通用汽车公司的薪酬计划
丰田-绩效薪酬方案
整车 管理
二手 车评
估
二手 车专
员
·P7-首席管理/营销师
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·P6-特级管理/营销师 ● ● ●
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·P5-高级管理/营销师 ● ● ●
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职
等 ·P4-中级管理/营销师 ● ● ●
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·P3-初级管理/营销师 ● ● ●
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3
2 基础事务类
1
职等 A2/P7/T7
P6/T6 P5/T5 P4/T4 P3/T3 P2/T2 P1/T1
基本工资 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
岗位（旧） 部长/经理 主管/主任 三级管理员 二级管理员 一级管理员
炊事员 保安/清洁
以上根本工资作为加班基数，将在员工劳动合同中明确商定。
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·P2-助理管理/营销师
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·P1-见习管理/营销师
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A/T通道
职类
岗位序列
职 等
P6/T6-部门经理
职类
岗位序列
·T7-首席技师
·T6-特级技师
·T5-高级技师
职 等
·T4-中级技师
·T3-助理技师
·T2-初级技师
·T1-见习技师
行政类 财务类 市场类
丰田-职业通道和薪酬方案说明
丰田汽车贸易 2023
职业通道设计
P通道
P7-首席管理/营销 师
汽车行业薪酬管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，激励员工积极工作，提高员工满意度，增强公司竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时员工和实习生。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，结合公司发展战略和实际情况，不断优化薪酬结构，提高薪酬管理水平。
第二章薪酬构成第四条薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴和奖金等部分组成。
第五条基本工资：根据员工岗位、工作年限和公司薪酬政策确定，保证员工基本生活需求。
第六条岗位工资：根据员工岗位的重要性和贡献度确定，体现岗位价值。
第七条绩效工资：根据员工绩效考核结果确定，激励员工提高工作效率和质量。
第八条津贴补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等，保障员工福利待遇。
第九条奖金：包括年终奖、项目奖、突出贡献奖等，奖励员工在特定时期或项目中的优异表现。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十一条定期调整：根据公司薪酬政策，每年进行一次薪酬调整，调整幅度根据公司经营状况和员工绩效表现确定。
第十二条特殊调整：因员工岗位变动、职务晋升、工作表现突出等情况，可进行特殊调整。
第四章绩效考核第十三条公司建立科学的绩效考核体系，定期对员工进行绩效考核。
第十四条绩效考核内容主要包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面。
第十五条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，与薪酬调整和奖金发放挂钩。
第五章薪酬发放第十六条薪酬发放实行月度发放，每月固定日期发放。
第十七条薪酬发放前，财务部门应进行审核，确保薪酬发放准确无误。
第十八条员工如有疑问，可向人力资源部门反映，人力资源部门应及时核实并给予答复。
第六章附则第十九条本制度由人力资源部负责解释。
第二十条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度同时废止。
第二十一条本制度如有未尽事宜，可根据实际情况进行修改和完善。
汽车4S店岗位级别薪资标准及绩效考核方案
汽车4S店岗位级别薪资标准及绩效考核方案一、薪酬体系1.薪酬策略对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。
目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。
其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资二基本工资（60% +浮动工资（40% +奖金+工龄工资+全勤奖2.奖金奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。
3.工龄工资4.全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励200.00元/月5.试用期无奖金、全勤奖岗位级别三、岗位级别工资标准见附件。
