人力资源管理师二级思维导图完整版(新版教材)
计组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
(一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。
新型模式（二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。
（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；（四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；（五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
组织结构设计的内容：包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；内容和概念从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。
管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。
N =n [2+(n -1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。
管理幅度为3，产生18组关系，管理幅度4，产生44组关系。
组织的职能设计：步骤：职能分析、职能调整、职能分解方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。
管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。
横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。
组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络），以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权）以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题：1企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简。
企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。
进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层），遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。
变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。
决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。
基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。
具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现；岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。
基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。
劳动环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。
改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术：步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。
具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设2、现代工效学的方法3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）岗位工作扩大化的设计方法：岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。
广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。
作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的基本程序环境、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）原则确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。
各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
第一单元企业组织结构的设计第一节企业组织结构的设计与变革第二单元企业组织结构的变革第一章人力资源规划第三单元工作岗位设计第三节人力资源需求预测第一单元人力资源需求预测基本程序概念包括需求预测和供给预测以及二者的平衡。
前者只是对企业内部对人力资源的需求，后者需要研究内部供给和外部供给两个方面。
需求预测内容1、人力资源需求预测；2、人力资源存量与增量预测；3、人力资源结构预测；4、特种人力资源预测。
作用对组织方面：满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；是人力资源部分与其他部门良好沟通的基础。
对人力资源管理方面：是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工积极性。
局限1、环境肯与预期的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。
