(企业管理战略)国际工程承包公司发展战略规划
建筑公司发展计划
建筑公司发展计划一、公司主要经营理念公司以＂顾客所想的，是我们所做的＂为基本经营理念，以＂质量为本、争创一流、服务社会＂为企业经营方针,以一流的质量、一流的管理、一流的装备、安全文明的施工，建设一流的工程、创建一流的企业，在为服务客户的同时壮大自己, 实现全体股东的利益最大化，全体员工的价值最优化。
二、公司的发展战略（一）市场开拓战略1、＂立足华东、西进北上＂华东地区作为我国最富经济活力的地区之一，其基本建设规模总量历年来居全国之首,市场总量和市场潜力巨大。
公司将继续加大华东市场的开发力度，不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力,巩固和扩大该地区市场占有率。
国家西部大开发战略的实施和北京申奥的成功,为西北、华北地区的发展提供了契机.作为公司的战略发展重点,公司将以北京、西安、重庆为华北、西北、西南市场的桥头堡，率先进入这三大城市的市政工程和公路工程市场，并建立良好的市场信誉，为公司更好的实施西进北上战略奠定基础。
2、＂以点带面、向下延伸＂中心城市业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进, 在城镇设施由中心城市延伸至中小城市时取得经验优势和市场信誉优势。
因此，公司确立了＂从大城市到中小＂的发展思路，以大城市为点,以中小城市为面，稳固中心城市业务，并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉，积极拓展中小城市市场.中小城市市场的开拓既能充分利用公司的资源, 也可以为公司带来较大业务,保持公司业务的稳步发展。
(二）产业发展战略长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验, 保持的行业先进水平，在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力。
未来几年内，公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要,采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入、提高装备水平等举措，提升公司竞争实力,进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业，并适时发展房屋建筑、建筑装饰装修、轨道交通等工程，并且以路桥-泽国一级公司项目为契机，以BOT、BOOT、BLT 等多种方式更加深入的进入城镇基础设施的投资、建设、经营和管理领域,将公司建成以工程施工为主，其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。
3～5年企业发展战略规划
企业发展战略规划3～5 年战略规划目录第一章愿景、使命和目标. 11.1. 某集团愿景. 11.2. 某集团使命. 11.3. 各功能体系定位. 11.4. 某集团的总体目标. 21.5. 某集团的阶段目标. 3第二章科研定位与措施. 52.1. 科研开发体系战略目标与定位. 52.1.1. 科研开发体系战略目标. 52.1.2. 科研开发体系战略定位. 62.2. 科研开发体系运作模式设计. 92.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 102.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 102.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17 2.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 232.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 232.2.2.1. 解析课题承包制. 242.2.2.2. 引入项目运作制. 272.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 292.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 292.3.1. 对科研开发人员的考核. 302.3.2. 对科研开发人员的激励. 31第三章产业化战略措施. 323.1. 措施总体概述. 323.2. 中短期具体措施. 333.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 363.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 373.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 393.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 413.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 433.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 463.