四、浮动工资的考核及发放方法：1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1）考核方式：上级考核下级2）考核周期：每月一次3）绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。
最后双方需要在绩效考核表上签名确认。
4）考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
5）力卩、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。
2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表）五、考核结果应用1.在浮动工资中的应用考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：某岗位的核定工资为3000元，60聊本工资为1800元，40%?动工资为1200元, 他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%勺浮动工资1080元，即：当月工资二基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。
汽车销售经理的薪酬方案
一、引言为了激发汽车销售团队的工作积极性，提高销售业绩，同时保障汽车销售经理的薪酬待遇，特制定本薪酬方案。
本方案适用于我国某汽车销售公司的汽车销售经理岗位。
二、薪酬结构1. 基本工资基本工资作为汽车销售经理的基本收入保障，按照岗位级别和公司薪酬政策进行设定。
基本工资分为以下几档：（1）初级销售经理：4000-5000元/月（2）中级销售经理：5000-6000元/月（3）高级销售经理：6000-8000元/月2. 绩效奖金绩效奖金根据汽车销售经理所在团队的月度、季度、年度销售业绩进行评定，分为以下几档：（1）月度绩效奖金：根据当月销售业绩的完成情况进行评定，完成率为100%的，奖金为基本工资的10%；完成率为90%-99%的，奖金为基本工资的8%；完成率为80%-89%的，奖金为基本工资的5%；完成率低于80%的，无绩效奖金。
（2）季度绩效奖金：根据当季度销售业绩的完成情况进行评定，完成率为100%的，奖金为基本工资的15%；完成率为90%-99%的，奖金为基本工资的12%；完成率为80%-89%的，奖金为基本工资的8%；完成率低于80%的，无绩效奖金。
（3）年度绩效奖金：根据年度销售业绩的完成情况进行评定，完成率为100%的，奖金为基本工资的20%；完成率为90%-99%的，奖金为基本工资的15%；完成率为80%-89%的，奖金为基本工资的10%；完成率低于80%的，无绩效奖金。
3. 佣金提成汽车销售经理的佣金提成按照实际销售业绩进行计算，具体提成比例如下：（1）新车销售：按照销售金额的2%进行提成。
（2）二手车销售：按照销售金额的1%进行提成。
4. 补贴及福利（1）交通补贴：每月100元。
（2）通讯补贴：每月100元。
（3）体检：每年一次。
（4）带薪年假：根据国家规定执行。
（5）生日礼品：每月为员工送上生日礼品。
三、薪酬调整1. 基本工资调整：根据公司薪酬政策及市场行情，每年进行一次基本工资调整。
汽车4S店工资方案与绩效管理制度大全
汽车4S店工资方案与绩效管理制度大全一、工资方案（一）基本工资基本工资是员工的固定收入，根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定。
一般来说，销售顾问、服务顾问等一线员工的基本工资相对较低，而管理层、技术骨干等职位的基本工资相对较高。
（二）绩效工资绩效工资是根据员工的工作表现和业绩完成情况来确定的。
绩效工资的计算通常基于一系列的考核指标，如销售业绩、客户满意度、工作效率等。
以下是一些常见的绩效工资计算方式：1、销售部门（1）销售顾问销售顾问的绩效工资主要与销售业绩挂钩。
例如，每销售一辆汽车，可获得一定比例的提成。
提成比例可以根据车型、销售价格等因素进行调整。
同时，还可以设置一些额外的奖励，如超额完成销售任务的奖金、销售冠军奖励等。
（2）销售经理销售经理的绩效工资除了与团队的销售业绩有关外，还可以考虑团队管理、市场开拓等方面的表现。
例如，团队销售业绩达到一定目标，销售经理可获得相应的奖金；团队成员的培训和发展情况良好，销售经理也可以获得一定的奖励。
2、服务部门（1）服务顾问服务顾问的绩效工资可以与服务接待量、客户满意度、维修产值等指标挂钩。
例如，每接待一位客户，可获得一定的提成；客户满意度达到一定标准，可获得额外的奖励；维修产值超过一定金额，也可以获得相应的提成。
（2）维修技师维修技师的绩效工资可以根据维修工时、维修质量、返修率等指标来计算。
例如，每完成一个维修工时，可获得一定的报酬；维修质量得到客户认可，无返修情况，可获得额外的奖励。
3、其他部门行政、财务、客服等后勤支持部门的绩效工资可以与工作任务完成情况、工作质量、团队协作等因素挂钩。
例如，按时完成各项工作任务，工作无差错，可获得全额绩效工资；在团队协作中表现出色，为其他部门提供了有力的支持，可获得额外的奖励。
（三）津贴补贴津贴补贴包括岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐补等。
岗位津贴是根据员工所处的特殊岗位或工作环境给予的补贴，如高温津贴、夜班津贴等。
汽车零部件公司薪酬管理制度
汽车零部件公司薪酬管理制度一、薪酬管理的目标薪酬管理是指企业对员工的工资、奖金和福利等进行管理和分配的一种制度。