一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。
需求预测一、准备阶段的具体程序（一）构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成（二）人员预测环境与影响因素分析：S WO T 分析法（优势、劣势、机会、威胁）：对企业内外部综合概括，分析优劣势、面临机会和威胁的一种方法。
竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析（三）岗位分类、（四）资料采集与初步处理二、预测阶段：1、确定岗位职务序列和人员配置标准；2、对现有人员缺编、超编、任职资格条件进行统计分析；3、修正统计结果，得出现实人力资源需求量；4、对未来退休、离职、流失状况进行统计分析；5、根据任务量，确定需要增加的人员数量，得出未来人力资源需求量；6、对现实存量、未来流失状况、未来需求进行综合平衡测算，得出未来人力资源井需求量。
三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理第二单元对象指标与依据指标：前者指人力资源需求预测的对象，后者指影响需求预测的变量因素。
方法定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标，征求专家意见；以调查表方式列出问题，交付专家评价；修改预测结果；最后预测，请专家提出最后意见及根据）。
人力资源需求预测的技术路线和方法定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。
《职业技术 职业资格培训教材：人力资源管理师》读书笔记模板
0 4
职业生涯管 理
0 6
第二节职业 发展模式和 管理程序
0 5
第一节职业 生涯管理的 基本概念
0 1
第四篇绩效 管理
0 2
绩效管理概 述
0 3
第一节绩效 管理的概念
0 4
第二节绩效 管理的组织 实施
0 6
第一节比较 法
0 5
绩效考评方 法
第三节关键绩效指 标
第二节量表法
第四节 360度绩效 考评法
1
招聘实施
第一节人员选 2
拔的主要方法 及其应用
3 第二节招聘风
险的控制
4 员工调配与晋
升
5 第一节员工调
配
第二节员工晋升 员工离职管理
第一节员工离职问题 的处理
第二节降低员工流失 率的策略
第三篇培训与 1
开发
现代人力资源 2
培训与开发
3 第一节人力资
源培训与开发 的新趋势
4 第二节人力资
源培训与开发 系统
绩效考评结果与应 用
第五节平衡计分卡
第一节制定绩效改 进计划
第三节对绩效改进 计划完成情况的评
价
第二节绩效改进计 划的实施过程
第四节绩效考评结 果与薪酬
第五篇薪酬福利管理 薪酬管理
第一节薪酬体系
第二节薪酬制度与给 付方式
第三节薪酬预算管理 薪酬调查与设计
第一节薪酬调查 第二节薪酬设计
第一节福利制度
福利与社会保险
第二节社会保险
第六篇劳动关 1
系管理
2
劳动争议处理
3 第一节劳动争
议概述
4 第二节劳动争
议调解
5 第三节劳动争
议仲裁
人力资源管理师《专业技能二级》思维导图(1)
人员招聘计划的概念P内容
人员招聘计划的概念 人员招聘计划的内容
人P事总量配置分析
人P事结构配置分析
招聘需求分析的内容P特点
人P事质量匹配分析
人P岗位工作量负荷的分析
人员使用效果的分析
信息成本
招聘成本的内容
人力成本 时间成本
招聘成本的内容P特点
¯务成本 招聘成本呈现出多元化特征
招聘成本的特点
招聘成本的大小P招聘对象有关
对组ÿ方面的贡献
提高组ÿ的竞争力
人力资源预测的作用
是人力资源部门P其他直线部 门进行良好沟通的基础
对人力资源管理的贡献
人力资源预测是实施人 力资源管理的重要依据
有助于调动员工的积极性
ÿ境可能P预期的情况O同
人力资源预测的局限性
企业内部的抵制 预测的代ÿ高昂
知识水的限制
顾客的需求变化(^场需求) 生产需求(或者企业总产值) 劳动力成本趋势(工资状况) 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求
批准阶段
出版阶段
予ï确认
复审阶段
修改或补充 修订
废k
废k阶段
计划阶段
贯彻执行劳动定额定 员标准的一般程序
准备阶段 实施阶段 检查阶段
总结阶段
贯彻执行劳动定额 定员标准的方法
基础标准的贯彻执行方法 方法标准的贯彻执行方法 管理标准P工作标准的贯彻执行方法
劳动定额定员标准的制定
全面è进企业劳动定 额定员标准化工作
从企业具体情况出发
满足企业的实际需要
制定企业人力资源管理制度的基本要求
符合法律和道德规范
注重系统性和配`性
保持合理性和先进性
提出人力资源管理制度草案
规划人力资源管理制度的基本步骤
人力资源管理主要内容思维导图
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
感谢您的观看
绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。
2020年二级人力资源管理师教材结构图
审批
步骤
5w2H
职责 管理
阶段 原则
配套
要素
文化环境
培训环境
课程开发
培训档案
培训激励
目标 环节 课时 策略
3.
1.
2.
3.
4. 5 1.
2. 3.
资
简成
技 标报简
程接
源
介果
术 准告介
序班
材料
讲师
内 外
手段 教材
定义 分类 体系 作用 程序
包 活 视听 信息
认知 技能 情感 绩效 投资
反应
学习 行为 结果
资
关
关
制
制
价
系
系
度
度
位
定义
定义
定义
定义
特征
特征
内容 属性
现实 内容 双务 强制
成因 判定
特征 区别
定义 性质 特征
定义 内容
管理
程序
劳务机构
员工管理
定义
定义
作用
内容
原则
两低 水平
程序
采集 制定 发布
安安安 全全全 制预执 度算行
责任 技术 检查 教育 隐患 认证 劳保 伤亡 体检
编制
审核
分类 报告 检查 处理
安
1.
全
争
环
议
境
简
介
制度
定义
观念
分类
技术 原则
程序
2. 3.
4.
