高级经理人资格认证培训之战略管理能力
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企业战略管理中高层领导培训
谋战略赢未来 企业战略管理中高层领导培训
目录
01
02
03
04
战略基本概念 企业概略战术 战略管理概述 战略管理过程
01
战略基本概念
战略的概念
战略 来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
ENTERPRISE
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指 “谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进 行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政 治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来 说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代 表性的战略案例。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
微观环境分析
微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要 是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性 和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会 与威胁。采用的工具是：“五种力量模型”。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态势。
￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度
￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力
￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力
￭ 现金流 ￭ 项目盈利性
￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力
￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数
全员参与原则
战略管理决不仅仅是 企业领导和战略管理
部门的事，c 在战略管
理的全过程中，企业 全体员工都将参与。
全程管理原则
战略管理是一个过程， 大致包括以下步骤： 战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价
目录
01
02
03
04
战略基本概念 企业概略战术 战略管理概述 战略管理过程
01
战略基本概念
战略的概念
战略 来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
ENTERPRISE
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指 “谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进 行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政 治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来 说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代 表性的战略案例。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
微观环境分析
微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要 是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性 和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会 与威胁。采用的工具是：“五种力量模型”。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态势。
￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度
￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力
￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力
￭ 现金流 ￭ 项目盈利性
￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力
￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数
全员参与原则
战略管理决不仅仅是 企业领导和战略管理
部门的事，c 在战略管
理的全过程中，企业 全体员工都将参与。
全程管理原则
战略管理是一个过程， 大致包括以下步骤： 战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价
全国高级职业经理资质评价培训团队领能力课程
我能够……
做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。
督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标。
使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。
当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。
中
以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。
盟
要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。
的志向和情绪反应干扰工作。
我能够……
将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。
建立个人信誉。获得他人的信任。
当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利
的行动。
与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。
中
制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。
