格力空调连续十年产销量全国第一
格力最新广告词
格力最新广告词篇一：从广告语了解格力董明珠回顾格力发展四级跳从广告语了解格力董明珠回顾格力发展四级跳20XX-03-2715:37:21来源:南方网暂无网友评论分享到：（来源网易科技）家电销售开年惨淡，内销不旺、外销下滑，全行业遭遇寒流之年。
身为业内的领军者，董明珠将做何评判？20XX年底，家电企业库存量达历史新高，格力电器的库存量究竟有多少？作为企业领导人，董明珠为何盛年之际谈接班？敬请关注本期《网易会客厅》，专访格力电器副董事长兼总裁董明珠！第一节格力今年营收目标为1000亿（解说）格力电器成立于1991年，其前身是年产量只有2万台窗式空调的海利空调厂。
目前，格力电器已经发展成为全球最大的国有控股专业化空调企业。
20XX年，格力电器的营业总收入达到835.95亿元，比上年增长37.48%；实现净利润52.45亿元，同比增长22.67%。
基本每股收益为1.86元，同比增长22.67%。
格力今年营收目标为1000亿网易财经：格力电器的业绩刚刚公布，20XX年的总营收是835.95亿。
您对这个成绩还满意吗？董明珠：你说满意不满意是相对而言。
当然你说我们前年20XX年是六百几十亿，到20XX年是八百几十亿，增长了二百亿。
如果简单从这个数去分析，你觉得很满意。
但是对于一个永无止境追求的企业，你不能说是满意，你还要设定更高的目标。
我们规划未来就是按照20%这样的一个增长速度，那今年就是1000亿。
我曾经承诺过，我说我们在十二五规划的最后一年，我要实现利润100亿，税收100亿，所以这个就是目标，你的追求是没有止境的。
董明珠回顾格力发展四级跳网易财经：这一路走来，您对于格力电器的发展是怎样的评价？董明珠：其实可以用四个广告语来展示格力电器的发展的历程。
最早的时候我们讲“格力电器创造良机”，良是优良的良，说明那时候的眼光很短浅，就是说我们造的空调一定要是好空调，不能要坏，尽量保证质量。
就像我是一个胖子，我能扛200斤，但是我是一个瘦子，我就扛不了200斤。
格力电器核心竞争力分析
格力电器核心竞争力分析第3章家用空调行业的现状分析3．1家用空调行业的竞争状况3．1．1内销市场由快速放量到规模增长我国城镇居民平均每百户家庭的空调捐j有量从2000年的30．8(台／百户家庭)上升到2007年95．08(台／百户家庭)，一些重点经济城市的百户捐j有量比例更高。
从全国社会拥有量来比较，农村地区较城市上升比例滞后很多，截止到2007年底，农村地区的平均百户家庭空调拥有量为8．54(台／百户家庭)，远远低于城镇居民的平均水平。
内销市场规模从2002年的1500万台增长到2008年的3107万台，特别是从2004年丌始，由于居民收入持续增长带来生活条件改善、商品房销售增长，带动空调销售增长，从2004年到2008年五年期问国内空调市场销量平均增长率为16．5％。
2008年困内空调内销销售主要来源有三个：一是目自仃城市商品房新增数量的增长；二是从2007年丌始的一级城市家庭因空调更换等原因引起的二次购买；三是三四级市场经培育后的逐步增长。
(家用空调行业按照经营周期有“冷冻年度’’简称“冷年"的年度周期说法，200l冷年指2000年8月1同至2001年7月3 l同。
)3．1．2出口业务增长迅速，外销依赖度加强国内市场扩大的同时．中国的空调器出口也在逐年增长，空调器出口额占家电产品出口总额的份额也在不断提高。
2003年度国内空调企业的出口额首次突破千万台大关，达到1400台；2004年度国内空调器企业的出口量更是超过了2300 万台，与国内销量形成了齐头并进的格局；到了2005年度，出口总量达到了2750万台，超过内销量150万台；比2004年度增长19．6％。
无论是绝对量或增长幅度均超过了内销市场，全年度外销市场的销售额将近39亿美元，比2004年度的35亿美元上升了“．43％。
特别是内资品牌企业总的出口量达到了1705万台，占全国出口总量的62％，比2004年度的1150万台增长了48．26％。
电子商务案例分析报告实习分析报告
广东开放大学（专科）电子商务专业 案例分析报告
学校名称（盖章）：
年级专业：
实训时间：
实训地点
指导教师：
成绩：
小组成员及分工：
题目：格力电子商务案例分析 案例概要：共有三个品牌：格力，晶弘和 TOSOT。主要经营空调、冰箱等 一系列的家用家电产品。其中，格力企业旗下的“格力空调”，成为中国 空调业中的“世界名牌”。格力生产的空调近十年来一直保持销售排行在 全国第一的好成绩。“好空调，格力造”是格力企业制造空调中一直拥有 的口碑。格力生产的其他生活家电的销售也在同行名列前茅。
机会（Opportunities)
威胁（Threats)
1.，电器覆盖面扩大普及度高， 1.经济趋势不好，公司减少采购。
行业发展趋势良好。
2.竞争对手和分销渠道的关Fra bibliotek紧2. 推 出 新 且 让 人 印 象 深 刻 的 产 密。
品。
3.由于缺乏研发投入，竞争对手
3.政府和教育机构的市场份额较 完全可以制造出一模一样的产品
背景信息：格力企业成立于 1991 年，格力企业在 1994 年至 1996 年的格 力企业发展阶段则专注于质量，格力企业从 1997 年至 2001 年以及从 2001 年至 2005 年处于增长阶段，格力企业总部在美丽的南海滨城珠海，有 8 左右万名工作人员，在全国不但建有 10 大生产基地，而且有 5 大再生资 源的基地。