争争
争
议议
议
调仲
分
解裁
析
定义
主体
性质
特征
标的
人力资源管理师二级基础部分最新版思维导图-精品
相对于社会和个人的无限需要和愿望而言.是相对的稀缺性劳动资源的稀缺性 具为绝对的属性本质—现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性劳动力供给和需求二劳动经济学的研究对象和研究方法效用♦大化，通常作为"'济分析的基本f 劳动力市场针3M E 石士计实证研究方法力动.仝济’的研究方法-能遨研犯途劳动力和劳动力参与率的概念劳动力与劳动力供给劳动力弁与率的生命周期劳动力需求।经济周期与两种劳动*与假说 ।与工资率的关系企业短期劳动力诉求的决定「黑嘉彳歌慧的决定劳动力市场的含义劳动力市场的均衡静态与动态均衡劳动经济学 就业与失业「完全竞争市场条件下 的工资水平与工资结构躯I 加v 场空凝嬉义人—对劳动力供给的影响 人口、资本存录与均衡工资率资本存量对劳动力需求的影响人口、资本存最与劳动力市场均衡髀长傩剧,二般均衡价格论的含义 产及上置决定T 汽的概念—一寸土w*基本工资过的小宓,总■供给，总通奥与均衡凰性收△ 就业反邕的女定位通莉定.摩摞牲失也结构性失业需求不足性失业两种具体形式缓解需求不足性失业的对策失业的度量和失业的影响「常用的反映失业程度的两个指标一一失业率和失业持续期 政府支出政府行为和劳动力市场［劳动力市场的制度结构要就业与收入的宏观调控基本原则的含义和特征劳动法的基本原则基本原则的作用基本原则的内容 含义 劳动法律渊源党执行和控制市场代销计划产品策略 定价策略分丽责苗 销策略劳动法的概念劳动法劳动法的体系卜劳动法的体系 促进就业法律制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度职业培训制度社会保险和福利制度 劳动争议处理制度工会和职工民主管理制度 劳动法的监督检查制度 含义劳动法律关系及其特征种类特征现代企业管理 劳动法律关系T主体构成要素俯差溶体 苦动廿得市立「劳动法律行为劳动法律要实I 毒动法律事件企业极略环境分析企业战略的概念与特征 企业环境的结构及特点经营环境分析的方法 经啻环境的微观分析 经营环境的宏观分析企业战略管理企业分析企业资源状况分析 企业篦力分折企业内部条件和外部环境的综合分析一明确企业的战略n 标一企业的战略选择企业经管战略的实施与控制」得普决策科学化的要求科学决策的要求与方法确定型决境左迭 饵子次球啊巽米r 力毋根险型决策方法不确定型决策方法企业计划与决策企业计划职能的作用和特点人显纵杆口如制订企业计划的原则 心业经苴立方漏经营计划的方法企业经营计划的目标管理市场代销，市场分析.市场营销的概念 市场的概念及分类消费者市场分析 组织市场分析市场营销管理过程分析市场机会 选择目标也场设计市场首销组合市场营销策略员工的能力与人格个体差异，员匚的态度丁贰11的山海和归因人的多重需要与组织的报酬形式管理心理与组织行为个体心理与行为的分析一、工作动机的理论与应用组织公正与报州分配I期望理论与一海赛员工的学习和行为的管理I韶器组织行为矫正+工作团队有效性的理论作团队的动力1团队的动力因素分析型团队的心理笆为J群体决策与人际沟通群体决策•人际关系与沟通领导行为及其理论」领导的活动与角色领导者与管理者,经理角色分析领导拄质、风格及其权变因素谁成为领导人：领导的特质，如何领导：领导的行为和风格情商与领导效果领导理论中的新观点领导替代论领导技能和职业发展计划心理测量和心理测验心理测量的原理；心理测验的类型I心理测验的技术标准人力资源管理中的心理测及技术用.工招聘和筛选的心理测量心理测量与人力资源管理晋升中的测评培训与开发中的心理测量组织激励和管理诊断中的心理测量人的管理哲学一人性假设人性内容及特征r 人性假设——对人的管理的基础和依据人本管理的含义人力资源开发匕管现11,人力资源开发人力资源的基本理论；以人为本的管理思想管理的原则人本管理的琼制人力资本理论的产生人力资本理论人力资本基本概念 人力资本投资私人收益与私人收益率人力资本投资的收益率社会收益与社会收益率人力资本投资收益率变化规律日反目标的特性 “林1目标层次理论体系内容和方法现代企业人力资源管理卜人力资源的心理开发 人力资源的生理开发 人力资源的伦理开发 人力资源的创新能力开发 人力资源的教育开发职业开发组织开发 理开发 环境开发企业人力资源管理 的概念和作用企业人力资源管理 原理和职能人力资源的一般特点人力资源管理的基本概念 现代人力资源管理的特征 现代企业人力资源管理学 人力资源管理的地位和作用 两种不同的人力资源管理哲学 现代人力资源管理的基本原理 现代人力资源管理的原则 现代人力资理对象的特征 企业人力资源管理的职能人力资源管理的三大二大基石 基石和两种技术一T 赢测量技术。
人力二级-第三章培训与开发导图