信 德
32
高级职业经理资质评价培训
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻发布会上语
• 据我们所知,
• 我们已经知道一些,
• 我们知道我们已经知道一些,
• 我们还知道,
• 我们有些并不知道,
• 也就是说,
• 我们知道有些事情我们还不知道,
• 但是,还有一些
• 我们并不知道我们不知道,
（3）公平理论：自己收入与付出 与他
人比较 相对因素
中 盟
信
德
14
高级职业经理资质评价培训
案例分析
• GE的杰克·韦尔奇与琼斯
中 盟 信 德 15
高级职业经理资质评价培训
三、群体、团队与沟通
中 盟 信 德 16
高级职业经理资质评价培训
建立实施战略的组织能力高层经理培训课件
团队建设
高层经理需善于组建高效团队，培 养团队成员的能力，提高团队整体 绩效。
沟通协调能力
高层经理需具备良好的沟通协调能 力，能够化解团队内部矛盾，促进 团队协作。
05
建立实施战略的组织能力的实践案 例
案例一：某科技公司的组织能力建设
总结词
科技驱动、创新引领
详细描述
某科技公司通过创新技术驱动，建立强大的研发团队，培养员工的技术能力和 创新思维，以应对快速变化的市场环境。同时，公司注重跨部门协作，提高组 织整体响应速度和执行力。
案例二：某零售企业的战略实施与组织变革
总结词
市场导向、灵活应变
详细描述
某零售企业根据市场变化快速调整战略，通过组织变革优化内部流程，提高运营 效率。企业注重员工培训和团队建设，培养员工的市场敏感度和团队协作精神。
案例三
总结词
人才培养、战略落地
详细描述
某制造企业重视高层经理的培养和选拔，通过战略管理实践提升团队的战略规划和执行能力。企业注重目标管理 和绩效考核，确保战略的有效落地和持续优化。
战略分析
高层经理应具备分析市场、 竞争者和行业趋势的能力， 为组织制定合理的战略。
战略选择
高层经理需根据战略分析 结果，选择适合组织的战 略方向和路径。
战略实施
高层经理需确保战略计划 的有效执行，并监控实施 过程。
高层经理的领导力与团队建设能力
领导力
高层经理需具备卓越的领导力， 能够激励和引导团队实现组织目标。
01
战略分析
包括环境分析、行业分析和内部 分析，旨在了解企业所处的环境 和自身的优势与劣势。
02
03
04
战略实施
将战略转化为具体的行动计划， 并组织资源以实现战略目标。
高级经理人资格认证培训战略管理能力课件
高级经理人资格认 证培训战略管理能 力课件
contents
目录
• 战略管理基础 • 战略分析技巧 • 战略制定与选择 • 战略实施与控制 • 战略领导力 • 案例研究与实践
01
CATALOGUE
战略管理基础
战略管理定义
战略管理
是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保 证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
。
战略控制的要素
包括设定控制标准、收集数据、对 比实际与标准、采取纠正措施等， 这些要素是确保战略控制有效性的 关键。
战略控制的方法
包括预算控制、审计控制、业绩评 价等，这些方法可以帮助企业及时 发现战略执行中的问题，并采取相 应的纠正措施。
变革管理
变革管理的定义
变革管理是指对企业战略变革的 过程进行规划、组织、领导和控
分析本公司当前战略的有效性
实践二
评估本公司战略与市场环境的适应性
实践三
优化本公司战略资源配置
实践四
提升本公司战略执行能力
THANKS
感谢观看
实施与控制
将战略转化为实际行动，并在实施过程中进 行监控和调整。
05
02
环境分析
对外部环境进行深入分析，识别机会和威胁 。
04
制定战略
根据企业使命、目标和内外部环境制 定实现目标的战略。
06
总结
战略管理是一个系统的过程，包括确定使命和 愿景、环境分析、设定目标、制定战略、实施 与控制等环节。
02
CATALOGUE
目标设定与执行
设定明确、可衡量的目标 ，并确保团队朝着目标努 力。
contents
目录
• 战略管理基础 • 战略分析技巧 • 战略制定与选择 • 战略实施与控制 • 战略领导力 • 案例研究与实践
01
CATALOGUE
战略管理基础
战略管理定义
战略管理
是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保 证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
。
战略控制的要素
包括设定控制标准、收集数据、对 比实际与标准、采取纠正措施等， 这些要素是确保战略控制有效性的 关键。
战略控制的方法
包括预算控制、审计控制、业绩评 价等，这些方法可以帮助企业及时 发现战略执行中的问题，并采取相 应的纠正措施。
变革管理
变革管理的定义
变革管理是指对企业战略变革的 过程进行规划、组织、领导和控
分析本公司当前战略的有效性
实践二
评估本公司战略与市场环境的适应性
实践三
优化本公司战略资源配置
实践四
提升本公司战略执行能力
THANKS
感谢观看
实施与控制
将战略转化为实际行动，并在实施过程中进 行监控和调整。
05
02
环境分析
对外部环境进行深入分析，识别机会和威胁 。
04
制定战略
根据企业使命、目标和内外部环境制 定实现目标的战略。
06
总结
战略管理是一个系统的过程，包括确定使命和 愿景、环境分析、设定目标、制定战略、实施 与控制等环节。
02
CATALOGUE
目标设定与执行
设定明确、可衡量的目标 ，并确保团队朝着目标努 力。
职业经理人资格评价能力测评办法
中国工程建设职业经理人资格评价能力测评办法根据《中国工程建设职业经理人资格评价标准》的规定和要求，为切实做好工程建设职业经理人资格评价过程中的能力测评，制定本办法。
一、职业经理人应具备的能力：1、基本能力：包括学习能力、写作能力、语言表达能力、思维分析和想象能力、社交能力等。
针对不同等级的职业经理人，基本能力的水平应有不同的要求。
2、职业能力：不同等级的职业经理人应具备不同的职业能力。
1）高级职业经理人应具备:贯彻执行和正确理解党和国家方针、政策能力；领导和管理能力；战略管理能力；经营决策能力；人力资源管理能力；创新能力；市场开拓能力；公共关系协调能力；应变与危机处理能力。
2）中级职业经理人应具备:目标管理能力；执行能力；沟通协作能力；组织管理能力；应变与适应能力；市场开拓能力；创新能力；学习能力;开发指导能力。
3）初级职业经理人应具备:学习能力、执行能力；分析能力；应变与适应能力；辅助管理能力；协作能力。
二、职业经理人应具备能力的测评标准：为了进一步提高职业经理人能力评价的科学化水平，不断改进职业经理人能力测评手段，努力提高职业经理人能力测评方法的实用性和可操作性，参照现代人才测评技术，编制《工程建设职业经理人能力测评模型》。
《工程建设职业经理人能力测评模型》对职业经理人应具备的能力项目分别进一步细化为若干子项目，并将各子项目确定为三个水平等级，根据各水平等级的定性表述制定能力测评的量化分值。
职业经理人能力测评模型分为“基本能力测评模型”和“职业能力测评模型”。