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 493.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 513.3. 中长期具体措施. 573.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 601.6. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63第四章行业定位与运作模式. 662.4. 行业服务体系战略定位. 662.1.3. 行业服务功能定位. 662.1.4. 行业服务业务定位. 682.1.5. 行业、产业与科研的定位. 692.1.6. 行业服务战略定位总结. 702.5. 行业服务运作模式设计. 722.6. 行业服务运作模式实施步骤. 742.2.3. 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 742.2.4. 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 752.2.1.4. 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 752.2.1.5. 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 762.2.5. 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 762.2.2.4. 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 772.2.2.5. 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 782.2.6. 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 802.3.3. 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 802.3.4. 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 812.3.5. 打造集团其他产业的营销平台. 82第五章战略计划实施表. 83本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
浅论新形势下工程公司的发展思路
浅论新形势下工程公司的发展思路黄泽中国成达工程有限公司成都610041为了在激烈竞争的国内外市场环境中抢得先机、赢得持续发展的优势，工程公司必须结合自身特长建立和增强核心竞争力。
本文探讨新形势下工程公司要解放思想科学谋划，秉承“技术是核心，管理是关键， 人才是保障”的宗旨，根据战略目标和内外环境的变化，审时度势、顺时而动，优化管理模式，使之与国内外市 场环境的变化相适应。
关键词工程公司发展核心技术管理1工程公司所处新形势伴随我国改革开放的推进和国家经济的快速发展，勘察设计行业经历了三次转型和十余年的 高速发展，大型的工程勘察设计院都基本转变为 与国际接轨的提供工程技术综合服务的工程公司，并且大多数采用了矩阵型组织结构。
在这十多年 里我国的工程项目管理取得了显著的成绩，但也 存在着质量事故、工期拖延、费用超支等系列问 题。
这表明在项目管理这个领域我国与西方发达 国家相比还有相当差距，具体表现：①工程项目 管理的观念淡薄，法制不健全；②工程项目管理 的工作范围有待扩展；③竞争中过分重视价格的 作用；④不重视项目的可行性研究；⑤缺少项目 管理素质高的复合型人才；⑥组织关系复杂、协 调工作量大、责任不明、分工不确切、重进度、 轻质量、计划不落实、合同存在漏洞等。
在经济 高速的增长期，很多的矛盾和问题往往都被掩盖 或忽略了。
当前我国经济发展进入增长换挡、结构调整 和前期刺激政策消化的“三期叠加”时期，增长 换挡就意味着减速成为必然，结构调整就意味着 产能过剩、行业收缩，前期刺激政策消化就意味 着刺激政策的累积效应和溢出效应还在发生作用， 这就使得经济结构调整难度加大。
在国内市场方 面，市场严重急剧萎缩，竞争已经达到了白热化。
在国际市场方面，一是全球合同额增速放缓，二 是“一带一路”沿线国家合同额增速和在全球业 务中的占比增长明显。
这表明在国内市场急剧萎缩、全球合同额增速放缓的情况下，对于中国企业来讲，总的市场盘子变得更小了，而“一带一 路”沿线国家增速和份额提升，说明中国企业的 竞争向这些市场集中，而在非传统市场的国家和 地区，业务拓展并不得力，因此在国际市场的竞 争形势也趋于更加严峻。
企业发展战略规划范本某建筑业集团企业发展战略规划
某建筑业集团企业发展战略规划根据国家建设部特级企业新标准的要求以及河北省建设厅《关于加快重点支持大型建筑业集团发展的政策措施》精神，结合鹏达集团的实际，制定企业发展战略规划。
一、指导思想及总体战略目标指导思想企业的发展规划以特级资质标准为基准，与企业的经营管理和发展相适应，与本企业的经营管理现状相结合，扩大市场规模，提高企业管理水平，提高企业创新能力，增强核心竞争能力，创造良好的经济效益。
总体战略目标企业年总收入2010年达到50亿元以上，到2015年达到100亿元以上。