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部门。 其二是品牌再塑格力公司作为国际品牌，在市场上具有一定的品牌影响 力；但格力有限公司在推动品牌方面一直是乏力的。近年来，公司在推动 品牌上更是频频出手。在近年的电视、电影、多媒体、杂志等进行了大量 的品牌宣传和推广。 其三是收购战略，在过去的短短几年时间里，格力公司为了实现了企业的 转型，先后在不同领域收购了近 20 家公司，由一家电器提供商转变为一 家高端的解决方案服务商。 其一是深入挖掘客户价值，加强顾客价值创新顾客价值是顾客感知价值是 消费者对自己的产品在质量，功能，价格，服务，情感体验和社会认同方 面的主观评价。顾客价值是企业市场创新的重点和目的，因为只有客户感 受到企业给他带来了一个独特的，持久的，并最大限度的价值，将购买新 产品，成为企业的市场创新的原动力。 其二是人力资源战略，从人力资源角度看，现代企业之间在产品、服务诸 多方面的竞争，最后可归结为人才的竞争。格力公司作为在电器行业里高 速成长、在销售业绩上不断创造奇迹的公司，其成功同样离不开合理的人 力资源战略。 其三是企业文化战略，格力在建立以客户为导向的研发和生产方向明确确 定，需要敏锐的观察客户的意见和需求，以设计产品和服务。这是格力公 司以客户为中心的文化价值观，从不同的企业技术中心的电器公司格力的 研发和生产的基本态度的体现。 最后则是整合能力提升战略在格力实现快速转型的过程中，并购一直是格
格力企业文化
格力精神企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念：创新永无止境管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化服务理念：您的每一件小事都是格力的大事人力资源理念:以人为本格力愿景、使命及核心价值观愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌使命：弘扬工业精神，追求完美质量,提供专业服务，创造舒适环境格力求实文化格力实文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取"为企业精神,以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，从而形成了外拓内敛的求实文化。
实－－是诚实、实干、实事求是、实实在在“实”体现在公司战略上是实事求是，求真务实，心无旁骛地坚持走专业化和稳健发展之路;在市场经营上是反对不实的宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地,稳抓实干,多做实事，少说空话的务实工作作风；在员工身上保持优良品德，“做诚实人、说老实话、干实在事"，杜绝弄虚作假。
信－－是信念、信任、诚信、守信和信义精心打造优质产品,为人类提供舒适生活环境，是全体员工的坚定信念，是信仰之所在。
信任是公司用人机制的“唯才是举";公司领导对中层干部的信任、授权以及中层干部对基层员工和员工之间的彼此信任。
诚信是我们的经营理念.对消费者的诚信，是“不拿消费者做试验品”,以高品质的产品、服务奉献给全球客户；对经销商、供应商的诚信,是结成战略伙伴关系，实现多方共赢的局面；对股东的诚信,就是慎重决策，竭力所为，为股东创造最大价值；对相关方诚信，是坚守信用和道义，依法纳税,构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。
廉－－是廉洁奉公、严于律己公司是员工赖以生存和发展的基础，企业的发展决定员工的前途和出路,只有企业发展，员工才有希望。
全体员工廉洁奉公、克已为人可以形成强大的动力,形成良好的企业精神风貌,所有员工凝成一股合力向目标奋进；而全体员工爱岗敬业、无私奉献又是公司成功的有力保证.新－－是创新、开拓、进取公司通过不断进行技术、管理和营销创新，从而不断创造辉煌。
格力空调2022年财务分析报告
格力空调 2022 年财务报表分析一、企业及经营背景介绍(一)企业背景分析格力电器股分成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力电器标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业惟一的“世界名牌”产品。
格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业惟一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。
1995 年至今，格力电器空调连续 22 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
2022 年，格力电器实施全球化品牌战略进入第十年。
格力电器将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速战速决”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！(二)企业基本情况与行业分析格力空调是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，兼营其他业务。
公司拥有格力、 TOSOT 两大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、生活电器、工业制品、手机等产品。
下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦机电、新元电子、智能装备、精密模具、再生资源等子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。
公司至今已开辟出 20 个大类、400 个系列、12700 多个品种规格的产品，远销 160 多个国家和地区，用户超过 3 亿。
其中，格力家用空调产销量自1995 年起连续 22 年位居中国空调行业第一，自 2005 年起连续 12 年领跑全球。
根据《产业在线》数据， 2022 年格力家用空调国市场占有率达到42.73%；根据《暖通空调资讯》数据，格力商用空调国市场占有率达到16.2%，连续 5 年保持第一。