其中“职业能力测评模型”包括：“高级职业经理人能力测评模型”、“中级职业经理人能力测评模型”、“初级职业经理人能力测评模型”。
职业经理人能力测评模型确定的标准应作为职业经理人评价过程能力测评的衡量标准。
（详见《工程建设职业经理人能力测评模型》）三、能力测评的方式：职业经理人应具备能力的测评主要通过“申请人关于个人能力的自述报告”、“推荐单位对申请人能力的评价意见”、“专家对高级职业经理申请人撰写命题论文的评定”等三种方式对申请人的基本能力、职业能力从潜能和显能方面进行评价。
培养高层领导的战略规划能力
培养高层领导的战略规划能力在当今快速变化的社会和商业环境中，培养高层领导的战略规划能力变得至关重要。
战略规划能力是指领导者具备制定并实施长期战略目标的能力，它能够帮助组织做出明智的决策、应对挑战并实现可持续发展。
本文将探讨培养高层领导的战略规划能力的重要性和相关策略。
首先，培养高层领导的战略规划能力对组织的成功至关重要。
战略规划能力使领导者能够有长远的眼光，预见未来的趋势和挑战，并为组织制定适应变化的战略。
同时，战略规划能力能够帮助领导者基于全面的分析和评估做出明智的决策，提高组织的竞争力和创新能力。
通过培养高层领导的战略规划能力，组织能够更好地应对外部环境的变化，抓住机遇并迎接挑战。
其次，培养高层领导的战略规划能力需要注重学习和实践相结合。
战略规划能力不是天生的，而是通过学习和实践逐渐培养和提升的。
高层领导应该积极主动地学习战略规划的相关知识和技能，包括市场分析、竞争战略、资源配置等。
同时，他们还应该将学到的知识与实际工作相结合，通过实践不断地优化和完善战略规划能力。
组织可以通过定期组织培训和讨论会等方式来促进高层领导的学习和实践。
此外，培养高层领导的战略规划能力需要注重团队合作和多方参与。
战略规划往往涉及到组织的整体利益和长远发展，因此需要领导者与团队成员共同参与。
高层领导应该鼓励团队成员积极参与战略规划的过程，倾听他们的意见和建议。
通过多方参与，能够充分考虑到各种不同的观点和利益，制定出更加全面和有效的战略规划。
此外，团队成员之间的协作和合作也能够促进战略规划的顺利进行和实施。
最后，培养高层领导的战略规划能力需要注重持续创新和学习。
战略规划是一个不断变化和适应环境的过程，因此领导者需要不断进行创新和学习。
高层领导应该鼓励团队成员提出新的想法和创新，同时积极寻找外部的学习和创新机会。
通过持续创新和学习，领导者能够保持战略规划的前瞻性和竞争力，使组织能够在变化的环境中持续发展和取得成功。
综上所述，培养高层领导的战略规划能力对组织的成功至关重要。
高级经理人资格认证培训之战略管理能力课件
02
总体战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、价值观、 资源和能力等因素，以及外部环境的机会和威胁。
03
总体战略的制定需要平衡长期和短期目标，以及不同利 益相关者的需求和期望。
竞争战略
竞争战略是企业为了在特定市场或行业中获得竞争优势而制定的战略，它主要关注 如何与竞争对手进行差异化竞争。
竞争战略的制定需要考虑企业自身的优势和劣势，以及竞争对手的战略和行为。
战略管理的挑战与机遇
挑战
全球经济环境的不确定性、市场 竞争的激烈、技术创新的快速迭 代等。
机遇
新兴市场的崛起、可持续发展目 标的实现、数字化转型等。
个人与组织的发展
个人发展
提升战略思维能力、增强领导力、拓 展业务视野等。
组织发展
优化组织结构、提升企业核心竞争力 、实现可持续发展等。
未来展望
01
场竞争中获得优势，提高市场份额和盈利 能力。
促进企业可持续发展
1.C 通过战略管理，企业可以更好地应对外部环 境的变化，实现可持续发展。
总结
1.D 战略管理对于企业的发展至关重要，它能够
使企业在复杂多变的商业环境中保持领先地 位。
战略管理的基本步骤
01
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标。
高级经理人资格认证 培训之战略管理能力
课件
目录
• 战略管理基础 • 战略分析 • 战略选择与制定 • 战略实施与控制 • 战略管理案例分析 • 总结与展望
01 战略管理基础
战略管理定义
战略管理
是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企 业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并 依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。
高级经理人资格认证培训战略管理能力msncn
集中力量
击中要害
向深处发展
36
三简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
37
四重强原则
• 每个人;每个企业都不可避免的存在 弱点 不要过多关注自己的弱点;尽量 把自己的优势发挥出来
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
• 多品种生产的优势加强
4 新的集聚战略的企业细分产业的市场
32
战略管理的八大原则
1. 目标集聚原则 2. 价值效能原则 3. 简单原则 4. 重强原则 5. 无形资产原则 6. 客户价值最大化原则 7. 实验原则 8. 时间原则
33
一目标聚集原则
• 做好一件事;比做好几件事更容易;也 更容易成功
ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者
ROA
ROA
少
相对规模
相对规模
小
竞争优势的潜在规模
大
15
二 企业内部环境分析
财务分析
市场分析
竞争分析
人员分析
技术装备
资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力
市场潜力 生命周期 营销网络
市场地位
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2
什么是战略管理能力？
• “我整天的几乎没有几件事做，但有一件 做不完的事，那就是规划未来” ——杰克·韦尔奇
• 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 ——圣吉·比特
3
什么是战略管理能力？
战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师） = 战略管理能力
领导能力的核心力量=战略管理能力
4
战略分析能力
• 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分
散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
34
（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的
突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