企业全面实行法人治理结构，实现现代集团化管理模式，市场化经营模式。
二、市场发展规划：立足京冀市场，发展津沪市场，开拓全国市场，步入国际市场，市场规模每年增长33.4%，到2015年达到100亿元以上。
1、扩大工程范围：公司是建筑总承包特级企业，经过几年的努力要达到可承包所有工程项目。
（1）要在原有施工重点电力行业、教育行业，房屋建设行业的基础上逐步扩大施工行业范围，向社会全行业发展，重点发展宾馆饭店，写字楼，工业厂房等，建筑工程由一般规模向大规模发展，由中低层建筑向高层发展。
（2）扩大建筑相关业，发展市政工程，给排水工程，桥梁道路工程，争取三年内获得市政工程和公路桥梁一级资质。
充分利用国家1+2政策，努力达到可承包所有工程项目，在几年内争取承揽高速公路，铁路，桥梁，机场等大型建设工程。
（3）大力发展钢结构工程，采取自己承包工程，与大型钢构企业联合等的方法，承揽一些大型钢结构工程。
2、巩固京冀市场经过三十多年的发展，公司已经初具规模，施工面积达120多万平米，施工量12多亿元，为企业的发展奠定了良好的基础。
在此基础上，要巩固老用户、老市场，并不断发展新用户、新市场。
（1）北京市场：一是扩大施工区域，在目前主要北京市城八区和房山、昌平区的基础，逐步扩大区域，重点发展顺义、密云、燕郊新区等区县。
二是提高现有市场的占有率，提高工程招标率。
承包公司策划书3篇
承包公司策划书3篇篇一《承包公司策划书》一、引言随着市场竞争的日益激烈，承包公司如何在众多竞争对手中脱颖而出，实现业务的持续发展和壮大，是我们面临的重要课题。
本策划书旨在制定一套全面、系统的发展策略，为承包公司的未来发展指明方向。
二、公司概况承包公司成立于[成立年份]，主要从事[具体承包业务领域]。
公司拥有一支经验丰富、专业素质高的管理团队和技术队伍，具备承接各类承包项目的能力。
三、市场分析（一）行业现状目前，[承包业务所属行业]市场呈现出[行业发展趋势，如竞争加剧、市场需求增长等]的态势。
行业内企业数量众多，竞争激烈，但同时也存在着[行业发展机遇，如技术创新、市场拓展空间等]。
（二）目标市场我们将目标市场定位为[具体市场领域，如建筑工程、市政工程、能源工程等]。
通过深入了解目标市场的需求和特点，针对性地制定营销策略，提高市场占有率。
（三）竞争对手分析对主要竞争对手进行全面分析，包括其业务范围、市场份额、优势和劣势等。
以此为基础，制定差异化竞争策略，提升公司的竞争力。
四、公司发展战略（一）多元化发展战略积极拓展业务领域，除现有承包业务外，逐步涉足[新的业务领域，如环保工程、智能化工程等]，实现业务多元化，降低市场风险。
（二）品牌建设战略（三）人才战略五、营销策略（一）产品策略不断优化和创新承包产品，提高产品质量和竞争力。
根据不同项目需求，提供个性化的解决方案。
（二）价格策略制定合理的价格体系，既要保证公司的利润，又要具有市场竞争力。
根据市场情况和项目特点，灵活调整价格策略。
（三）渠道策略建立广泛的销售渠道，包括与建设单位、设计院等建立长期合作关系，参加各类招投标活动等。
同时，利用互联网等新兴渠道进行推广和营销。
（四）服务策略提供全方位、优质的服务，包括项目前期咨询、施工过程中的管理和协调、项目后期的维护等。
以优质的服务赢得客户的信任和好评。
六、项目管理（一）建立完善的项目管理体系明确项目管理流程和职责分工，确保项目顺利实施。
中国交建国际化经营战略与布局
‚五商中交‛
全球知名的 工程承包商 城市综合体 开发运营商
打造五商中交，就是要更 加突出国际化优先发展， 走出快速国际化的新路子。 坚持资源配置优先、投入 优先、管理优先，大力营 造全员关心、支持和参与 全球竞争的文化氛围。
特色房地产商
基础设施 综合投资商
海洋重型装备与港 口机械制造及系统 集成总承包商
Data Source: A:601800, Yahoo Finance
26
中国交建股价VS股指
Data Source: SSE Composite Index (000001.SS), Yahoo Finance
合同额 $680亿
营业额 $335亿
利润 $20亿
（43%）
（35%）
（40%）
22
国际化经营战略规划 – 一点企业金融的思考
企业价值创造 VALUE CREATION 自我可持续发展率 SELF-SGR 资产回报率 ROA
思考 --
我们应该追求怎样的发展？
23
国际化经营战略规划 – 一点企业金融的思考
54.49
14.12 1.33 5.56 108.65
3.45
1.27 0.30 0.16 10.84
42.2%
11.6% 3.0% 4.9% 100.0%
大洋洲 欧 洲
总计
8
8
国际化经营情况-对标（万喜、布依格、ACS、SKANSCA)
主业占比系数处于最高水平 （CCCC84%，对标企业平均值为49%）
14
国际化经营战略规划
国际化经营：国资委确立的中央企业改革发展五大战略之一 国资委《中央企业‘十二五’国际化经营战略实施纲要》； 国资委《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标 指引》； 国资委《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素 指引》；
公司发展计划书范文5篇
公司发展计划书范文5篇公司发展计划书范文11 范围本标准规定了巨化集团公司标准化工作规划和计划的管理职责、管理内容和方法。