汽车零部件公司的薪酬管理制度的目标是保证员工收入的合理性和公正性，激励员工积极进取，提高绩效，增强企业的竞争力。
为此，我们制定了以下的薪酬管理制度。
二、薪酬构成1.基本工资：根据员工的岗位、职称和工作年限确定基本工资水平，以确保员工的基本生活需求。
2.绩效工资：根据员工的绩效考核结果，给予相应的绩效工资奖励。
绩效考核包括个人绩效和团队绩效两部分。
个人绩效主要是根据员工个人的工作表现、工作质量和工作量进行评估；团队绩效则是根据整个团队的表现和目标达成情况进行评估。
3.奖金和福利：根据员工的特殊贡献、受表彰情况和工作年限等因素，给予相应的奖金和福利，以激励员工的积极性和提升他们的工作满意度。
三、薪酬分配原则1.公平公正原则：薪酬的分配应该公平公正，根据不同岗位和职责的工作量和价值进行合理的差异化薪酬设定。
2.激励原则：通过正确的薪酬设计和设置，激励员工积极进取，提高工作绩效。
3.灵活性原则：薪酬制度应具备一定的灵活性，能够根据市场竞争状况和企业的经济状况进行调整和变动。
4.可持续性原则：薪酬制度要符合企业的可持续发展的要求，避免出现过高的薪酬开支对企业经济造成负担。
5.透明度原则：薪酬制度必须透明公开，员工应该清楚地了解自己的薪酬构成和计算方式。
四、薪酬管理流程1.薪酬计划制定：根据企业的战略和人力资源需求，制定薪酬计划和薪酬预算。
2.薪酬调查和市场分析：对外部市场进行薪酬调查和分析，了解行业薪酬水平，为制定薪酬策略提供参考。
3.绩效考核：定期进行员工的绩效考核，评估员工的工作表现和工作质量，作为确定绩效工资的重要依据。
4.薪酬计算和支付：根据员工的薪酬构成和绩效考核结果，计算员工应得的薪酬金额，并及时支付给员工。
5.绩效管理和调整：根据员工的绩效考核结果和公司的薪酬预算，对员工的绩效工资和奖金进行评估和调整。
长安薪酬管理制度
长安薪酬管理制度一、薪酬管理概述长安汽车的薪酬管理制度分为直接薪酬和间接薪酬两部分。
其中直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金等，间接薪酬包括各种津贴、福利等。
长安汽车的薪酬管理围绕员工的工作表现和产出进行设计，体现了公平、公正和激励导向的原则，旨在激发员工的潜力和创造力。
二、薪酬管理政策1. 基本工资：长安汽车根据员工的岗位、工作年限等因素确定基本工资水平，确保员工的基本生活需求得到满足。
2. 绩效工资：长安汽车实行绩效工资制度，根据员工在工作中的表现和产出进行评估，并给予相应的绩效工资奖励。
3. 奖金：长安汽车设立多种奖金制度，包括年终奖、季度奖等，以奖励员工的出色表现和贡献。
4. 津贴：长安汽车为员工提供包括交通津贴、通讯津贴、餐补等各种津贴，以提高员工的生活质量。
5. 福利：长安汽车为员工提供完善的福利制度，包括医疗保险、住房补贴、子女教育补助等，确保员工的综合福利得到保障。
三、薪酬管理流程1. 薪酬设定：长安汽车通过市场调研和内部评估，确定员工薪酬的总体水平和结构，并及时进行调整。
2. 绩效评估：长安汽车设立绩效评估机制，定期对员工的工作表现和产出进行评估，为绩效工资的发放提供依据。
3. 薪酬发放：长安汽车每月按时发放员工的薪酬，确保员工的基本生活和工作积极性。
4. 薪酬调整：长安汽车每年对员工薪酬进行一次全面调整，根据员工的绩效和市场情况进行相应调整。
5. 薪酬保密：长安汽车将员工的薪酬信息视为机密信息，提高员工的薪酬保密意识，确保员工的个人信息安全。
四、薪酬管理实践1. 激励机制：长安汽车通过设立多样化的激励机制，如先进个人奖、先进团队奖等，激励员工不断提高工作表现和产出。
2. 培训发展：长安汽车注重员工的培训和发展，不断提升员工的专业技能和综合素质，为员工的薪酬提升奠定基础。
3. 员工关怀：长安汽车为员工提供全方位的关怀和支持，包括健康体检、心理辅导等，确保员工的身心健康和工作积极性。
汽车维修厂工资管理制度
汽车维修厂工资管理制度第一章总则第一条为规范本厂工资管理，保障员工合法权益，提高员工工作积极性，特制定本制度。
第二条本制度适用于本厂全体员工。
第三条本制度遵循公平、合理、激励、竞争的原则。
第二章基本工资第四条基本工资是员工的基本收入，根据员工的岗位、技能、工作年限等因素确定。
第五条基本工资分为以下几类：1. 技术岗位基本工资：根据技术等级、工作经验等因素确定。
2. 管理岗位基本工资：根据管理岗位级别、工作职责等因素确定。
3. 操作岗位基本工资：根据操作技能、工作年限等因素确定。
第三章绩效工资第六条绩效工资根据员工的工作绩效、完成的工作量、服务质量等因素确定。
第七条绩效工资分为以下几部分：1. 岗位绩效工资：根据岗位责任和工作完成情况确定。
2. 个人绩效工资：根据个人工作表现、客户满意度等因素确定。
3. 团队绩效工资：根据团队整体工作业绩和贡献确定。
第四章奖金第八条奖金包括以下几种：1. 全勤奖：连续工作满一个月，无迟到、早退、请假等情况的员工。
2. 岗位技能提升奖：在规定时间内，通过技能考核，提升技能等级的员工。
3. 完成重大任务奖：完成厂部下达的重大任务，并取得显著成绩的员工。
第五章福利待遇第九条员工享有国家法定节假日、年假、婚假、产假等福利待遇。
第十条员工享有社会保险、住房公积金等福利。
第六章工资支付第十一条工资支付周期为每月一次，支付日为每月的固定日期。
第十二条工资支付方式为银行转账，确保工资的及时、安全发放。
第七章附则第十三条本制度由厂部人力资源部门负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第八章变更与终止第十五条本制度如需变更，需经厂部领导批准，并正式发布。
