项目管理五大过程组项目控制48页
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组PMBOK项目管理过程一、启动过程组1．从可行的项目列表中选择项目2．选择项目经理3．决定项目经理的权限4．收集历史信息5．将大型项目划分为阶段6．识别高层次（High-level）的利害关系者，他们的影响力和风险承受度7．将利害关系者的需求needs、需要wants和期望expectations转化为具体要求requirments8．确保书面记录商业需求9．书面记录项目假设Document assumptions10．书面记录制约因素（如资源，进度表，成本）11．确保产品范围与最终的实际需要相一致（as final as practical）12．理解项目是如何融入到组织战略目标中去的13．确定项目目标和产品目标14．促进相互冲突目标的决议15．熟悉公司文化和结构，因为其与项目相关16．寻找目前拥有的过程和标准17．理解组织进行商业活动的方式，以及已用于项目的程序和政策18．制定高层次项目计划19．完成项目进度表和预算的量级估算（order-of-magnitude estimate）20．确定项目章程的形式，以及为何要使用此形式等21．与利害关系者和客户协调项目启动事宜22．与客户和其他相关人员确定验收标准，以及项目中应该涉及的事项23．确定启动项目的组织24．书面记录任何已知风险25．确定需要的所有里程碑26．确定范围的控制方式27．敲定项目章程28．获得项目章程的正式批准29．建立初步的项目范围说明书二、规划过程组1．确定范围、时间、成本、风险、质量，过程改进和采购等计划的制定方法，并将其纳入每个知识领域的管理计划中去2．细化项目启动时的要求，使其更为具体3．建立一个项目可交付成果的描述，和需要完成这些可交付成果所需的工作（项目范围说明书）4．在进一步制定计划前，用项目范围说明书来获得干系人对最终范围的批准5．确定团队6．将工作分解成更小，更便于管理的部分（WBS）7．在工作分解结构词典中描述每个工作包的细节信息，以便被分派去做工作的团队成员理解，减少镀金8．如有必要，将WBS中的工作包分解为活动清单9．将活动排序，并确定前置任务和后续任务10．估算资源11．与经理们会晤并取得资源承诺12．确定估算的精确度13．估算活动的时间和成本14．估计出无进度压缩的项目持续时间15．制订初步的进度计划（进度表）16．制订初步的预算17．确定质量标准与衡量质量绩效的标准18．确定项目应遵循的过程，以便减少监督管理工作，提升质量和和运用标准19．明晰角色和职责，使所有团队成员和利害关系者明白他们在项目中扮演的角色，以及他们要做什么工作20．确定你需要从其他项目得到哪些信息，以及你能提供哪些信息给其他项目21．与其他利害关系者磨合以理解他们的沟通要求22．完成风险识别、定性和定量风险分析及风险应对计划23．交互—回头，制定出能获得批准的、实际可行的、正式的项目管理计划24．确定要购买什么25．准备采购文件26．寻找与本项目有关的其他项目之间积极和消极的交互影响27．确定你将如何执行和控制所有的管理计划28．制订项目绩效测量计划，明确测量标准，测量时间以及对测量结果的理解29．确立你要召开哪些会议、使用哪些报告或其他活动来确保项目按项目管理计划执行30．确定如何改进项目过程31．通过进度表网络分析、多方案分析、确认目标可实现等，制订最终的项目管理计划和绩效衡量基准32．从发起人、团队和资源经理处得到项目管理计划的正式批准33．与所有的关键利害关系者、团队、团队成员的经理、客户一起召开启动会议（Kickoff Meeting），确保所有人都同步并取得他们的支持三、执行过程组1．设定并管理所有利害关系者的期望2．确保对工作的共同理解3．执行原先的项目管理计划或因变更而更新的项目管理计划4．完成工作包5．收集并书面记录经验教训6．建立并管理沟通渠道7．评估团队的有效性8．执行经批准的变更、纠正行动、预防措施和缺陷补救9．执行质量保证程序10．制作项目报告11．举行团队建设活动12．在团队会议上遵守规则13．为团队成员获取所需的培训14．发布信息15．消除障碍16．实现满足要求的工作成果17．与经理会面，重新确认资源的承诺18．当经理们的资源用于项目时，保持与他们的联络19．确认项目资源与项目管理计划一致20．管理项目过程21．指导、辅助、沟通、领导、商谈、帮助、辅导22．利用你的技术知识23．