3. 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展， 企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环 境变化所带来的挑战。
4. 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持 久地优势。
7
战略在企业管理中的地位
未来的投入 投入 生产过程
产出
未来的产出
生产管理 经营管理
战略管理
8
战略思考的基本观点
战略的基本观点
含
技术人员 素质
人员配置 状况
开发能力 装备水平 加工工艺 组装
16
绘制利益相关者图：权力动态性矩形
A 问题较少
C 力量强大但可预测
B 不可预测但可管理
D 危险最大
＊股东
＊供应商
内部利益 ＊管理层 ＊不同部门的员工
＊顾客
＊角行 外部利益相关者
17
价值链分析
价值链
公司基础设施
支
人力
管理
持
活
技术 开发
供 应 战 略
市场 营销 战 略
人力 资源 战 略
研发 战 略
财务 战 略
29
企业内部战略架构
市场、客户 及产品
人力资源及 组织架构
企业战略
业务流程
信息技术
30
企业成长战略
成长领域
成长动力
成长速度
成长管理
四个有利原则 五种成长力量 成长速度
成长管理
• 有利于提升
公司的核心 能力 • 有利于增强 已有的市场 地位 • 有利于共享 和吸引更多 的资源 •有利于客户成 长
成本领先
成为其产业中的低
战略
成本生产厂商
标新立异 力求在客户广泛重
视的一些方面在产 战略 业内独树一帜
目标集聚 战略
选择产业内一种或 一组细分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务
1.成本领先的地位无法保持 • 竞争对手模仿 • 技术变革 • 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营歧异性的相应地位丧失
⑥ 业务①、②作为主营业务 ⑦ 业务③、④作为委托加工业务 ⑧ 业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则 • 集中优势兵力，各个歼灭敌人 • 将所有财力、人力、物力集中
于主营业务上 • 扬长避短 • 只做自己擅长的业务：
业务①、② • 巧借他人之力，以四两拨千斤 • 业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利 用他人优势 • 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、 有步骤进行
功能性管理指产、销、人、研发、财等管理
领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的
战略能指导功能 性的管理政策
战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项指导功能性政策的角色，透过战略 的指导性功能的作用，使组织中的每一个部
门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一
致，发挥整合效果。
10
产业现状分析
国际 现状
21
(四) 企业总体战略
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
1
课程规划
• 培训对象 高级经理人
• 培训目的 掌握战略管理能力
• 培训课时·12小时 • 培训内容→ → →
• 战略分析能力 • 战略规划能力 • 战略思维能力培养 • 战略主持能力 • 战略管理能力素养 • 规避战略管理者常犯
的错误 • 战略管理能力案例·张
瑞敏战略管理能力与 海尔战略
义
战略代表填补愿景 与现状差距的一系
列手段
愿景 差距
现状
如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成 愿景，就是我们要拟定的长期战略。
环境变化分析
战略界定了企业在 环境中的生存于发
展的空间
机会及威胁探索 战略形成
资源、竞争的分 析与评价
如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者
利润
动 采购
内部 后勤
生产经 外部
营
后勤
市场销
售
服务
利润
基本活动 18
雷达分析图
注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报 酬率；（3）销售利税率；（4）成本费 用率
安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7） 资产负；（8）所有者权益比率；（9） 利息保障倍数。
流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款 周转率；（12）存货周转率。
成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本
1.经营歧异性无法保持
• 竞争对手效仿
• 歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧 异性的经营
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
• 结构侵蚀
• 需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
• 市场与其它市场的差异减少
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略 (一) 战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
第一部分
5
什么是企业战略-1
• 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的 筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点：
6
什么是企业战略-2
1. 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战 略的出发点和归宿。
2. 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长 期的目标。
核心企业：该通信企业 上、下游企业 其他产业企业
组多 建角 大化 集发 团展
业务①、②、③、④、⑤ 作为主营业务 向其他产业拓展
22
战略规划能力
第二部分
23
战略架构
远远景 景
集团战略
பைடு நூலகம்
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生产、 采购……
维持互动的关系。
9
续下页
接上页
战略代表重点的 选择
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。
