供应商管理战略分析
沃尔玛公司供应链管理分析
沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
供应商管理ABC分析法
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
企业实施供应链管理的战略及过程分析
企业实施供应链管理的战略及过程分析供应链管理是指企业通过整合和优化内部和外部资源，以实现产品或服务流向的有效管理。
企业实施供应链管理的战略和过程分析涉及到以下几个方面。
1.战略分析：企业在实施供应链管理时，需要进行战略分析，明确供应链的目标和策略。
战略分析包括对企业自身的定位和竞争优势的评估，以及对市场需求和竞争环境的分析。
企业需要确定供应链管理的核心目标，例如提高供应链的协同性、降低成本、提升客户满意度等，并制定相应的战略措施。
2.供应链设计：供应链设计是指企业根据自身的需求和战略目标，对供应链进行整体规划和设计。
供应链设计考虑到各个环节的流程和资源配置，包括供应商选择、仓储物流、生产计划等。
企业需要考虑如何优化供应链的结构和流程，使之能够有效支持企业的战略目标。
3.供应商选择：供应商选择是一个重要的环节，企业需要根据自身的需求和要求，选择合适的供应商。
供应商选择考虑到供应商的能力和信誉、产品质量和价格等因素。
同时，企业还需要与供应商建立良好的合作关系，建立供应商绩效评估机制，并进行供应商管理和协同。
4.协同计划：协同计划是指企业与供应链各方进行有效的协调和合作，以提高供应链的效率和灵活性。
企业需要与供应商和客户密切合作，进行需求预测和计划，确保供应链各环节的协同性。
协同计划还包括对供应链各方的能力评估和资源整合，以提高整体供应链的效能。
5.供应链执行和控制：供应链执行和控制是供应链管理的重要环节，包括供应链的执行和运作监控。
企业需要制定供应链执行计划，并进行供应链的物流运输和库存控制。
同时，企业需要对供应链的运作进行实时监控和评估，以及进行持续改进。
6.绩效评估和改进：企业在实施供应链管理时，需要对供应链的绩效进行评估和改进。
绩效评估包括对供应链各环节的效率和效果评估，以及对供应链整体绩效的评估。
企业需要根据评估结果，制定相应的改进措施和优化策略，不断提升供应链管理的水平和效果。
综上所述，企业在实施供应链管理时，需要进行战略分析和供应链设计，选择合适的供应商，进行协同计划和供应链执行与控制，以及进行绩效评估和改进。
SWOT分析法分析_供应商
O：外部机会
市场机会是影响公司战略的重大因素，公司管理者应当确认每一个机会， 评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹 配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
A、潜在机会
➢ 客户群的扩大趋势 ➢ 产品细分市场细分 ➢ 获得并购竞争对手的能力 ➢ 市场需求增长强劲，可快速扩张 ➢ 向其他区域扩张，可扩大市场份额的机会
PEST分析法 五力分析法
QCDMS方法
分析维度
Q 品质
C 成本 D/D 产量、效率、交付能力 D/L产品研发/生产技术
M 人才/设备/物料/方法/测量
内容
安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等
同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）
生产总量、生产能力，综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。
B、有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不
动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
C、无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
D、人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰宣的经验。
E、组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统。忠诚的客户群，强大的融资能力。
在做优劣势分析时，必须从整体价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做 详细的对比，如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以 及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功要素，那么，该企业在综合竞争优势也许就强一些，需要指出的是，衡量 一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不 是站在企业的角度上。
供应链战略分析框架
供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。
因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。
供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。
二．供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链战略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
战略管理理论分析
战略管理理论分析引言战略管理是指组织通过制定和实施战略来实现其目标的管理过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将对战略管理的理论进行分析，包括SWOT分析、波特竞争力模型和资源基础理论。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估企业内外环境的方法。
它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助组织制定战略。
SWOT分析包括四个要素：•优势（Strengths）：组织在竞争中相对于其他组织的优势，如品牌知名度、独特的产品或技术等。
•劣势（Weaknesses）：组织相对于其他组织的劣势，如高成本结构、陈旧的技术等。
•机会（Opportunities）：组织可以利用的市场机会，如新兴市场、技术创新等。