使用工作核准系统批准工作包的开始和完成时间24．举行进度会议25．发送和接受信息26．把精力集中在预防问题上，而非救火27．确保所有的团队成员都有完成工作所需的技能，信息和设备28．将精力放在寻找获批准的项目管理计划的例外之处，而非检查每个团队成员的工作或为他们做“保姆”29．推荐变更和纠正行动，并交与整体变更控制处理30．遵循组织的政策、策略和程序31．提升各过程的效率32．建议采取行动来增加项目执行组织的效率33．确定项目活动是否符合过程、政策和程序34．确保项目管理计划的一致性35．确保所有人都能集中精神完成项目章程、要求或产品范围、项目范围、商业目标和项目管理计划36．当发生严重问题时，重新评估项目的商业目标37．解决问题38．执行计划的认可和奖励系统39．确定在计划中无法注名的项目团队成员40．执行经批准的过程改进活动41．执行应急计划（包含在项目计划中的），或采取权变措施42．要求卖方对采购文件进行回应43．审查投标和报价，并选择卖方44．支出和监控项目资金四、监控过程组1．根据项目绩效测量计划测量项目绩效2．与绩效衡量基准做比较3．确定偏差，以及它们是否有足够的理由需要采取纠正行动或变更4．判断并确定哪些偏差是重要的5．请求变更、推荐缺陷补救措施、预防措施和纠正措施6．通过整体变更控制批准变更、缺陷补救措施、预防措施和纠正措施7．使用冲突解决技巧来促进冲突的解决8．做出预测9．实施配置管理10．控制进度、成本和质量在基准内11．使用问题登记簿12．细化控制限制13．举行项目控制会14．识别问题的根源15．对项目管理计划进行更新16．从客户处获取可交付成果的正式验收17．识别重新计划的需要18．管理时间和成本储备19．重新计算项目需要多少成本及其持续时间20．当需要时获取额外的资金21．进行定期的检查22．进行接受或拒绝工作的决策23．评估纠正措施的有效性24．重新评估项目控制系统的有效性25．花费时间试着提升质量26．从利害关系者处得到信息，以决定项目控制基准是否需要更新27．识别和分析趋势28．在风险审计中评估风险应对的有效性29．识别新出现的风险30．重新分析现存风险31．使用里程碑作为项目控制的关键点32．观察33．衡量单个团队成员的绩效34．向所有利害关系者报告绩效35．使用偏差分析报告，在小问题变严重前纠正它们36．计算完工尚需估算37．使用并阐明挣值计算38．使用质量控制工具—检查、帕累托图、鱼骨图39．实施项目绩效评估40．识别项目管理计划中的偏差41．控制变更42．确保只有经批准的变更才能被执行43．与变更控制委员会会晤44．管理利害关系者45．管理合同46.举行状态审查会五、收尾过程组1．确认项目中的所有要求都已得到满足2．核实并书面记录项目或项目阶段满足了计划过程组中制定的完成或验收标准3．从客户处获得项目产品的正式的（法律）签署4．书面记录项目早期终止的原因5．做最终的支付并完成成本记录6．收集经验教训7．更新项目记录8．确保所有的项目管理过程都已完成9．基于经验教训，更新公司过程、程序和模版10．将团队成员获得的新技能加到人力资源记录中去11．实施采购审计12．制定收尾程序13．完成合同收尾和行政收尾14．分析并书面记录项目的成功和效率15．建立并发布最终的项目绩效报告16．编制索引并存档项目记录17．衡量客户的满意度18．交付已完成的可交付成果给运营单位和维持单位19．释放资源20．庆祝项目圆满完成。
项目管理的五大过程组
项目管理的五大过程组
项目管理的五大过程组是指项目管理周期中的五个主要阶段，其包括：
1.启动过程组：确定项目的背景、目标、范围和可行性等，以及组建项目团队等。
2.规划过程组：确定项目目标、可交付成果和资源需求，编制项目计划、时间表和预算，识别和管理潜在的风险等。
3.执行过程组：实施项目计划，指导和协调项目团队和资源，开展项目中的活动和任务，监督和控制项目进展等。
4.监控过程组：监控项目进展，定期检查项目的成本、进度、质量和风险等方面的问题，及时纠正和控制不良的趋势，使项目能够顺利地达到预期目标。
5.收尾过程组：结束项目，完成项目可交付成果，执行项目交接和总结工作，进行项目收尾和结算。
以上五个过程组是项目管理的核心，并且相互关联、相互依赖，需要进行有效的协调和管理才能实现项目的成功交付和实现目标。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目管理过程组包括的五大过程
项目管理过程组包括的五大过程项目管理，这门学问听起来高大上，其实就像咱们日常做饭一样，得讲究个步骤和火候。
