华为绩效考核等级
华为绩效方法
审查。
一级部门经理人团队评议：员工绩效最终结果由所在一级部 门经理人团队进行评定后报一级部门总裁进行确认，并将结 果进行反馈。
华为绩效反馈与结果应用
1、半年度绩效 目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、
“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：
序 绩效等 号级
比例范围
备注
1
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准， 由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑××满意度×权重 一年 营销工程部 ××分 ×%
现效管理成功因子
1、将绩效考核作为目标导向，使考核成为一个管理过 程而成为员工的压力； 2、增加了跨部门考核的新内容，使得绩效考核更具公 平性； 3、绩效考核使用分层分类绩效考核制度，使得考核更 有针对性，结果更有意义； 4、绩效管理中确定了公司的业务重点，帮助了企业明 确目标，认清差距，以更好的重点工作和改进方向； 5、推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和 约束机制，不断提高工作效率； 6、设立薪酬与考核委员会，也保证了管理的权威性。
华为绩效流程
自评：由员工根据个人 PBC 进行自我打分，并根据分数 1 评定绩效等级。
主管评价：主管根据员工 PBC 完 成情况，结合员工工作态度及自评
2 分对员工进行打分并做出评价，确
认员工绩效等级。
人力资源部审核：人力资源部对部门人
4
3
员绩效比例控制情况进行审核，并对绩 效评定等级中有明显异常情况进行跟踪
实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名 靠后的5%人员进行末位淘汰。
华为绩效反馈与结果应用
华为研发体系的绩效考核总表
华为研发体系的绩效考核总表引言本文档旨在综合总结华为研发体系的绩效考核制度和相关指标，为华为员工在绩效考核过程中提供参考和指导。
考核内容包括工作业绩、创新能力、团队合作和专业素养等方面。
绩效考核指标1. 工作业绩- 完成项目交付和目标任务的质量与数量- 工作进展和效率- 项目管理和时间管理能力2. 创新能力- 科研能力和创新思维- 提出创新性解决方案- 参与专利申请和论文发表等科研成果3. 团队合作- 能够积极参与团队合作，达到团队目标- 良好的沟通与协调能力- 能够与他人合作解决问题4. 专业素养- 具备专业知识和技能- 持续研究和自我提升- 遵守公司政策和规范绩效评估流程1. 目标设定阶段：根据岗位职责和个人能力，设定个人绩效目标和工作计划。
2. 绩效定期评估：定期进行绩效评估，包括个人自评、领导评估和同事评估等形式。
3. 绩效综合评定：根据绩效评估结果，综合考虑各项绩效指标评定个人最终绩效等级。
4. 绩效面谈：与员工进行面谈，讨论绩效评估结果和反馈意见，提供发展建议和职业规划。
绩效考核结果和反馈绩效考核结果将根据个人绩效等级来确定，包括优秀、良好、一般和亟待改进等等。
针对不同绩效等级的员工，将提供相应的反馈意见和发展建议，帮助员工进一步改进和成长。
结论华为研发体系的绩效考核总表旨在促进员工绩效的提升和发展，为员工提供公正、全面的绩效评估和反馈。
通过持续完善和优化绩效考核制度，华为将进一步激励员工的工作积极性和创新能力，实现个人与企业共同发展的目标。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
01
02
03
目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
华为中层干部绩效考核制度
华为中层干部绩效考核制度深圳市华为技术有限公司人力资源管理部文件中基层员工季度绩效改进考核制度的修订第一章总则【目的】第一条深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为年度综合评定积累数据和提供依据。
第三条进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中出现的共性问题点。
【适用范围】第四条本制度适用于除中高层干部和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。
第五条试用期间员工的考核由各干部部（处）根据具体特点制定相应考核办法。
第二章指导思想【理念】第六条绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。
第七条绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
部门内双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第八条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】第九条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
绩效改进考核是考绩效，促进改进，通过不断改进以达到更好的绩效。
第十条全方位考评原则：通过对员工工作的各个方面进行考评，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上(部门总目标)、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出贡献。
不仅完成个人工作，还要关注团队绩效。
第十一条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。
第三章考核对象分类及内容【考核对象分类及内容】第十二条根据公司部门设置及人员状况，可将考核对象分为三类，其相应考核内容如下：1、管理人员：主要考核其工作目标/计划的达成情况。
2、一般人员：主要考核其工作计划/职位应负责任的完成情况。
3、试用人员：以考核其工作适应性和文化认同度为主，工作绩效为辅。
第四章考核责任【责任】第十三条主管和员工共同承担考核责任。
华为绩效评价体系
华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。
二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。
（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。
对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。
对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。
2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。
随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。
确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。
（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。
3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。
考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。
BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光，不服不行！
BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光，不服不行！来源：高绩效HR华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
华为七级薪酬体系
华为七级薪酬体系
华为七级薪酬体系是华为公司内部的一套工资体系，它有着非常
重要的指导意义，能够为企业的发展提供重要的支援。
华为七级薪酬体系总共分为七个等级，分别是T1、T2、T3、T4、
T5、T6和T7。
不同等级的员工在职责、能力、绩效表现和职业发展方
向等方面存在显著的差异。
在工作表现上有出色表现的员工将得到更
多的职业发展机会和更高的薪酬水平。
七级薪酬体系的实行，不仅提高了员工的动力和积极性，也为企
业的长期发展提供了强大的支撑。
它有利于激发员工的工作热情和个
人才能，提高员工的职业发展水平，促进员工的个人成长和职业晋升。
它也有助于企业掌握核心人才、构建员工竞争力、培养员工技能、提
高员工的知识和技能水平等。
除此之外，华为七级薪酬体系也重视员工的素质教育和培训工作，倡导创新和分享精神，鼓励员工在工作中灵活运用自己的知识和能力，开展自我飞跃和成长。
通过专业的培训和教育，引导员工逐步成长为
有能力和有道德水准的职业人才。
总之，华为七级薪酬体系作为一套完善的职业发展管理体系，会
不断提高员工的绩效表现和工作素质，也将持续支撑企业的长期发展。
在未来的发展中，华为也许会修订和完善这套薪酬体系，以适应企业
发展的需要。
我们相信，华为的成功都离不开这套完善的管理体系的
有力支持。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
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华为绩效考核等级篇一：华为绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
(:华为绩效考核等级)第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）（参见附表一、附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）（参见附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）（参见附表二、附表三）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。
接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：表一：注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、B（一般）、c（轻微）三个等级。
第五条：不良事故惩罚办法见表三：表三：第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；篇二：华为绩效考核管理办法(在用)汇仁集团绩效考核管理办法第一部分总则1．绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：1．1公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；1．2客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；1．3差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；1．4层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；1．5常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。
2．绩效考核的适用范围和分类汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1部门绩效考核体系部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想，团部门层级的划分见附录）按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2员工绩效考核2．2．1员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：a)集团总裁、副总裁b)兼职、特约人员c)上岗不足２０天者d)考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者e)严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
3．绩效考核关系一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想，3．1考核者考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
以下两种情况为例外：3．1．1集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；3．1．2对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
当根据需要进行全方位考核时，3．2归口管理部门与投诉部门人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。
3．3企业外部的第三方高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
3．4总裁部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。
3．5运营保障部运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。
4．绩效考核的基础集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。
各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想，。