把质量意识注入每位员工的血脉-日立的质量管理
哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
质量意识是全员的 质量是制造出来的
质量意识是全员的产品质量是制造出来的Quality Consciousness Is A Full Integrated Product Quality Is Produced摘要本文以效益年降低浪费为前提，引出了产品质量是重大浪费的根源，经过借鉴的案例学习，得出结论，质量是制造出来的，不是检测出来的。
质量意识是全员的，不是某个人的。
通过细节决定成败的形式说明了质量控制的重要性。
最后介绍了国内几个发展前列的企业案例，强调了质量与效益的强强联合关系。
AbstractThe benefits of reducing waste as the premise, raises the product quality is the major sources of waste, after draw on case study, conclude, the quality is produced, not detected.Quality consciousness is full, not an individual.Through the detail decides success or failure of the importance of quality control.Finally introduces several domestic development among the business case, emphasizing the quality and benefit of the combination of relations.在二十一世纪社会化大生产中，质量代表着经济效益，代表着一个国家的科技水平、管理水平、生产水平和文化水平。
当今整个世界的加工制造业正由追求数量的增长转为质量的提高。
2012年是公司的效益年，为此专门成立了降成本办公室，组织8个小组进行头脑风暴会议，制定降低成本消除浪费计划和措施。
日立电器公司的质量管理体系简介
日立电器公司的质量管理体系简要介绍大中小来源：盖世汽车网发布时间：Wednesday, March 04, 2009日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。
在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。
日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。
上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。
即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。
日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。
把质量意识注入每位员工的血脉
把质量意识注入每位员工的血脉在当今的商业竞争环境中，质量意识被视为企业成功的关键因素之一。
如果每位员工都能把质量意识注入到自己的血脉中，那么企业将能够实现更高的质量标准，提供更好的产品和服务。
本文将探讨如何将质量意识注入每位员工的血脉中，并给出一些实际操作建议。
1. 建立质量教育培训体系在公司内部建立一个全面的质量教育培训体系是将质量意识注入员工血脉的第一步。
培训内容可以包括质量管理基础知识、质量标准和规范、质量控制方法和工具等。
此外，还可以邀请专家讲座、组织员工参加相关研讨会和培训课程，以提高员工的专业知识和技能。
此外，公司还可以建立一个内部培训师团队，由公司内部的专家和高级员工组成，负责培训和辅导新员工。
这样能够确保新员工在入职后能够尽快适应企业的质量要求，并能够快速成长为具备高质量意识的员工。
2. 建立明确的质量管理体系建立一个明确的质量管理体系是将质量意识注入员工血脉的关键。
这个体系应该包括质量目标的设定、质量控制的流程和方法、以及质量数据的收集和分析等内容。
通过建立这个体系，员工们可以清楚地知道自己的工作目标和要求，并能够按照规定的流程和方法进行工作。
此外，建立一个完善的内部反馈机制也是很重要的。
员工应该能够及时地了解到自己的工作结果和表现，并得到正面的鼓励和批评。
这样能够帮助员工不断改进自己的工作，提高工作质量。
3. 引导员工参与质量改进活动引导员工参与质量改进活动是将质量意识注入员工血脉的有效方法之一。
企业可以设立一个质量改进小组，由员工自愿参与，负责识别和解决质量问题，并推动持续改进的实施。
这样可以鼓励员工积极参与质量管理，并增强他们的质量意识。
此外，企业还可以建立一个奖励制度，对参与质量改进活动并取得良好成绩的员工进行奖励。
这样可以进一步激励员工投入质量管理，并增强他们的质量意识。
4. 建立良好的沟通机制建立一个良好的沟通机制是将质量意识注入员工血脉的重要手段。
企业应该建立一个开放和透明的沟通氛围，鼓励员工提出自己的意见和建议。
日立的质量管理
1、树立了“无次品”的质量管理观念； 宣传“每个废品都是宝”的观念 2、企业质量管理面向消费者 3、追求产品的适用性，扩大优等率 4、重视人的因素，强调全员参与质量管理
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日立的质量管理
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核心：全员参与质量管理
具体体现：3N、4M、5S
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日本
日本 荷兰
44,467.2
39,926.5 39,188.4
59.8
336.5 2,938.6