说到项目管理，那可是个大工程，五大过程组，每个环节都不可忽视。
先说说计划阶段，这可是整个项目管理的“开胃菜”。
你得有个清晰的蓝图，就像做菜前要准备好食材一样。
这个阶段，你得把项目的目标、范围、预算、时间线这些都规划好，就像给大厨准备好了菜谱一样。
然后，就得开始动手了，这个动手可不是随便动，而是得按照计划一步步来，就像炒菜一样，不能急，得慢慢来，火候也得掌握好。
接下来是执行阶段，这个阶段就像是炒菜的中段，你可以看到成果逐渐成型。
在这个阶段，你得严格按照计划来，就像按菜谱炒菜一样，不能随意改变。
还得注意团队的协作，就像大厨需要帮手一样，大家一起才能把菜做好。
然后是监控阶段，这个阶段就像是炒菜的后段，你得看看成果怎么样，有没有偏离原来的计划。
在这个阶段，你得时刻关注进度，就像看菜熟没熟一样，得及时调整。
还得处理一些突发的问题，就像解决菜里的小虫子一样，要及时处理。
最后是收尾阶段，这个阶段就像是炒菜的最后一步，你得把菜做得漂亮，让人满意。
在这个阶段，你得总结经验教训，就像厨师收拾厨房一样，要把好的经验和不好的都记下来。
还得给客户一个交代，就像把菜端给客人一样，得让客户满意。
这五大过程组就像是炒菜的五个步骤，缺一不可。
只有把这五个步骤都做到位，才能做出一盘色香味俱全的好菜。
项目管理也是一样，只有把这五大过程都做好，才能确保项目的顺利进行。
所以，朋友们，项目管理可是一门大学问，得用心去学，用情去做。
别小看了这五大过程组，它们可是项目管理的核心，缺一不可。
只要我们用心去做，就能像大厨一样，做出一盘好菜，让项目顺利进行。
项目管理的5大过程组
项目管理的5大过程组《项目管理的5大过程组》在企业的运营和发展中，项目管理可是相当重要的一环。
就好比搭建一座高楼大厦，从最初的规划到最后的落成，每一步都得精心安排。
那项目管理里有5大过程组，就像大厦建造的不同阶段，缺了哪一步都不行。
**一、启动过程组**这就像是项目的种子发芽阶段。
在这个阶段，得确定项目的目标是啥。
比如说一家公司要开发一款新的手机APP，那这个APP的功能定位、面向的用户群体等就是在启动过程组要明确的。
为啥这个阶段这么重要呢？要是目标都不明确，后面的工作就像是没头的苍蝇，到处乱撞。
就像你要去旅行，却不知道目的地是哪里，那你收拾行李、规划路线都无从下手啊。
而且在这个阶段，还得初步评估项目的可行性，看看公司有没有足够的资源，技术上能不能实现等。
这就像是你在考虑去某个遥远的地方旅行时，要看看自己有没有足够的钱、有没有合适的交通工具一样。
**二、规划过程组**一旦项目启动了，就来到了规划过程组。
这可是项目的蓝图绘制阶段。
这个阶段要详细规划项目的范围，也就是要确定APP里到底有哪些功能模块，哪些功能是优先开发的。
同时，要制定项目的进度计划，什么时候完成需求分析，什么时候开始编码，什么时候进行测试等。
这就好比是给大厦建设制定一个详细的施工时间表。
另外，资源分配也在这个阶段进行，谁来负责设计界面，谁来负责编写代码，就像给大厦建设分配不同的施工队伍一样。
要是规划不好，可能会导致资源浪费，进度延误。
就像施工队伍安排不合理，有的地方人太多闲着，有的地方却没人干活，大厦啥时候能建成呢？**三、执行过程组**这是项目的实干阶段。
按照之前规划好的蓝图，各个团队就开始行动了。
开发人员开始编写代码，测试人员准备测试环境等。
在这个过程中，要保证团队成员之间的沟通顺畅。
还拿APP开发来说，开发人员如果遇到了技术难题，得及时和技术专家或者其他同事沟通，不然就会卡在那里，影响整个项目的进度。
这就好比是大厦建设中，不同工种的工人之间要配合好，要是泥瓦匠不跟水电工沟通好，后期可能就得返工，那多麻烦啊。
请简述项目管理的5个过程组及其关系
请简述项目管理的5个过程组及其关系项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行、监控和控制项目的各个方面，以实现项目目标。
项目管理过程包括五个过程组，分别是：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
这五个过程组相互关联，构成了项目管理的完整生命周期。
在本文中，将详细介绍每个过程组及其关系。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，也是最重要的过程组之一。