战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
38
（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等
• 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形
资产只代表过去
39
（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。
• 裁减客户，集中到一个目标客户群。
40
（七）时间原则
• 我们通常高估一年能做到的事情， 而低估十年能做成的事情
• 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。
• 做企业是马拉松，不是百米赛跑
41
（八）实验原则
• 做企业就是做管理实验 • 根据成功/失败调整行动 • 成功：首先意味着生存
35
集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
36
（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
37
（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。
ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者
ROA
ROA
少
相对规模
相对规模
小
竞争优势的潜在规模
大
15
(二) 企业内部环境分析
财务分析
市场分析
竞争分析
人员分析
技术装备
资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力
市场潜力 生命周期 营销网络
市场地位
替代品 威胁
潜在 进入者
什么是战略管理能力？
• “我整天的几乎没有几件事做，但有一件 做不完的事，那就是规划未来” ——杰克·韦尔奇
• 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 ——圣吉·比特
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什么是战略管理能力？
战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师） = 战略管理能力
领导能力的核心力量=战略管理能力
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战略分析能力
• 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分
散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
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（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的
突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
3. 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展， 企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环 境变化所带来的挑战。
4. 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持 久地优势。
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战略在企业管理中的地位
未来的投入 投入 生产过程
产出
未来的产出
生产管理 经营管理
战略管理
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战略思考的基本观点
战略的基本观点
含
技术人员 素质
人员配置 状况
开发能力 装备水平 加工工艺 组装
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绘制利益相关者图：权力动态性矩形
A 问题较少
C 力量强大但可预测
B 不可预测但可管理
D 危险最大
＊股东
＊供应商
内部利益 ＊管理层 ＊不同部门的员工
＊顾客
＊角行 外部利益相关者
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价值链分析
价值链
公司基础设施
支
人力
管理
持
活
技术 开发
供 应 战 略
市场 营销 战 略
人力 资源 战 略
研发 战 略
财务 战 略
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企业内部战略架构
市场、客户 及产品
人力资源及 组织架构
企业战略
业务流程
信息技术
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企业成长战略
成长领域
成长动力
成长速度
成长管理
四个有利原则 五种成长力量 成长速度
成长管理
• 有利于提升
公司的核心 能力 • 有利于增强 已有的市场 地位 • 有利于共享 和吸引更多 的资源 •有利于客户成 长
成本领先
成为其产业中的低
战略
成本生产厂商
标新立异 力求在客户广泛重
视的一些方面在产 战略 业内独树一帜
目标集聚 战略
选择产业内一种或 一组细分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务
1.成本领先的地位无法保持 • 竞争对手模仿 • 技术变革 • 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营歧异性的相应地位丧失
⑥ 业务①、②作为主营业务 ⑦ 业务③、④作为委托加工业务 ⑧ 业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则 • 集中优势兵力，各个歼灭敌人 • 将所有财力、人力、物力集中
于主营业务上 • 扬长避短 • 只做自己擅长的业务：
业务①、② • 巧借他人之力，以四两拨千斤 • 业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利 用他人优势 • 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、 有步骤进行
功能性管理指产、销、人、研发、财等管理
领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的
战略能指导功能 性的管理政策
战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项指导功能性政策的角色，透过战略 的指导性功能的作用，使组织中的每一个部