9
10
MITSUBISHI ELECTRIC 三菱电器
SAMSUNG ELECYRIC三 星电子
日本
韩国
30,967.3
23,809.9
—862.9
—40.2
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日本式质量管理模式
制定标准 工作时间
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第二次质量竞争
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“抢”：运用“不断冲击球门”的销售法抢客户 “逼”：采用足球中的“盯人战术”紧逼客户 “围”：开展“营销和技术合一”划片销售法
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两大法宝
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1、产品领域广泛
2、生产销售网络遍布世界
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世界电器制造商十强（1998）（单位：百万美元）
排名 1
2 3
公司名称
国别
销售额 90,840.0
68,567.0 64,280.6
利润额 8,203.0
28.3 762.5
GENERAL ELECTRIC通用 美国 电器
“上海日立”走出质量管理新路子——从产品管理进入到人的管理
受并使用 “ 立” 缩机 。 海 压 “ 户 需 要 的 是 产 品 ，看 中 的是 客 上 海 日立 公 司 生 产 的 压 缩 机 ， 任 的 信 是 上 海 日立 公 司 的 人 。” 建 芳 如 此 沈
总 结 品牌 转 型 成 功 的 原 因 。 服 务 人 性 化
家 成 功 的企 业 必 定 在 人 的 管 理 上 有
涵 ，各 个 企 业 都 有 自 己 的认 识 和 做 法 。 压 缩 机 是 一 种 特 殊 产 品 ， 对 的 “ 针 客 户 群 不 是 普 通 消 费 者 ， 是 空 调 整 机 生 产 商 ， 此 在 而 因
建 芳 经 常 挂 在 嘴边 的 一 句 话 。光 从 字 面 上 看 ， 能 会 觉 可 得 这 句 话 很 空 泛 ， 当你 走 进 “ 海 日立 ” 员 工 就 会 但 上 的
维普资讯
位 执 着 的 大 学 生想 寻 找 世 界 上
最 先 进 的 企 业 管 理 办 法 。 他 走 访 了 许 多 著 名 的 大公 司 ，
发 现 ， 们 很 少 讲 “ 们 的 产 品 质 量 如 何 如 何 好 ” 类 他 我 此 的话 ， 反 ， 们 经 常 会 讲 他 们 是 怎 么 工 作 和生 活 的 。 相 他 很 难 想 象 ， 上 海 日立 ” 为 一 家 “ 作 空 调 压 缩 机 占 全 球 市 场 份 额 １％ 的 ５ 国 际级 企 业 ， 人 炫 目 的 成绩 是 在 短 令 短 的 １ 时 间 取 得 的 。这 依 靠 的是 ２年
“ 不 是 在 管 理 公 司 。”他 的话 让 我 桥
想 在 市 场 上 胜 出 就 只能 靠 产 品 、 质 靠 量 。 企 业 产 品质 量 的好 坏 终 究 不 是 而 机 器 本 身 可 以 造 就 的 ， 才 是 最 关 键 人
质量始于教育训练,终于教育训练
质量始于教育训练，终于教育训练通过近三个月的观察了解，发现目前爱乐达公司在培训方面的确开展得比较少，正式在教室里上的课程几乎可以忽略不计,培训主要靠员工的早会宣导;之所以培训比较少,除了生产忙以外,我觉得主要还是认识方面的问题。
而同样类型的台资、日资等企业，培训就会相对多很多。
为什么管理先进和企业都热衷于培训呢？日本质量管理大师石川馨说过这样一句名言“质量始于教育，终于教育”，产质量量的好坏往往都要看企业内每一位员工对质量的认识及心态。
松下幸之助说：“在把产质量量做好之前，先把人的质量做好”所以说：人的质量是一切质量的根本。
也就是说，企业中产质量量（或服务）的高低完全取决于“人”的质量的水平，因此，教育训练对质量管理工具有十分重要的意义。
员工培训的效果深圳富士康科技集团有一个干部训练中心，专门训练干部员工。
从内地技工学校来的新人，最少在干部训练中心培训一周以上，培训内容包括：上午军训（体能）、下午文化课。
培训内容包括企业文化、企业经营理念、经营宗旨远景、颜色管理、QC七大手法、产品知识、5S、ISO基础知识、厂规厂纪、生产、质量等相关课程，培训后要考试合格方可。
所以富士康科技集团的新员工可以说一般都相对比较服从管理。
比如某个员工违了规，组长叫他说：“***员工，你违犯了厂规那一条，应该罚你50元。
”这位员工感到非常内疚，立即真心诚意地承认错误，并且还可能会写认识到位的“检讨书”一份。
笔者任咨询顾问时在中山市有家客户，是一家鞋厂，该厂基本上完全没有任何培训，老板是本地人，是洗脚上田的农民，不太懂管理。
该厂“厂规厂纪”已有十来页，有没有讲过呢？可能半年前讲过，员工有没有听到呢，可能站在前两排（该厂无培训教室）的人听到了，后面都没有听到。
听到了可能很快就忘记了，没有听到的以及近几个月进厂的根本就不知道“厂规厂纪”的内容。
有一天，某个员工违了规，组长叫他说：“某某员工，你违犯了厂规那一条，应该罚你50元。
企业质量管理体系纲领和行动准则G
九星质量管理体系的纲领及准则公司建立ISO9001质量管理体系是保证通信设备销售、安装与服务完善的管理体系，是保证我们的客户得到最专业、最完善的服务和技术支持的基础。
公司将质量管理思想、组织制度和管理方法推广到企业管理的各个层面。
公司总经理王朝晖先生在各种场合多次强调重视项目建设及客户服务质量，要“把质量意识注入到九星每位员工的血脉之中”。
