第七章员工激励理论

(二)个人行为激励的手段
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
管理心理学中所谓的“激励”，是指调动人工作的积极性、主动性和创造性。激励的过程就是管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。
简单地说，就是管理者运用适当的方法和策略，以激发职工的工作动机，产生有利于组织目标达成的行为活动。
二、激励的实质
激励是一种外在适宜刺激。从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化人的行为。从这个意义上说，激励是一种外在手段或策略。例如合理化建议奖励制度就是一种激励手段，这种手段可以激发职工关心组织运作过程中存在的各种问题，并寻求解决的方法，以有益于组织的改革、发展与完善。
外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。
(三)激励的程序
1．了解需要。了解每个人各种需要的强度，需要的结构，满足需要的方法及需要不能满足时如何做工作。
2．情况分析。主要是对影响个人行为周围环境的分析，以求改进，或引导职工适应环境。
1．设置目标。对于所要完成的工作内容，要有明确的规定，使人们能积极努力地奔向目标。
2．规定标准。标准不能订得太高，也不能订得太低。
3．制订方案建议制度。
4．公开的授权。
三、激励的手段和效果分析
对不同成熟程度的人，应采用不同的管理办法和不同的激励方式。对不成熟的人，应管得严一些、细一些、多一些；对成熟的人，则应管得松一些、粗一些、少一些。对不成熟的人多采用改变环境满足生理安全上的需要来激励他，调动他的积极性；对成熟的人则多用工作本身、满足社会性需要、成就、理想来激励他，调动他的积极性。
3．利益兼顾。要兼顾组织、团体和个人的利益。
4．目标协调。达成企业目标的同时，满足职工的需要。
在综合考虑上述几方面的情况后，要选择适当的奖励办法，采取有效的管理措施。
二、激励效果的影响因素
人的行为，一方面受其个体变数的影响，另一方面又受其环境因素的影响，这两个变数是影响行为的决定因素。
(一)个体因素
3．情绪冲突对行为的影响。情绪的冲突对行为的影响较大，如一个人平时工作不积极，偶尔一次受到了表扬引起强烈的情绪冲突．产生要求进步的需要，开始改变过去的不良行为。
(二)环境因素
人不是改变环境，就是去适应环境。如果人与环境经常处于不相适应的状态，不但影响行为，而且会导致生理上的变化。引导人们适应环境的方法主要有以下几种：
(一)激励效果的分析
激励效果的大小，还与激发的力量有密切的关系。
激发力量＝目标价值期望概率
这是弗隆姆期望理论模式，它说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关。激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，激发的力量也越大。
目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。不同的目标，对不同的人有不同的价值。期望概率是指达到这一目标的可能性(可行性)。目标价值再大，如果期望概率很小，使人感到无望，也不可能调动起人的积极性。
动机与需要的区别：需要是人的积极性的基础和根源。当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。动机的表现形式有多种多样，如感觉、兴趣、意图、信念、理想等。人的行动是往往是多种动机推动的。
目的和动机的区别：目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人的活动去达到目的的心理活动。
动机是促使个人产生行为的原因，而动机的主要来源有二：一是内在条件（需要），二是外在条件（刺激）。内在条件是个人缺乏某种东西的状态，称作需要。个人缺乏这些东西的时侯，身心便失去平衡，而产生紧张状态，感到不舒服。外在条件是个人身外的刺激。
内部刺激是根据，它是需要产生的最初萌芽，外部刺激是条件，它使需要具体化、定向化。
需要是在各种刺激的作用下产生的，但各种刺激又受其它因素的制约，内部刺激受一定的年龄、生理等个人特点的制约，外部刺激受环境的制约。
三、动机