（1）企业员工培训规划概念P211（2-1）从规划内容看：战略规划、管理规划、其他培训规划；（2）企业员工培训规划分类（2-2）从规划期限看：企业员工长期规划（5年以上）、中期规划（1-3年）、短期规划（1年内）-X P212-213（2-3）从规划对象看：管理、技术、技能；（3）☆企业员工培训规划内容11点；-X/J P213-215（其中培训费用项中直接、间接成本，规划实施中内容为重点）（4）企业员工培训规划制定的要求，4点要求-X（其中有效性4点内容，普遍性3点内容为重点）P215-216（5-1）☆企业战略分析：图表5-1重点（5-2）组织分析具体包括工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析（5）员工培训需求分析（5-3）任务分析：任务分析4个步骤；-X P216-218（5-4）人员分析：确定培训人员、明确员工差额、确定培训内容；（5-5）员工职业生涯分析：目的3个；（6-1）目标层次分析（6）明确企业员工培训目标（6-2）目标可行性检查，4个基本条件-X P218-219（6-3）顶力培训目标步骤，4个步骤1.企业培训设（7-1）明确规划目的5个基本点；计与实施（7-2）获取培训规划信息，具体内容；（7）员工培训规划设计的基本程序（7-3）培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理沟通；领导做出科学决策，出现情况3种；-X P219-221培训（7-4）把握培训规划设计5个关键点开发（7-5）☆撰写培训规划方案，总体报告包含的内容；（8）起草培训规划时的具体步骤：制定培训的总体目标、确定具体项目的子目标、分配培训资源、进行综合平衡（4个平衡）；-X P221-222（9）年度培训即构成的5打模块；-X P222（10）年度培训计划的基本内容；-X P222-223（11）年度培训计划设计的基本程序，4个步骤（其中年度培训计划的制订的4步骤为重点）；-X P223-224（12-1）培训需求的诊断分析，图标3-3；（12）年度培训计划主要步骤（12-2）确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象（选择培训对象的依据重点）X/J P224-228（12-3）确定培训目标：（围绕目标层次分析、目标订立、可行性检查开展3点开展）（12-4）根据岗位特征确定培训项目和内容（12-5）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；（12-6）☆做好培训经费预算控制，制定预算过程6步骤；（12-7）☆预设培训评估项目和工具，培训评估体系流程；（12-8）年度培训计划的确定方式：会议组织者、参加者、决策方式；（13-1）培训的组织管理；（13-2）培训需求管理：培训需求的分析、确认；X P233-234（13)人力资源部门的培训管理职责（13-3）培训行政管理；（13-4）培训资源管理：培训师、培训教材的选用、编写；（14-1）明确实施培训计划的基本思路；（14)培训计划的实施与管理控制（14-2）☆确立培训计划的监督检查指标，15点内容；X /J P234（14-3）计划实施群过程的评估与管控；1.企业培训设（15-1-1）培训文化对培训的支持作用，9个点；计与实施（15-1）☆企业全员培训文化的培育：（15-1-2）营造培训文化促进培训活动的措施，5个点；（15-2）企业全员培训环境的营造：外部环境、内部环境、硬环境、软环境；（15-3-1）选择培训教师的原则与标准；（15-3）企业培训师资队伍的建设（15-3-2）根据课程的性质选择培训师；（15）实施培训计划管理的配套措施（15-4）企业培训课程的开发与管理，3个基本原则；X /J P234-237 （15-5）企业员工培训成果的跟进；（15-6）全员员工培训档案的管理；（15-7）员工培训激励机制的确立；（须与第五章薪酬中长期激励、短期激励结合）（1）企业培训课程设计的特征：三个期限内对管理人员不同的侧重点考量；P238（2）培训课程设计的基本原则：根本任务满足企业与学习者的需求、基本要求应体现成年人的认知规律、主要依据是现代系统理论的基本原理；（☆基本原理包含：输入、输出、转换、反馈、培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发）-X P239-240（3）培训课程构成要素，11点内容；-X P240-241（4）课程教学计划内容：5点内容，尤以教学时间安排为主；-X P241-242（5-1）确定课程需求度调查项目（5-1-1）课程需求调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查；2.