1．指导原则公司ISO质量管理体系以《九星通信质量管理手册》、《九星通信质量管理程序文件》为蓝本，通过建立质量管理体系，制定了公司综合管理、人力资源、财务管理、营销策略、工程管理、流程规范、信息技术等系列管理制度、作业指导书、技术文件及适用的规范性行动准则。
明确了文件控制、记录控制、产品材料、人力资源等过程的控制内容、程序和方法；一方面证明公司具备稳定提供项目建设、满足客户需求及服务的能力；另一方面通过体系的有效实施，促进客户满意目标及实效的提升。
2．职责与权限为实施质量管理体系，公司规定了相应的质量管理组织结构，明确了质量管理职能分配，规定了各职能部门在管理体系中的职责与权限，结合各层级的协商和沟通，确保相关职能部门之间工作的衔接性和协调性，以各司其职，有序工作。
3．以客户为关注焦点公司管理层宣传、引导员工树立“以客户为关注焦点”的管理思想，制定《与客户有关的过程控制程序》，并使之贯穿于所有的客户服务工作过程之中，通过工作沟通、市场调研、建立客户档案、定期拜访客户，以及邮件、网络、电话、上门等方式了解客户的需求和期望，并予以满足，以获得有效的客户信息，持续增进客户满意，在努力满足客户需求和期望的同时，使客户满意度最大化。
4．客户满意度公司建立了《服务中心工作规范与流程》，规定重视和收集来自客户的关于已交付产品质量数据、用户意见调查、流失业务分析、客户赞扬、索赔和经销商报告方面的意见，对收集的意见进行综合分析，以评估领会客户对公司产品和服务的感受，从而测评质量管理体系的管理效果，并将此作为质量管理体系运行的有效性证据，输入管理评审活动之中。
把质量意识注入每位员工的血脉
把质量意识注入每位员工的血脉引言在现代企业管理中，质量是一项至关重要的因素。
一个组织的成功与否往往与其产品或服务的质量直接相关。
为了确保高质量的产品和服务，企业必须将质量意识注入每一位员工的血脉中。
本文将探讨如何有效地实现这一目标，并介绍一些实用的方法和技巧。
培养质量意识的重要性1. 提升员工的责任感将质量意识注入员工的血脉中可以帮助提高员工的责任感。
员工意识到他们的工作直接关系到产品或服务的质量，就会更加努力地完成工作任务。
他们会从根本上认识到他们的工作对于组织的成功至关重要。
2. 促进团队合作培养质量意识可以促进团队合作。
员工会意识到他们都对产品或服务的质量负有责任，并且他们需要共同努力以达到高质量的目标。
这种共同的目标可以推动团队成员之间的协作和沟通，从而提高整个团队的绩效。
3. 增强竞争力质量意识的培养也可以帮助企业增强其在市场上的竞争力。
高质量的产品或服务往往能够赢得客户的信任和好评，进而提升企业的声誉和市场份额。
通过将质量意识注入每位员工的血脉中，企业可以确保每个环节都符合高质量的标准，从而赢得客户的认可。
实施质量意识培养的方法1. 提供相关培训为了有效培养质量意识，企业可以提供相关的培训课程。
这些课程可以教授员工如何识别和纠正质量问题，如何遵循质量管理流程以及如何与团队成员合作以实现高质量的目标。
通过培训，员工可以掌握必要的知识和技能，从而更好地履行其质量责任。
2. 设立奖励机制为了激励员工更加注重质量，企业可以设立相应的奖励机制。
例如，可以设立一个质量奖励计划，根据员工对质量的贡献进行评估，并给予相应的奖励或认可。
这样的机制可以让员工认识到他们的努力得到了认可和回报，从而进一步提高他们的质量意识。
3. 建立质量管理体系建立质量管理体系是培养质量意识的关键步骤之一。
通过建立明确的质量管理流程和标准，企业可以确保每个环节都符合高质量的要求。
在质量管理体系中，员工可以了解自己的质量角色和责任，并且可以将质量意识融入到日常工作中。
日立公司质量管理的345——现场质量改进提升案例分析与应用(精)
日立公司质量管理的“345”●3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring （不移交不合格产品）。
●4M:–Man 人：激发最大的竞争意识–Machine 机器：保持最大的开工率–Material 材料：达到最大的合理产出–Method 方法：应用最佳的手段与途径●5S:彻底实施5S 生产现场管理来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载四、现场质量改进提升案例分析与应用●应用5S 方法提升现场质量●可口可乐公司现场质量改进案例●某密封圈生产企业质量改进案例来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载如何应用整理提升质量？●彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；●未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用整顿提升质量？●持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：1.这个东西该不该放在这里？2.这个东西该怎样放在这里？3.这个东西放在这里，该放多少？4.这个东西放在这里，是停留还是停滞？●实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。
来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用清扫提升质量？●影响质量问题的源头在哪里？●通过5M1E （人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；●彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。
来自w w w .3722.cn 中国最大的资料库下载看板管理质量篇来自中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载。
