高手身影读后感.

高手身影读后感2020-08-17当品读完一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收获，这时就有必须要写一篇了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是小编整理的高手身影读后感范文，希望对大家有所帮助。

高手身影读后感1读完整本书，如果要用一个词来概括我的感受的话，这个词就是――神奇。

一个个案例都在告诉我们，咨询师的劳动成果是如何帮助企业认识问题进而走出困境的，处处散发着咨询师的魅力。

在这点上让我感受最深的，是第十六章――“组织设计与管控：荣富集团”。

在未接受咨询以前，荣富集团是增长速度很快，但是隐患重重的企业。

公司没有组织结构图，管理混乱；人员流动频繁，员工充满怨言；总裁过度劳累，而代理总裁没有威信。

两位咨询师首先进行了业务判断，利用BCG矩阵识别出明星，金牛，问题和瘦狗；然后进行类型判断，分析指出集团现以经营管控模式为主；继而进行层次判断，摸清集团组织结构；最后进行关系判断，理顺各部门组织关系。

在此深入分析基础上，咨询师道出产生问题的根源：集团未能由创业初期的感性管理模式转变为发展阶段所需的理性管理模式。

由此，咨询师给出了一系列解决之道，结果是在不到一年半的时间里，集团人员锐减一半，股权结构调整完成，业绩保持高增长速度。

中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大之后，就面临个人化管控向组织管控的过渡。

本案例极具代表性，充分展现了咨询师的价值，特别是对于国内为数众多的这类企业的价值。

读完本书的另一个强烈的感受是――真实。

本书所展示的案例都是那么地鲜活，从一个个的案例中可以得到各方各面的收获。

从欧普照明的案例学到，在产品同质化竞争时，只有在品牌和渠道两个方向上进行突破，深度营销应该以营销渠道为战略性重点策略，产品，价格和促销推广等策略围绕这一核心组成；从HY照明的案例学到，从外销转内销的实质是从工厂模式到公司模式的转变：工厂可以只管生产，公司需要管下游系列事务；从新东方的案例中学到在分析一个企业有时不需高深的知识，而需人情事理的把握；从中外运集团的案例学到，央企改造的核心是六个要素的把握：一是企业家，二是资本运作，三是大的目标产业，四是与产业配套的资源，五是管理，深刻反映了ECIRM战略模型的价值。

这些案例不再一一赘述，总之，每读一个案例就有在一个大方向中的不同方面的收获。

总揽本书，可以说是对公司战略和投资银行的十六字诀（产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器）的深入表达，也是对“管理咨询＋投资银行”的和君业务模式的注释和验证。

以第一章中远修船案例为例。

咨询师首先从管理咨询的角度调查，试图让修船厂通过管理改善来实现扭亏为盈，但是得出否定结论，于是转向提供投资银行服务：通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让。

于是，从产业分析中看到曙光，确立起产业整合战略，并给出详细的实施步骤。

结果是战略成功实施，帮助一个强势民族船务工业的崛起。

另一个鲜明的案例是灵顿中子刀。

咨询师人产业高度出发，发现中国医疗服务业的机会大于医疗仪器制造业，后者已高度市场化和竞争白热化了。

于是开创出一种全新的商业模式，不仅帮助灵顿公司走完“最后一公里”，而且使其投资价值陡然上升，顺利融资。

《高手身影》为我国众多企业提供了一套套活生生的模版，向我国管理咨询教育展现了全新的素材，这对我国的企业家和咨询师无疑是大有裨益的。

高手身影读后感2一个有品位的企业，也应该像一个有品位的女子一样，秀外慧中。

慧中自不必言，秀外也很重要。

――钟虹光《高手身影》是一本涵盖中国优秀企业的真实发展史以及其发展过程中的重要决策和战略的一本案例丛书。

这本书为我们讲述了中远修船、北京新东方、欧普照明、JJ照明、浙江HY、正虹饲料、中国外运集团、潮宏基珠宝、康恩贝药业、丽江旅游、DH和TY房地产集团、金太阳、三环化工、荣富集团等企业的发展史以及遇到困难时所选择的解决。

这本书让我们知道，任何企业的成功都不是命中注定的，这是一个漫长而艰难的成长过程，面对问题，解决问题，做出正确的战略规划。

只有这样，企业才能乘风破浪、越挫越勇。

这本书给我启示最多的是中远修船的产业整合与资本运作、某建材商场管理咨询，下面，就让我们共同走进这两个案例。

案例一：中远修船中远修船是一家超大型国企集团之一，总资产超过1500亿元，运输船只600多艘，总吨位达3500万载重吨，是世界上最大的远洋运输船队之一。

中远集团的主要业务结构：远洋运输陆上产业（涂料、钢结构、修船、房地产）。

当时状况如下：（1）业务格局。

修船业务由多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局，各自独立经营。

（2）经营状况。

总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，经营状况呈现恶化趋势，扭亏艰难。

曾经做过改善努力，但收效甚微，修船业务成为集团的包袱。

与此同时，纵观世界情况，驱动船业国际转移的三大因素是：1劳动力成本；2船舶制造业；3国际贸易引发的航运中心和物流带，世界修船业正面临从新加坡移出的又一次国际产业转移，而中国大陆是这次转移的'不二选择。