本标准适用于巨化集团公司(以下简称公司)。
2 职责2.1 公司标准化职能部门负责制定本公司标准化工作规划和计划。
2.2 各分、子公司标准化职能部门根据本单位的实际，制定本单位的标准化工作规划和计划。
2.3 标准化工作规划、计划由编制单位的标准化委员会审查，经标准化主管领导批准发布。
3 管理内容3.1 编制依据3.1.1 国家有关的方针政策和法规。
3.1.2 新产品开发规划和计划。
3.1.3 技术改造和技术引进规划和计划。
3.1.4 生产规划和计划。
3.1.5 企业标准体系。
3.2 制定、修订标准项目的规划和计划规划和计划中应列出项目名称、主要内容、工作进度要求、负责起草单位和参加单位。
3.3 采用国际标准和国外先进标准的规划和计划规划和计划包括采用国际标准和国外先进标准的具体项目(标准)以及需要采取的重大技术改造,设备更新和相应的工艺措施等内容。
3.4 标准化科研的规划和计划3.4.1 标准化管理研究项目，即针对企业自身标准化管理所进行的研究。
3.4.2 对制定、修订企业标准需要进行的研究项目。
3.5 实施标准的项目计划实施标准的`项目计划内容应包括：实施标准的时间、方式、步骤、负责人员、工作进度和应达到的要求等。
3.6 标准化培训计划标准化培训计划应包括：培训的目的、要求、对象、培训的内容、培训时间、培训资源等内容。
3.7 标准(标准体系)有效性确认计划标准(标准体系)有效性确认计划包括：确认的目的、时间、项目、应达到的要求、确认的单位等。
4 管理方法4.1 标准化工作规划一般5年编制一次，在公司五年发展规划的框架下编制。
4.2 标准化工作计划应围绕标准化工作规划的要求，以年度计划的形式进行编制。
4.3 标准化工作规划、计划应根据生产、经营、发展对标准化工作的需要进行编制。
天元海外战略
天元集团国际发展战略一、指导思想天元集团以科学发展观为统领，大力实施“走出去”战略，充分利用国际国内“两种资源、两个市场”，积极参与国际分工和国际合作，全面提升企业国际竞争力，为集团的可持续发展与跨越式发展提供广阔的空间和契机。
二、战略目标集团国际发展战略目标是每年开拓一个新市场，使海外市场份额逐年显著提升，通过实施国际发展战略，逐步把集团建成市场开拓能力强、核心业务突出、关联产业坚实、具有一流应变能力和抗风险能力的综合性、国际化的大型工程总承包商，同时努力培养出一支素质高、经验丰富、懂经营、会管理的国际工程施工队伍，把天元集团打造成为知名的国际品牌。
三、战略总纲集团国际发展战略总纲是从“借船出海”到“造船出海”；一主两翼，多元发展；强化合作，互利共赢；规范管理，稳健推进。
从“借船出海”到“造船出海”：通过三至五年的经营，随着对国际市场情况的不断熟悉和自身实力的增强，逐渐由“借船出海”跨越到“造船出海”以及两种方式并存，实现从数量、规模型经营向质量、效益型经营转变，承包方式从借船出海的分包项目，逐渐发展到施工总承包、设计施工总承包、EPC甚至设计工程管理总承包，逐步攀上产业链的高端，实现与国际接轨。
一主两翼，多元发展：一主两翼即以对外承包工程为主导（龙头）产业，带动以劳务输出、对外贸易为两翼的跨国经营战略。
多元发展是指在国外站稳脚跟的情况下，积极拓展投融资、基础设施开发、路桥市政、咨询管理、对外经援项目等业务，条件成熟时积极开拓水利、电力、港口、机场等国际工程市场，促进集团产业的多元化和专业一体化，提高集团资源整合能力和整体效益。
强化合作，互利共赢：集团将根据实际情况灵活采用多种方式合作，如主分包、联合承包、合作经营、合伙关系、选择战略合作伙伴长期合作等方式与国内外公司合作，在强化合作和强强联合中实现互利共赢。
规范管理，稳健推进：依靠企业雄厚的实力、良好的信誉、科学的决策、完善的制度，并在此基础上实行规范化的管理，建立和完善适应企业自身发展和市场竞争需要的品牌管理体系，夯实海外事业的各项管理工作。
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山西六建集团有限公司国际工程承包公司发展战略规划2010年-2013年山西六建集团有限公司国际工程承包公司目录第一章公司发展现状1.1 概况1.2 国内工程项目情况1.3 国际工程项目情况第二章发展环境分析2.1 外部环境分析2.2内部条件分析第三章发展战略计划3.1 指导思想3.2 战略宗旨3.3 战略目标3.4 战略重点3.5 战略对策第四章战略计划执行4.1 战略实施核心4.2 组织结构4.3 目标管理及目标分解4.4 全面预算管理及控制4.5 全员绩效考核管理体系搭建4.6 各项工作流程库搭建4.7 管理信息系统平台搭建4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据国际工程承包公司发展战略规划2010年—2013年第一章公司发展现状1.1 概况国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。
重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。
1.2 国内工程项目情况国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。
2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。