它包括下列步骤：1. 识别项目：确定项目的目标、范围和预算，以及项目的业务需求。
2. 制定项目章程：制定项目章程是为了确立项目的目标、范围和预算，以及项目的业务需求和约束条件。
项目章程是项目管理计划的基础。
3. 确定项目经理：确定项目经理是为了确保项目有一个负责人，负责项目的规划、实施和监督。
4. 组建项目团队：组建项目团队是为了确保项目有一个高效的团队，能够顺利地完成项目的各个阶段。
启动过程组是项目管理的第一个过程组，也是最重要的过程组之一。
它为项目管理提供了基础，确保项目的顺利实施。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的第二个过程组，它包括下列步骤：1. 制定项目管理计划：制定项目管理计划是为了确保项目的目标、范围和预算得到实现。
项目管理计划包括项目计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通管理计划等。
2. 确定项目范围：确定项目范围是为了确保项目的目标和业务需求得到满足。
项目范围包括项目目标、项目任务、项目成果等。
3. 制定项目进度计划：制定项目进度计划是为了确保项目的目标和业务需求能够按时实现。
项目进度计划包括项目阶段、项目任务、项目进度等。
4. 制定项目成本计划：制定项目成本计划是为了确保项目的目标和业务需求能够在预算范围内实现。
项目成本计划包括项目预算、项目成本控制等。
规划过程组是项目管理的核心过程组之一，它为项目管理提供了详细的规划，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的第三个过程组，它包括下列步骤：1. 实施项目管理计划：实施项目管理计划是为了确保项目的目标、范围和预算得到实现。
项目管理的五个主要过程组
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
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（A）概要报告和详细报告
（B）概要级、项目管理级、业务管理级报告
（C）一级、二级、三级报告
（D）进展报告、质量报告、费用报告
三、费用控制
1、基本概念
项目费用控制是用于保证项目的各项工作在预算或 可接受范围内进行，用于控制预算变更。
费用控制必须考虑与进度控制、质量控制、范围控 制等相协调。
费用控制中常用的文档： 进展报告（使用方法：开支表、直方图、S曲线）
正措施。测量技术有：
绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
（3）补充计划编制
补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起 的对WBS的修改进行记录，或者对替代方法进 行分析。
习题
1、项目要求发生变化，首要源于（ B ）。 （A）设计变化 （B）业主需求变化 （C）工艺技术变化 （D）经营环境变化 2、范围变更控制的依据有（ C ）。 （A）范围变更控制系统 （B）绩效测量 （C）范围管理计划 （D）补充计划
变更申请（形式：口头或书面、直接或间接、外部或 内部、强制性或可选择性）
2、费用控制原理及过程 （1）费用控制的原理：P167图12-3 （2）费用控制的过程
①监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差 ②确保所有适宜的更改已经在费用曲线中准确记录下来 ③通知相关部门（更改申请） ④进行控制
3、费用偏离计划的判断原则和方法 费用偏离的计算步骤： ①确定计算的时间点t； ②确定t时刻预算费用； ③确定t时刻发生的实际费用； ④计算t时刻费用偏差。
定量分析：因素差异分析法
5、项目费用控制软件的基本知识
（1）Primavera Project Planner(P3)
功能最强大的项目管理软件，费用最贵为工程项目量身定做 的软件，用于项目进度计划、动态控制、资源管理和费用控 制的综合管理。用于大型复杂的工程，或者多项目管理。
费用控制方面:可以进行挣值分析，跟踪预算、本期实际费用、 累计实际费用、完成百分比等等。
范围变更控制必须同整体、进度、费用、合同变更控制等过 程紧密结合。
范围变更出现后，应通知有关项目利益相关者及时采取相应 措施。
2、影响范围变更的因素