培训课程设计（5-2-1）企业整体课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合；与资源开发（5-2）培训课程需求调查的要求（5-2-2）将企业长期的需要与现实需求相结合；（5）培训课程的需求调查（5-2-3）定性分析与定量分析相结合；X /J P242-244（5-3）☆培训调查的流程：5点内容；X /J（5-4-1）咨询客户、学员和有关专家；（5-4）课程信息和资料的收集：（5-4-2）借鉴其他培训课程；（6）☆选择适用的课程培训：内部培训、外部培训、网络培训；（尤以外部培训的5点内容为重点）-X P246-247方式2 / 6（7-1）培训课程编制的基本要求：3点要求；（7）培训课程体系的设计（7-2）培训课程编制的主要任务：5点内容；X P247-250 （7-3）☆培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划；（尤以员工培训课程计划为重点考核）（7-4）☆课程设计文件的格式：6部分内容，尤以导言、内容大纲的内容为重点；（7-5）☆编排培训课程的关键点：6点内容；（8-1）科普的教学设计程序；（8）国外课程设计的基本模式（8-2）加涅和布里格斯的教学设计程序；X P250-252（8-3）☆迪克和凯里的教学设计程序；（9点内容）（8-4）☆现代常用教学设计程序；（7点内容）（9）课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性；P255（10）课程内容制作的注意事项：6点内容；-X P255-2562.培训课程设计（11）☆培训中印刷材料的准备：5点内容，尤以工作任务表、岗位指南的作用为重点；-X P256-257与资源开发（12-1）聘请企业外部培训师；（优点、缺点、途径）（12）☆培训师的来源：（12-2）企业内部开发；（优点、缺点）X /J/L P257-258（13）设计合适的培训手段：4点内容-X P258（14）开发培训教材的方法：5点内容-X P258（15）☆培训教师的选聘标准：-X/J P260（1）管理培训体系设计原则：战略性原则、有效性原则、计划性原则、规范性原则、持续性原则、实用性原则；-X P261（2）管理人员培训的项目类型：高层管理者培训、中层管理者培训、基层管理者培训；-X P261（3-1-1）企业管理系统的运行与绩效考评（3-1）管理技能培训开发计划的形成：（3-1-2）在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划（3-1-3）进行管理人员系统的培训与开发工作3.管理人员培训（3）管理人员培训与开发的计划于实施：（3-2）管理人员培训开发计划的实施；与开发 -X/J P261-263 （3-3）管理人员培训开发效果的评估；学员的反应、学习的效果；（3-4）管理人员培训成果的转化机制；（培训转化机制是解决培训有效性的关键）（4-1）明确管理培训开发的目的和作用：态度是管理人员价值观念、思维方式和新立素质的综合表现；（4）☆管理人员培训开发系统的设计的程序（4-2）管理人员培训开发的一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差-X/J P263-264 确定优先顺序、确定并执行培训计划；（尤以各点内容的分项为选择题的重点）（5-1）管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析（5-2）☆确定培训指数，筛选培训开发的需求：培训指数（P i）=素质主要性权重(W i)*素质差距(S i)（5-2-1）通过分析明确企业的一般培训需求（5-2-2）在需求分析的基础上明确管理培训的重点（5-2-3）确定管理人员培训开发的目的（5-2-4）明确管理人员培训开发目标（5）管理人员培训开发体系的结构设计（5-3-1）以“服务培训对象”为中心-X/J P264-267 （5-3-2）以需求驱动培训（5-3）☆管理人员培训开发计划的编制（5-3-3）根据培训需求确定培训计划确定培训目标和任务（5-3-4）在制订培训计划的基础上组织实施与评估（5-3-5）完善培训激励约束机制促进培训成果转化（5-4-1）全面培训阶段（5-4）管理人员培训开发计划的实施（5-4-2）定向提高阶段（5-4-3）重点提高阶段3.