动机：是指推动人们去从事某种活动，指引和维持个人行为，并将行为导向某一目标的意图、愿望、信念等。动机是行为的直接原因。
四、激励的方式
激励的方式是指管理者在管理活动中所采用的激发职工作代表了内、外激励的综合效果。
第二节 激励的过程与因素
一、激励的原则和过程
激励是指引起行为的一种刺激，是促进行为的一种重要手段。在某一特定情况下，受激励的行为将产生一定的结果，激励所研究的问题，就是认识和掌握这种因果关系的规律。
(一)激励的原则
(二)激励是实现组织目标的有效手段
激励作为一种适宜刺激，目的在于通过满足职工的需要，以激发其工作的动机。激励的目的并非仅停留在单纯的满足需要上，而在于通过需要的满足，使职工对组织目标的实现维持高度的热情。衡量一项管理措施是否具有激励作用，不仅要看这种措施能否满足职工的需要，而且更要看该措施能否激发职工实现组织目标的热情。
目标价值和期望概率，多由个人自己判定。目标价值的确定与一个人的思想境界有关，也与他当时所处的环境、地点、时间等条件有关。前者是内
在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值。在管理工作中，通过积极引导使职工对目标价值有正确的认识。
激励是个体内在动机的激发。但对于被激励者来说，激励实质是这些外在刺激对被激励者内在心理活动产生了积极的影响，成为促使其产生、维持、增强工作热情和积极性的推动力，即是对职工工作动机的激发。
激励是使组织目标转化为职工个人目标的过程。组织目标和个人目标往往存在一定的矛盾。解决这种矛盾最根本的策略就是使组织目标与个人目标达成统一、一致，即将组织目标转化为职工的个人目标。具体而言之，就是管理者通过适宜、有效的方法和手段，激发起职工工作的热情和积极性，使职工通过组织目标的实现，满足和实现其自身需要和个人目标。职工努力完成组织目标本身也是在实现其个人目标，因而实现组织目标对于职工而言，具有了完全不同的意义，其工作的积极性、主动性和创造性便会随之产生。
1．个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行。如当领导批评得越是严厉时，职工的“自卫反应”便越强烈。这说明，人们不可能完全以理性为主进行反应。
2．情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失。情绪总是不断地在影响人们的行为、思考、推理、判断和决策的，当个人对某种情况有情绪反应时，该情况必与其本人的利益有关，绝对地客观看问题是不可能的，因为人是综合运用理性和情绪来思考问题的。
第七章 需要和激励理论
第一节 欲望、需要和动机的一般概念
一、欲望
欲望：人的需要在尚未得到满足以前的一种反应形式。欲望是激起人们心理活动的普遍原因。
形成欲望有两个条件：一是缺乏，不足之感；二是期待，求足之感。也就是说由于人体内维持生理或心理作用缺乏某种东西，并期待获得满足，就会产生欲望。
欲望的特性：
1．欲望的无限性。人的欲望没有止境。是人类进步的动力。
马斯洛将人的需求划分为五个等级：生理的、安全的、社会的、尊重的、自我实现的。这五级需要相互关联，按其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要等级。
图2-1 需求层次模型
① 生理的需要。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要。这是人们最基本的需要，因而也是推动力最强大的需要，在未满足之前，各级更高的需要便不会发挥作用。
个人的行为（B）是个体（P）与环境（E）交互作用的结果，即B=F（P、E）。所以个人行机行为的产生，有赖于个人当时的生理状态，社会环境因素及个人对此环境的认识。
行为的基本模式（S-O-R）是：
需要、动机和行为的关系
四、激励理论分类：
第二节激励过程和因素
一、激励的含义
“激励”即激发、鼓励。作为心理学的术语，是指持续激发个体动机的心理过程。通过激励，使个体在某些内在或外在刺激与诱因的影响下，对某种活动持续维持一种兴奋状态。显然，这种状态将影响个体行为，使之具有方向性、持续性、灵活性和效能性。
4．个人需要的满足。按照职工心理活动的规律，承认需要，满足需要，以激发职工动机，强化行为。对于不能满足的需要，也要做好工作，避免产生消极情绪。
各种强化因素，对不同的人，效果不同。管理者必须了解和掌握不同的强化因素对不同人的作用。
第三节 马斯洛需求层次理论