原因有三个，第一，中国劳动力成本低；第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而行成；第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为中国进入重化工业阶段的必备内容。

面对这样的局势，和君为中远修船做了产业整合战略思路的调整和战略规划。

从转让退出到强化进入，从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大。

中国修船的深层证结是产业结构问题。

对中远修船的战略建议是：第一，在战略方向上，是强化进入和做强做大，而不是转让和退出。

第二，在战略实施上，是产业整合和结构重组，而不是在一个失效的现有结构下枉然的致力于一厂一企的扭亏转盈。

可具体为四大战略步骤：第一步，实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：中远广州、南通、大连三大修船厂进行重组和合并，组建中远船务工程集团；第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作，构建起业界最强的资本强势；引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。

第三步，对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位；第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业，然后全面承接国际修船产业向中国的转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。

至此，中远修船产业的战略规划已告清晰：以产业整合战略思想为纲，以四大战略步骤为目的。

中远集团致力于成为中国修船产业的领袖，首先完成中远集团内部三大修船厂的合并，然后再寻求联手新加坡同业巨头北上，实现对中国整个修船产业的整合与再造，迎接中国经济崛起的历史性大机会。

中远船务集团取道中远新加坡投资实现借壳上市的一箭双雕思路，步骤如下：第一步，中远新加坡投资重组：把中远集团修船业务注入中远新加坡投资，把与修船产业无关的业务剥离出来，将中远新加坡投资转型成一个完全以修船为主业的上市公司；第二步，中远新加坡投资股票必定暴涨，恢复融资功能，适时筹集资本用于中国修船业务的投资和并购；第三步，借助新加坡资本市场的力量，彻底改造中远修船业务的企业制度和治理结构，让中远修船业务的制度效率向国际惯例和现代企业制度看齐；第四步，与圣科海事或吉宝日立合作、合资、甚至合并，全面结盟国际巨头的管理、技术和品牌，最终实现对中国修船产业的整合和再造，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界修船产业的领袖和霸主。

中远投资（新加坡）有限公司在国内拥有的修船厂由3家增至7家，由资产强势带来产业强势，中远船务集团初步确立了在国内市场的领袖地位，全面的产业整合才刚刚拉开帷幕，在世界修船产业转移的过程中，一个强势民族船务工业正在悄然崛起。

中远集团为我们带来了启示：结构化效率优先，运营效率其次；产业整合战略的实施，必然会以并购重组为重要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能做支撑；结构重组，以资本运作和并购重组为主要方式，这需要投资银行的思维方式和专业技能；运营效率的改进，需要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务和营销等方面的管理提升。

案例二：某建材商场管理咨询背景：像很多企业一样，这个公司在生意上顺风顺水、呼风唤雨，可是在内部管理上，却是稀里哗啦、一地鸡毛。

老板是一个土生土长的农民，没有什么知识。

这些年来，虽然积累了可观的财富，但是在公司管理方面，却是始终没有找到门道。

问题：首先是散，这个公司的员工没有精气神；其次是乱，公司的大事小事基本上都没有规矩，老板那里也没有什么明确的指令；然后是差，从老板到员工，整体素质很差，员工中有一半人都没有完成九年义务教育；最后是弱，整个公司除了地缘优势外，没有别的核心竞争力。

解决：在观念上做文章，首先是针对老板，但不是强迫老板改变，是通过在公司内形成的点滴小成就来不断地强化他对管理改进的信心，同时在一些关键点上督促他向自身原有的习惯开炮。

为了更好的研究战略，应对其进行定性：再研究外部竞争环境。

优势：以董事长为核心的团队，地理位置优越，发展机遇好，土地资源，商户资源，品牌优势，资金积累。

机会：中原大发展，本城市建材市场的混乱与整合，洋建材超市的水土不服，本土建材超市的经营不善，二三级市场的相对空白。

首先应聚焦内部管理，在初步务实管理基础之后，迅速通过资本市场杠杆完成对区域市场的整合，用3~5年的时间确立在区域市场的领导地位，完成集物业、物流、电子商务、金融于一体的现代化建材流通服务提供商定位。

建立组织管控体系，根据战略部署调整组织结构，基于职责缺失、交叉、错位、弱化的原则梳理部门职责，建立针对关键业务和管理的工作流程，建立全公司范围内核心管理方式的转变。

内部竞聘外部招聘。

首先为员工提供各种机会，引导员工根据公司要求和自身特长选择合适的岗位。

同时，通过外部招聘解决现有人员整体素质不高的问题。

竞聘为员工提供了新的机会，新进来的员工也带来了新鲜血液。

根据岗位职责建立了针对全员的绩效管理程序和指标，并努力打通绩效管理与薪酬管理其他模块之间的关系，为将来实现有效管理绩效打好基础。

完善薪酬管理体系。

这两个案例，让我们知道成功是有方法的，企业应在发展中不断完善。

产业整合战略和有效的资本运作让中远修船转亏为盈，合理的组织管理让建材公司重获新生。

所以，企业管理和战略都很重要，企业不光要看到自身的发展，更应适应经济趋势组织能力的发育是需要不断完善的，对于企业的发展一定要有耐心，持之以恒者，必将成功！。