(三)企业竞争环境与竞争优势经过多年稳健发展，公司的竞争优势主要体现在企业文化、聚焦战略、自主创新、核心技术、品质品牌、销售渠道、管理团队、规模成本、客户资源以及全产业链等十慷慨面的优势，其中核心竞争优势体现在“公平公正、公开透明、公私分明”的务实企业文化基础上，注入自主创新基因，以“让天空更蓝、更绿”为使命，将掌握核心技术的节能、精品产品通过自主掌控的销售渠道服务于全球消费者。
格力2007财务报表
格力电器公司财务报告分析范铁柱 s2*******卢清喜 s2*******甘露 z200670032007年5月13日格力电器公司财务报告分析一、行业背景分析家用电器是我国改革开放以来发展起来的新兴工业。
国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。
得益于经济全球化提供的国际市场机遇，历经二十多年的超高速发展，中国家用电器产业已经形成具有相当规模，拥有相当水平的生产体系，形成了超过 3000 亿元市场规模的成熟产业。
空调产业作为电器行业的一个十分重要的组成部分，在近十年里面得到了长足的发展。
2004年以前，中国的空调业都以10％以上的速度发展，2004年，尽管原材料涨价趋势很猛，但是中国空调业也取得了很大的发展，2005年，空调业发展趋势减缓，市场竞争加剧，但是，就一年整体来说，2005年中国的空调业也取得了不小的成绩，获得了很大的发展。
格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。
但是，格力电器面临的市场竞争也是相当巨大的，就国内而言，海尔，春兰，美的，志高，海信等知名品牌在空调业也具有很大的市场和知名度，中国的空调制造商面临的是一场十分残酷的竞争。
2006年，在原材料价格上涨和旺季不旺的双重作用下，空调行业首次出现集体负增长，迎来行业的第一个“寒冬”。
绝大多数空调品牌在国内市场都出现了不同程度的下滑。
在2006冷冻年度，20多个主要空调品牌中只有格力、海尔、海信、松下、格兰仕等少数厂商出现小幅增长，空调行业洗牌正在提速。
随着空调产业的成熟，作为游戏规则的行业标准可以将美的等企业的技术和服务优势落到实处，摆脱概念战带来的消费迷雾，让技术优势真正转化为竞争优势。
因此，标准化的快车既是行业发展的必然趋势，也是行业巨人竞争优势的新增长点。
一直以来，格力抛开家电卖场自建渠道的分销方式都备受争议，然而在2006年空调市场变数增多、环境复杂的情况下，格力却可以在自有渠道中根据实际情况的变化随时在价格、渠道政策等方面进行调整，强大的自有渠道控制力成为格力2006年的一个独特优势，而格力长期以来积累的强大品牌和专业优势也增强了其抵御风险的能力。
格力空调营销报告——市场营销
格力空调营销报告摘要：利用钻石定位模型，对格力的营销战略进行了总结和分析。
珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。
多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
关键词：格力空调钻石模型市场定位一．引言格力电器公布的2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。
其中空调业务营业收入551.09亿元。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。
在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。
格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
格力电器筹资案例分析(2008-2009)
格力电器筹资案例分析(2008-2009)格力电器（000651）筹资案例分析（2008-2012）一，公司基本情况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。
1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。
同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。
至此, 公司总股本为 1200万股。
其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。
1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。
同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。
1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。
其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。
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题目:格力电器营销渠道历史
专业：工商管理
学生学号：15410408
学生姓名：王鹤钦
任课教师：徐丽娟
格力空调连续年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
一、格力公司的创立
1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV 数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
二、格力营销渠道发展历程
（一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
（二）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。
创立背景：1994年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。