•威胁（Threats）：对组织发展产生负面影响的因素，如竞争对手、政策趋势等。
通过SWOT分析，组织可以明确自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对威胁，制定符合自身情况的战略。
2. 波特竞争力模型波特竞争力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争力的工具。
该模型分析了企业所处的行业环境，评估其竞争力和利润水平。
波特竞争力模型包括以下要素：•行业内部竞争：该要素主要分析行业内的竞争关系，包括竞争对手的数量、产品差异化程度、市场份额等。
•供应商谈判能力：供应商对于企业的影响力、产品供应稳定性等。
•顾客谈判能力：企业与顾客之间的关系，包括顾客对产品的需求强度、价格敏感度等。
•潜在进入威胁：新竞争对手的进入对已有企业的影响程度。
•代替品的威胁：替代产品对已有产品的影响程度。
通过波特竞争力模型，企业可以了解自身在行业中的竞争地位，从而制定适应环境的战略。
3. 资源基础理论资源基础理论认为，企业的资源和能力是其竞争优势的源泉。
资源可分为有形资源和无形资源。
有形资源包括资金、设备、土地等，而无形资源包括品牌声誉、专利技术、人力资本等。
能力是组织运用资源的能力，包括创新能力、学习能力等。
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供应商管理战略分析供应商管理战略分析在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。
采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购计划很难适应企业生产制造需求的变化。
那么，下面是店铺为大家整理的供应商管理战略分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统的供应商管理在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。
采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购计划很难适应企业生产制造需求的变化。
传统的供应商管理行为通常包括：·拥有大量的、分散的供应商;·几乎没有与供应商建立特定的关系;·认为供应商之间是充分竞争的，是可以互相代替的;·没有正式的供应商行为评估·以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。
将以上传统的供应商管理行为放在现在的商业环境中，我们就会很容易发现它的不足之处：·企业与供应商只是短期的买卖关系;·企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供应商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息;·供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应;·产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。
二、新型的供应商管理通过上文的分析可以看出，传统的供应商管理已经不能适应供应链管理的需要，协同商务的供应链管理思想需要企业建立一种全新的供应商管理体系。
2.1 目标供应链战略下供应商管理的最终目标是实现产供销一体化。
这不同于传统的产销整合，这个系统包括了采购、生产、销售、物流等多个方面。
基于供应链管理的产供销整合表现为以最小的库存实现有效的生产和销售，具体反映在：·必须使采购、生产、发货计划与销售部门所建立的销售计划相吻合，或者说，所有的采购、生产、物流活动都是基于销售计划而展开。
所以，产供销整和就是要突出市场经营要素在决定企业整体、全过程活动中的作用，也可以说，企业的产供销都是围绕市场和经营来组织、开展。
·及时发现销售计划与实际绩效的差距，并迅速的进行调整。
实现销售计划的高精度在理论上是可行的，但在实际的操作中却十分的困难，因此在现实的管理活动中能及早的发现计划与实际的差距，并迅速的做出调整是至关重要的。
为了实现这样的目标，供应商管理的内容已经转为：·与供应商建立战略合作伙伴关系;·正式的供应商认证;·关键供应商账户管理;·制定正式的服务协议和行为规范;·系统的评估和反馈;·与供应商同步双向沟通;·理解供应商成本构成;·和供应商一起优化供应链。
2.2 全面、动态的供应商关系管理正确的理解与供应商的关系对于供应链管理及发展有十分关键的意义，企业需要清楚的知道供应商在供应链上所处的位置，以及在供应链管理中将会承担什么样的角色。
因此，全面、动态的供应商关系管理成为了有效的供应链管理的有力保障。
然而合理的把握和运用与供应商的关系对企业来讲是一个极大的挑战，这主要是因为：·由于企业和众多的供应商同时属于不同的供应链管理体系，使得企业与供应商之间的关系模糊不清，难于区分。
·在供应链管理的过程中，企业与供应商的相互作用十分复杂，并且会经常发生变化。
·在供应链管理的过程中，不同层次的供应商关系需要不同的关系管理，这给企业的实际运作带来了极大的考验。
2.3 五种典型的供应商关系为了建立全面、动态的供应商管理，需要对企业与供应商之间的关系有一个清楚的认识。
一般来讲，企业与供应商的关系有以下几种：短期目标型这种类型最主要的特征是双方之间的关系只是简单的交易关系，虽然双方都希望能保持比较长期的买卖关系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，努力不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都能从合作中获利。
在这种合作关系下，供应商能够保证提供标准化的产品和服务，保证每一笔交易的信誉，但是当买卖关系结束后，双方的关系也就终止了。
而且对于双方而言，只有相关的业务人员保持联系，其他部门的人员一般不参与双方之间的合作。
长期目标型在这种合作关系下，企业和供应商都认识到保持双方的长期关系是有好处的，双方都对为了共同的利益而改善各自的工作抱有极大的兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。
长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远的利益出发，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，以提高整条供应链的运作水平。