第十六条本制度如需终止，需提前一个月通知全体员工，并妥善处理相关事宜。
请注意，以上制度仅为示例，具体内容需根据实际情况和法律法规进行调整。
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通用汽车公司的薪酬计划通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元。
其标志GM取自其英文名称（General Motro Corporation）前两个单词的第一个字母。
他是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
现总部仍设在底特律。
通用汽车公司在美国最大工业企业中位居第二。
他在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40多个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
他生产的汽车，表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。
通用汽车公司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在用户信中享有信誉。
作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理的配置，GM对其3300高级管理人员，采取比较统一的分配办法和政策，按照其级别分成3级：66名副总裁以上的人员，500名中层正职，包括地区的负责人，其余为中层副职。
该公司薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。
以下是通用汽车公司的薪酬计划：一、关于高管激励A 高管薪酬激励的理念●该理念适用于全球范围内的GM高管人员●薪酬支付以业绩为导向其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。
●所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系●GM确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并具体到每一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由GM通过组织调查取得●把GM在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第75百分位作为目标（即排在前25位）B 薪酬结构●职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的制定，也为职工升迁提供了标准和框架C●固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的●个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金2、激励◆包括两部分——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权，GM的PAP（绩效完成计划）3、年度激励计划（1）年度激励计划的特点■年度激励服务于加强短期或年度的目标■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩（2）补偿的指导原则■确保GM在全球业务的良好发展■给GM股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心■奖金=个人目标报酬之和×支付系数支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。
■根据地区的业绩，由20%的用于分配的奖金将不是根据如50%的支付限度、100%的支付目标或150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度——10%基于市场份额，10%基于质量（4）年度奖励支付的案例假设★GM全球经理的目标为5万美元★较好的全球小组业绩生成一个200%的支付系数★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法★地区业绩产生的支付系数为：在一种质量衡量方法上应支付100%（目标）再另一种质量衡量方法上应支付50%（限度）在市场份额衡量方法上应支付150%（扩展）支付案例（单位为美元）平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000个人分配：根据通用全球业绩分配可得到80%×100,000=80,000（20%将用非财务手段支付）5%的第一种质量尺度（5%×100%×80,000）+2.5%的第二种质量尺度（5%×50%×80,000）+10%的市场份额尺度（15%×150%×80,000）=23,000个人总奖金：103,000+3,500（基于上级高管人员的建议）=106,500D 