后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
（三）1997年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。
成立背景：1996年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。
1997年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。
中心内容：以资产为纽带，以格力
品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。
其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。
（四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变”事件。
类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。
事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。
格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。
事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。
其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。
同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。
（五）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。
决裂背景：2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。
国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。
双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。
其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。
三、格力营销渠道模式解析
（一）组织形式
从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。
其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控制与专卖店的建设。
渠道组织结构如下图所示：
（二）管理方式
（１）权责划分
总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司，发挥实实在在的强制干预。
格力自有销售人员负责与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。
负责实施全国范围内的广告和促销活动。
区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。
每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争。
销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。
经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。
（２）激励形式：以１９９４年首创的“淡季贴息返利”模式和１９９６年首创的“年终返利”模式为基础返点激励。
通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。
（３）联系纽带：利益共享。
厂商通过共同发展，互惠互利。
格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。
（三）优势分析
权责明确，利益共享。
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
可控性强。
通过在销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权；对销售公司职能进行调整，直接从总部派驻经营管理人员，强化管理与控制力；提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。
有效调动经销商积极性。
在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。
同时，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳定经销商队伍。
利于三、四级市场开拓。
根据国家统计局历年公布的数据，我国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已经很高，空调销售在国内一、二级市场增长幅度放缓，三、四级市场增长迅速。
而后者是家电连锁商的软肋，正是销售公司发挥优势的地方。
格力电器的成功很重要一点是在销售区域的选择上。
利于品牌形象塑造。
专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于在同一地区执行统一的销售价格。
专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升；利于格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。
专业化的渠道之路与空调产品本身“三分质量七分安装”的专业性特点相契合。