同时，双方的合作范围遍及各自公司的多个部门，例如，由于长期的合作，企业可以对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购方就可以对供应商提供必要的技术和资金方面的支持，而且供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进。
渗透型这种关系是在长期目标型基础上发展起来的，其管理思想是把对方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，双方对对方的关心程度大大的提高了。
为了保持这种关系，企业和供应商之间会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性，在组织上有时也会采取相应的手段，双方都有机会加入对方的有关业务活动。
日本的许多企业大都采取这样的方式来维持和发展双方的关系，比如丰田汽车就拥有众多的供应商的股份。
联盟型联盟型的供应商关系是从供应链管理的角度提出来的。
他的特点就是从更长的纵向链条上来管理链上成员之间的关系。
在这种情况下，整个供应链管理的难度增加了，相应的也对供应链上各个企业的管理提出了更高的要求。
而正是这种由供应链管理带来的管理水平的提高，使得人们对于建立这样一种联盟的关系充了期待。
在这种关系的形成过程中，由于供应链上成员的增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调各成员之间的关系，这样的企业常常被称为“盟主”或“链主”。
纵向集成型这种形式被认为是最复杂的供应商关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。
在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下。
自觉做出有利于整个供应链整体利益的决策。
2.4 供应商评价体系的建设与运用供应商管理的核心是把处于供应链上的供应商纳入带企业的客户关系统：理的范畴，企业的符理流程不再是以生产管理作为起点，而是延展到对上游供应商的统筹安排，设计一种能最大限度的降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作伙伴关系，借此增强企业的核心竞争力。
在此过程中，对供应商的客观评价就显得十分的重要。
1)供应商评价管理的目标现代企业处于一种动态的环境中，企业必须随时根据内外环境的'变化调整自己的行动。
供应商管理也是如此，企业必须从选择供应商开始就必须将其纳入到整个企业管理系统之中。
在今天，供应商的表现对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着采购能否成功。
因此，企业需要对供应商的开发、控制、评价、评定及重新确定双方的合作关系等多方面进行跟踪，保证企业供应链体系的稳定和高效运作。
基于此，供应商评价管理就有了以下具体的目标：*获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务企业在选择供应商时，必须充分的考虑该产品的供应商与本企业的发展方向是否一致，以及它所提供的产品与服务能否满足本企业的质量及数量的要求。
*确保供应商能够提供最优质的产品、服务及最及时的供货*力争以最低的成本获得最优的产品与服务企业总是以追求最大利润为根本目标。
因此，在供货关系发生以后，采购方就会采取多种措施来降低自己取得最优产品和服务的成本，能够提供最大供应价值的供应商是所有采购方都希望与之合作的。
*淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新采购方与供应商之间并非是从一而终的既定关系。
双方都会不断的审视和衡量自身利益是否在和对方的合作中得以实现，不符合自身利益的合作伙伴最终会被摈弃。
*维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系越来越多的企业认识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这应该是经过市场检验过的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期合作伙伴关系。
企业在选择供应商及双方的供需关系确立以后，必须将以上几点作为评价供应商的根本原则。
2)供应商评价管理的主要内容对供应商进行评价的基础是确定评价的内容与方法。
基于供应商在企业供应链中的地位和作用，企业应从以下几个方面加以考虑：·供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则供应商行为准则是企业对供应商最基本的行为约束，也是双方保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。
·供应商是否具备基本的职业道德这主要包括以下几个方面：·供应商是否遵守双方签订的保密协议·供应商是否通过不正当的手段获得采购人员的信任·供应商是否与相关的其他企业合谋哄抬物料价格·供应商所提供的物料是否以次充好，能否达到合同约定的品质·供应商是否具备良好的售后服务意识·供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、产品创新层出不穷。
尤其在高新技术企业中，产品更新换代的速度已以日计。
企业的创新意识离不开供应商的支持，有时供应商的创新甚至成为了推动了企业的原动力，为企业提供了更大的利润空间。
·供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为管理混乱、行为规则不健全的供应商是很难在激烈的竞争中维持生存和发展的，因为这些问题的存在不利于双方建立长期稳定的合作关系。
·供应商是否具有良好的沟通和协调能力企业之间的合作要建立在双方良好的沟通和协调之上。
在企业的生产和管理中，企业可能因为多种原因需要得到供应商的配合和帮助，例如在计算机制造企业和汽车制造企业，由于技术的专用性，就需要得到供应商专业技术人员的指导和帮助。
·供应商是否具有良好的风险意识和风险管理能力在企业生产所需的众多物料中，有些物料的市场需求很难确定，可能有大量的需求，也可能仅具有研发阶段的供应。
具有良好风险管理能力的供应商有能力在不确定的市场环境中以合适的价格提供企业所需要的产品和服务，保证企业生产活动的正常进行。
·供应商是否具有在规定的交货期内提供符合企业要求的产品和服务这是企业评价供应商的最低标准。
无论是具有长期合作关系的供应商还是短期的供货合同，这一点都是至关重要的。
对供应商进行评价的内容涉及到许多方面。