1.3 国际工程项目情况国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。
2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。
第二章发展环境分析2.1 外部环境分析2.1.1 国内环境分析从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。
为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。
2.1.2 国际环境分析从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。
从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧，这样就为我们开发这些目标市场创造了条件，市场非常广阔。
同时，我们也应该清醒认识到，在这些目标市场存在的政府关系、局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。
2.1.3 国内建筑行业分析从国内的建筑市场分析，首先，我国还处在发展中国家行列，工农业以及国防的基础建设在相当长时间内都将保持高速增长；其次，2008年经济危机情况下，国家在保增长过程中对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化；再次，国内基础建设区域性发展的不平衡，使国家政策在资源配给、资源调整上的倾斜；最后，关系到民生的基础建设，例如保障性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入，在投入量和时间上的保证等。
都是我们开发国内市场的方向性依据。
2.1.4 国际建筑行业分析从国外的建筑行业市场分析，欧美等成熟的建筑行业市场，在行业标准体系、技术质量、管理水平等方面都领先于我们，不是我们的目标市场。
而相对于比较落后的亚、非等国家，我们的建筑行业水平有相对的优势，这些市场，是我们要开发的目标市场。
在我们目标市场的竞争中，相对于发达国家的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是国内的建筑企业。
我们对海外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，从工程分包入手，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。
2.2内部条件分析2.2.1 技术力量配备需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。
（需办公室配合）2.2.2 人力资源配备需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。
（需办公室配合）2.2.3 财务状况需要数据和相关资料，包括：2-3年内合并后的财务数据（各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等），（需办公室、财务部配合）2.2.4 市场开发和经营量需要数据和相关资料，包括：2-3年内合并后的开发总量、经营总量、增长率数据。
（需办公室配合）2.2.5 组织结构一、公司未完成同业公司并购、未获得独立法人资格前，采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式；公司按照职能制组织结构设置各职能部门及国内和国外两个项目管理中心；项目管理中心按照区域设立分公司，各分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。
二、公司获得独立法人资格，进行股份制改造后，按照集团公司体制运行，采用职能制组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。
2.2.6 企业文化企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的，秉承集团“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好的习惯，逐步融入到企业文化的氛围中。
第三章发展战略计划3.1 指导思想全面贯彻、落实集团发展规划；构建完整的人力资源体系；构建完整的技术质量保证体系；实现科学化管理的完全接轨；稳步、有序实现国内外市场的扩张。
3.2 战略宗旨一切为了国内市场的发展；一切为了国际市场的发展；一切为了员工生活水平的提高。
3.3 战略目标3.3.1 员工收入目标到2013年底，管理人员人均年收入在2008年的基础上实现翻两番，达到10万元，年均增长率32%。
平均工资2.53.34.45.7 7.6 10（万元）时间2008年2009年2010年2011年2012年2013年3.3.2 年度市场开发总量目标到2013年底，年度市场开发总量达到40亿元，其中，国内项目开发8亿元，国外项目开发32亿元，在2009年的基础上年均增长率50%。
时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.82 13 20 29 40 国内（亿元）0.41 1 3 5 8 国外（亿元）7.41 12 17 24 323.3.3 年度经营总量目标到2013年底，年度经营总量达到20亿元，其中，国内项目经营量4亿元，国外项目经营量16亿元，在2009年的基础上年均增长率73%。