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在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）（单位：百万美元）公司名称 国别 销售额 利润额排名8,203.01 GENERAL ELECTRIC通用电气 美国 90，840.028.32 HITACHI 日立 日本 68，567.03 MATSHUSHITA ELECTRICINDUSTRIAL松下电器 日本 64，280.6762.54 SIEMENS 西门子 德国 63，754.61，427.45 SONY 索尼 日本 55，033.01，809.16 TOSHIBA 东芝 日本 44，467.259.87 NEC 日本电气 日本 39，926.5336.58 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS飞利浦 荷兰 39，188.42，938.69 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱电气 日本 30，967.3-862.910 SAMSUNG ELECTRICS 三星电子 韩国 23，809.9-40.2注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。
1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。
随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。
1994年10月，日立（中国）有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这12家企业中的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。
同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中独立出来，成立了“中国事业开发本部”。
日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术；坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。
这两个方面是相互联系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能否达到预期的国际先进标准。
因此，可以说，日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。
日本式质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。
美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。
先看看日本企业的质量管理思想。
首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。
一般国家认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标——是零。
日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。
其次，日本企业质量管理是面向消费者的。
日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”。
日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。
因此，他们提出“最现实的“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。
再次，质量好坏标准就是顾客是否满意”，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。
第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。
第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。
第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。
第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。
第四，跨企业组织质量管理协作。
日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。
第五，进行普遍的质量管理教育。
日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。
首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。
其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。
日立的质量管理日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。
在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。
日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。
上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
“4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。
即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。