门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一
致，发挥整合效果。
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产业现状分析
国际 现状
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(四) 企业总体战略
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
1
课程规划
• 培训对象 高级经理人
• 培训目的 掌握战略管理能力
• 培训课时·12小时 • 培训内容→ → →
• 战略分析能力 • 战略规划能力 • 战略思维能力培养 • 战略主持能力 • 战略管理能力素养 • 规避战略管理者常犯
的错误 • 战略管理能力案例·张
瑞敏战略管理能力与 海尔战略
义
战略代表填补愿景 与现状差距的一系
列手段
愿景 差距
现状
如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成 愿景，就是我们要拟定的长期战略。
环境变化分析
战略界定了企业在 环境中的生存于发
展的空间
机会及威胁探索 战略形成
资源、竞争的分 析与评价
如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者
利润
动 采购
内部 后勤
生产经 外部
营
后勤
市场销
售
服务
利润
基本活动 18
雷达分析图
注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报 酬率；（3）销售利税率；（4）成本费 用率
安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7） 资产负；（8）所有者权益比率；（9） 利息保障倍数。
流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款 周转率；（12）存货周转率。
成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本
1.经营歧异性无法保持
• 竞争对手效仿
• 歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧 异性的经营
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
• 结构侵蚀
• 需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
• 市场与其它市场的差异减少
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略 (一) 战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
第一部分
5
什么是企业战略-1
• 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的 筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点：
6
什么是企业战略-2
1. 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战 略的出发点和归宿。
2. 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长 期的目标。
核心企业：该通信企业 上、下游企业 其他产业企业
组多 建角 大化 集发 团展
业务①、②、③、④、⑤ 作为主营业务 向其他产业拓展
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战略规划能力
第二部分
23
战略架构
远远景 景
集团战略
பைடு நூலகம்
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生产、 采购……
维持互动的关系。
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续下页
接上页
战略代表重点的 选择
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。
战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
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（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等
• 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形
资产只代表过去
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（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。
• 裁减客户，集中到一个目标客户群。
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（七）时间原则
• 我们通常高估一年能做到的事情， 而低估十年能做成的事情
• 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。
• 做企业是马拉松，不是百米赛跑
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（八）实验原则
• 做企业就是做管理实验 • 根据成功/失败调整行动 • 成功：首先意味着生存
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集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
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（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。
ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者
ROA
ROA
少
相对规模
相对规模
小
竞争优势的潜在规模
大
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(二) 企业内部环境分析
财务分析
市场分析
竞争分析
人员分析
技术装备
资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力
市场潜力 生命周期 营销网络
市场地位
替代品 威胁
潜在 进入者