时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元） 2.23 4.6 8 13 20 国内（亿元）0.88 0.92 1.6 2.6 4 国外（亿元） 1.35 3.68 6.4 10.4 163.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标到2013年底，累计经营总量占比累计开发总量达到43.6%，在2009年的基础上年均增长率11.3%。
时间2009年2010年2011年2012年2013年累计开发（亿元）7.82 20.82 40.82 69.82 109.82 累计经营（亿元） 2.23 6.83 14.83 27.83 47.83 占比（%）28.5 32.8 36.3 39.9 43.6 占比增长率（%）15.1 10.7 9.9 9.33.3.5 公司改制目标规划期内，通过兼并重组，并购同业公司，完成公司由事业部运行模式向拥有独立法人资格的股份制集团公司运营模式的改制，完成建筑施工各项资质的剥离和升级。
3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。
3.3.7 融资渠道建设目标规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作，搭建金融银行系统、金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现金流。
3.4 战略重点3.4.1 合理利用资源优势公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，所承揽工程的大小、规模、品质、数量，直接决定公司的市场开发总量，直接决定公司总体战略规划是否能够实现。
合理、有效利用现有的合作伙伴关系，例如：山西建工集团、葛洲坝国际工程承包公司、广东海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集团公司等大型建筑公司，开展积极的合作，采取项目分包的形式，向国内外市场渗透，是完成阶段性战略规划的重点。
3.4.2 合理利用地域优势公司搬迁到北京后，由于首都的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动向、信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件，合理利用地域性资源优势，立足北京、面向全国、放眼世界，为我们充分研究和开发每一个国内外目标市场提供了可能性。
3.4.3 解决技术质量劣势由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市，在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距，公司必须在短时间内解决以上技术问题，保证施工质量，是项目承包能够可持续发展的保障。
3.4.4 弥补管理水平劣势思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。
新公司的成立，为适应快速发展的需要，管理的变革也势在必行。
引进科学管理模式，强化各职能部门的职责，完成各职能部门功能上的升级，为项目部工作保驾护航，是公司管理变革的基本要求。
3.5 战略对策3.5.1 积极的市场开发竞争策略一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。
二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。
三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。
四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。
3.5.2 准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。
二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。
三、进行企业流程重组改造，建立部门、人员、任务的流程资源（图）库。
四、建立信息化管理平台，减少沟通环节，降低信息传递过程的失真，提高决策效率。
3.5.3 以人为本，广纳贤才的人力资源管理策略一、员工满意度SWOT分析：二、确立三个改进弱项，由人力资源部和培训部开展弱项改进。
1.改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；2.建立内部培训制度，进行全员素质教育；3.推进企业文化建设。
第四章战略计划执行4.1 战略实施核心战略实施的第一责任人为公司总经理。
由公司总经理、副总经理、总工程师以及公司党支部构成战略实施的领导核心。
项目部为公司利润中心，担负着完成公司战略规划的主要责任；各职能部门为公司成本中心，担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责任。