管理人员培训（6-1）明确管理培训的实施机构与职能与开发（6）建立适应管理培训的实施体系（6-2）实施以团队为核心的管理培训模式：3个特点；-X P267-268（7-1）管理培训课程设计的基本点：☆尤以培训课程设计的要素为重点；（7）管理培训课程的设计与开发（7-2-1）系统性的常规管理知识和技能培训-X P268-270 （7-2）设计系统化的管理培训课程体系（7-2-2）岗位管理知识培训（7-2-3）现代管理技能培训（7-2-4）管理人员心智哪里培训（8-1）管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求；（8-2-1）明确不同层次管理人员的能力要求（8-2）☆管理技能培训开发的要求及职能组合：（8-2-2）界定各层管理人员的职责与行为要求（尤以高层、中层、基层考核内容，详见图表3-11作为考核重点）（8）管理技能培训开发项目设计与实施（8-3）☆管理技能培训开发的内容：高层、中层、基层管理者开发，详见图表3-12内容；-X/J P270-273（9-1）在职管理人员培训的主要方法：职务轮换、设立副职、临时提升（9）☆管理技能培训开发的方法（9-2）管理技能培训开发的一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法理论培训、专家-X/J P273-278 演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练；（尤以替补训练、敏感性训练为考核重点）（9-3）管理技能培训开发的新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组法4 / 6（10-1）管理继任者培训任务（10-2）☆继任者胜任力我读分析：6点内容；(10-3-1) 评估关键岗位确定继任需求：3点内容；3.管理人员培训 (10-3-2) 确定核心人才素质特征，构筑素质模型：2点内容；与开发（10）☆管理继任者培训项目设计与实施（10-3）接班人计划的实施流程 (10-3-3) 选拔继任计划候选人：2点内容；-X/J P280-281 (10-3-4) 培养核心人才继任者：2点内容；(10-3-5)接班人计划实施与反馈（1）员工培训评估的概念：狭义、广义；-X P282（2）员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则；-X P283（3-1）培训前评估—2个环节；（3）培训评估体系的构成：（3-2）培训中评估（培训实施过程评估和效果评估）—2种模式；-X/J P284（3-3）培训后评估（培训评估结果反馈）—改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升；（4-1）培训前评估作用-4点内容；（4）☆培训效果评估的作用：（4-2）培训中评估作用-4点内容；-X/J P284-285（4-3）培训后评估作用-5点内容；（5）☆培训评估体系的总体设计：6步骤-X/J P285-2864.员工培训效果6-1）员工培训需求的评估评估（6-2-1）确定评估的目的：3点内容；（6-2）作出培训评估的决定（6-2-2）评估可行性分析（6）培训评估方案设计（6-2-3）明确评估的操作者和参与者-X/J P286-289☆（6-3-1）选择培训评估人员-内部、外部评估人员的优、劣势（6-3-2）选定培训评估的对象-3点内容（6-3）设计员工培训评估方案（6-3-3）确定培训评估层次和内容（6-3-4-1）培训前评估☆（6-3-4）选择评估内容和指标（6-3-4-2）培训中评估（6-3-4-3）培训后评估（6-3-5）建立培训评估数据库（6-3-6）确定方案及测试工（7-1）选择好进行评估的时机（7）培训评估方案的实施（7-2）做好评估数据信息的整理和分析（趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法）-X P289-291（7-3）在评估中应与学员多沟通（7-4）根据情况及时调整评估项目（8）设计员工培训方案基本要求：操作简单、考虑不同类型培训项目的评估要求、考虑评估成本；-X P291-292（9）☆培训成果的四级评估体系：以图表3-15内容为重点 -X/J P292-294（10）制订培训评估标准的要求相关度、区分度、可行性、信度 -X P294-295（11）培训成果评估的五项重要指标认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 -X P295-298（12-1）非正式与正式评估（12）培训评估方式的分类（12-2）建设性与总结性评估各类评估的优缺点内容；-X P299-301（12-3）定性与定量评估4.员工培训效果（13-1）定性评估方法：目标评估法、比较评估法、关键人物评估法、动态评估法、访谈法、座谈法评估（尤以比较评估法、座谈法为重点内容）（13）☆培训评估的定性与定量方法（13-2）定量评估方法：问卷调查法、收益评估法、6西格玛评估方法-X/J P301-310（尤以问卷调查法为重点内容）（13-3）综合评估法：硬指标与软指标结合的评估方法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法（尤以绩效评估法、笔试法、操作性测验、行为观察法为重点内容）（14-1）受训者情感结果的评估-4点内容；(14)受训者培训成果的评估（14-2）受训者技能结果评估-所罗门小组测试法、时间序列评估法；-X P310-312 （14-3）受训者行为改善度的评估（14-4）受训者绩效增长度的评估-优缺点内容；（15-1）课程满意度评估（15）培训教师的综合评估（15-2）培训教师能力评估-X P313-315 （尤以图表3-26中“培训活动”列9点为重点内容）（16-1）☆撰写评估报告的要求-6点内容（16）培训评估报告的撰写（16-2）撰写评估报告的步骤-6点内容-X/J P316-317 （尤以报告要求为重点内容）友情提示：◎符号解释：☆重点内容，需仔细背诵；X：选择题；J：简答题；L：论述/论问题；◎培训与开发章节：出题多以人员培训开发、培训效果评估为重点内容。