范围变更请求可能由不同的来源提出，变更可能是扩展项目 范围、也可能是缩小项目范围，其影响因素包括以下方面： 项目要求发生变化
工艺技术变化
人员变化
项目设计变化
二、项目进度控制
1、项目进度的影响因素 ①人力资源 ②其他资源（材料、设备、资金、质量问题） ③环境（不良的气候条件、不可预见的地址条件） 2、项目进度调整的基本方法(P79) ①改变相关工作之间的逻辑关系
各工作的逻辑关系与作业方法有关，常见的作业方法：依次作业、平行 作业、流水作业。
②改变相关工作的持续时间 ③改变工作的起止时间
项目范围控制 项目进度控制 项目费用控制 项目质量控制 项目沟通控制 项目风险控制
一、范围控制
1、项目范围控制概述
项目范围控制涉及到更改项目范围。
项目范围规定了为得到项目的产品或服务而要做的工作，包 括：产品要求、产品范围、产品说明。
进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、变更 请求和范围管理计划为依据，利用范围变更系统、绩效测量 和补充计划编制作为变更控制的工具。
文档建立原则与要求
变更过程可以是正式的或非正式的，对于大型或者 复杂项目，应采用正式的形式。
就是说：所有的变更都要采用正式的变更申请表， 以书面的形式提出。
控制过程要建立的文档： 1）范围管理计划 2）信息控制制度 3）资源清单 4）账号编号
（2）绩效测量： 用于帮助评估发生的偏差的程度。
范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏 差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠
（2）Microsoft Project
微软公司开发，应用最广泛、以进度计划为核心的项目管理 软件。易学易用，价格低廉。
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录、检查结果、项目进度现状和发展趋
势等有关内人的最简单的报告形式。
项目进展报告根据不同的报告对象，确定不同的编制范围
和内容，分为： 项目概要级进度控制报告——以整个项目整体为对象 项目管理级进度控制报告——以分项目为对象 业务管理级进度控制报告——以某重点部位或问题为对象
3、项目进展的跟踪
对项目进展状态进行观测跟踪的方法有日常观测跟踪和 定期观测跟踪。
（1）日常观测跟踪 实际进度前锋线记录法、图上记录法、报告表法 （2）定期观测跟踪
✓观测关键工作的进度、关键线路的变化 ✓观测非关键工作进度 ✓检查逻辑关系的变化情况、
✓有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。 （3）项目管理软件跟踪
项目进展报告的主要内容？？
5、进度控制软件
习题
1、对项目进展状态进行观测跟踪的结果是（ C ）。
（A）记录
（B）表格
（C）进度报告
（D）图形
2、 检查工作之间逻辑关系变化情况，是为了（ D ）。
（A）挖掘潜力 （B）优化资源
（C）掌握进展动态 （D）适时调整
3、根据报告层次不同，项目进展报告可分为（ B ）。
项目控制
项目控制工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管 理计划中确定的绩效目标的过程。
项目控制的目的是确保项目按照既定的划执行，从而有效 地实现项目目标。
需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、 进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程 的输入。
CONTENTS
T时刻费用偏差=t时刻预算费用-t时刻发生的实际费用
（费用积累曲线P81） 结果：超支、节约 预算费用：从费用基准计划和预算变更中得到 实际费用：从费用控制部门得到
4、费用偏离计划的因素分析
费用偏离计划的情况
超支 节约
产生费用偏离的因素 产生费用偏离的因素
宏观、微观 项目外、项目内 技术、管理、时间 定性分析：因果关系分析图
经营环境变化
3、范围变更控制方法
范围变更控制的工具和方法主要有：
范围变更控制系统、绩效测量、补充计划编制
（1）范围变更控制系统： 定义了控制项目范围变更的有关程序，是执行修改项目范围 时应遵循的系列程序和方法，包括：
文档工作、跟踪系统、对于授权变更所需要的审批层次。
①文档工作 ②跟踪系统 ③授权变更的审批层次