股票期权▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法▲提高了经理对增加股票价值的关注▲推动了经理人员的股票所有权（1）通过正确评价GM普通股票的价格而获得获利机会（2）运作股票期权（3）行政上的补偿▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺的规模可以调整以反映贡献和业绩▲GM准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的1月份签字—（4）股票期权的执行方法▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权▲股票置换——用当前拥有的GM普通股支付——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部分）——导致对外额外股票的所有E 长期绩效计划（1）绩效实现计划◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标——置身于经营计划过程中——占用3年的期间（3年一次）——衡量公司业绩◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度——GM公司最高层的前500名和休斯公司前50名高管人员◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励（2）股票激励计划◆类似于PAP——重点放在长期战略目标上——3年一次——衡量公司业绩◆区别——绩效衡量强调外部因素——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业500种股票指数。
——TSR=股票价格+股利——由股票控制和传递的目标补偿——股利等于由最后奖励的股票在3年业绩期间的收益，并以额外股票份额的方式传递——高管的最后奖励反映了TSR业绩、股价上升与下降和股价的等价价值（3）股票所有权的指导方针◆改善了经理对提高股票价值的关注◆创造一个经营“所有者”的思想◆作为高级管理小组的成员，GM适宜PAP/SPP的高管被单个地与企业的成功联系起来，就像GM股东所期望的那样（4）◆代表了当地的风险习惯◆以中等比较公司设定的标准（5）概要◆全球小组的成功——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划——若全球小组取胜，我们将全部取胜——增加了对回报股东价值的重视◆扩展的报酬——加速弥合竞争性差距——对奖励显著的成果没有上限——对股东回报价值◆地区/个人责任心——重点在于完成关键的地区责任——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度二、关于普通员工的激励A工资的组成★直接工资，一般占到全部报酬的75%，包括基本工资、归并认可的报酬和加班补贴★与经营业绩相联系的浮动工资★福利B浮动工资变化的历程●利润分享●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并且能用现金和股票期权转换工资支付案例：★第7级员工基本工资位65000美元★目标机会为：65000×4%=2600★经营业绩结果为：净收入100%，净资产报酬率80%，计算如下（单位：美元）：权量50%50%目标机会2600×50%=13002600×50%=1300绩效100%100%支付2600×100%=2600260×80%=2080总支付值2600+2080=4680然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖扭转乾坤的企业也寥寥无几。
几年以前，通用汽车公司要对管理构架进行大的调整，为此，他们进行了大量的正准备工作，投入了大量的资源。
然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。
在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取主动，但是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如今这样大规模的企业巨擘。
经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车也难脱窠臼。
为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出下结论：◎工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。
◎工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
◎工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
◎有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。
◎许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有形成凝聚力。
◎第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时沟通，缺乏必要的交往。
为此，公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。
包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和薪订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理人员及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世界上最大的汽车制造企业。