人力资源师二级第二章知识点思维导图
概念
是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都给 予关键胜任特征的行为性问题
实质
用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本
假设前提
一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做事截然不同的两码事
要素 （STAR）
S情景 T目标 A行动 R结果
测
评
A. 测评的指标体系和参照标准不够明确
的
B. 晕轮效应
具
1. 引起测评结果误差的原因 C. 近因误差
体
实
D. 感情效应
施
3. 测评结果调整
E. 参评人员训练不足 A. 集中趋势分析
2. 测评结果处理的常用分析方法
B. 离散趋势分析 C. 相关分析
D. 因素分析
3. 测评数据处理
4. 综合分析测评结果
的
步
骤
5. 结构化面试及评分
6. 决策
具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价人难以掩饰自己的特点
测评效率高
优点
题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性
缺点
无领导小组讨ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的组织与实施
于
选
5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型
拔
性
素
2. 设计结构化面试提纲
质
模
型
3. 制定评分标准及等级评分表
的
结
1. 具有相关专业知识
构
化
4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
企业人力资源管理师应试技巧和思维导图(二级技师)
可确定各指标权重
3、编制计时表
控制整体讨论时间和个体发言时间
4、对考官的培训
5、选定场地
安静、圆桌、录像
6、确定讨论小组
6-9人,竞聘同一岗位，互相陌生
评价与总结
1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感
第三章 培训与开发
38
39
历年考试试题（技能）
➢ 2014年05月-简述培训项目成本的构成。（16分） ➢ 2014年11月-简述利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。
（16分） ➢ 2015年05月-案例分析题 （1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10分） （2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤
进行（8分） ➢ 2015年11月-案例分析题 （1）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？
（8分） （2）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准
• 扩大化设计方法（两类：宽度3、深度5） • 多维分析（深度、广度，时、空、人）
• 注意事项：
– 任务变动率、独立性与完整性、循环期、节奏、考 核标准、作业结合、晋升、技能专一性与多样化、 组织监督、信息对称
25
重点内容
• 制定企业人力资源规划的基本程序（重点内容）
– 5步骤
• 调查、收集和整理信息 • 期限确定、现状了解 • 供求预测 • 供需平衡及措施 • 评价与修正
ห้องสมุดไป่ตู้– 横向结构设计
• 定义 • 横向划分两类方法（总体结构3、对象和标志6）
– 组合方式
• 以工作和任务为中心 • 以成果为中心 • 以关系为中心
• 注意事项
人力资源管理师(二级)完整电子版(出版社母版)教材-fariy
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。