麦当劳的国际人力资源管理 PPT
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麦当劳人力资源状况分析
麦当劳人力资源状况分析——培训与开发1.培训与开发体系1.1 培训理念1.2 培训文化1.3 建立学习型组织1.4 全职业生涯管理体系2.培训与开发的具体实施2.1 培训需求分析2.1.1组织分析2.1.2人员分析2.1.3任务分析2.2 培训设计2.3 培训转化2.4 培训评估3.培训与开发的主要方法3.1 在职培训3.1.1学徒培训3.1.2岗位轮换-圣诞树模型3.2 脱产培训3.2.1汉堡大学1. 培训与开发体系1.1 培训理念及培训文化麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。
”虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。
培训就是让员工得到尽快发展。
麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。
麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。
1.2 全职业生涯管理体系员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训。
普通员工首先要进行学习的就是基础课程，并帮助员工通过学习和实践来提高顾客的满意度；中层管理人员则会进行管理学知识的学习以及那些关于控制成本和帮助销售的知识；而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。
与此同时，麦当劳更注重员工尤其是新员工对于企业文化的学习，这也是他们来到麦当劳要学习的第一课，通过企业文化的学习可以使员工了解和认可组公司的愿景、宗旨、目标以及组织对员工的期望，来消除新员工的不安情绪，从而更快地融入到组织中来。
麦当劳人力资源管理
公开薪酬制度——麦当劳每一等级的薪酬都是有 明确规定并公开的，不仅减少了员工心里的不平 衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努 力方向。 薪酬奖金奖励计划——总裁奖、金色拱门奖、团 队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、 积极管理奖等各种薪酬奖金奖励计划有效地激励 了员工的积极性。
感受
员工培训与发展机制
在麦当劳获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。 麦当劳95%的管理人员都是从炸土豆条、做汉堡包的普通员工做起的。 麦当劳的快速晋升过程如下: 4个月后——实习助理。 基层工作如炸土豆条、收款、烤牛排等。 10个月后——二级助理。承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、 统计等。
“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司” ——麦当劳的人力资源管理
赵丽君
张磊
内容概要
麦当劳公司简介 人力资源管理六大模块 麦当劳人力资源管理特色 感受
麦当劳公司简介
1954年，麦当劳餐厅成立于美国伊利诺伊州，是 一家大型的连锁快餐集团，现全球约有32000间 分店，大约每隔15 小时就有一家分店开张。 1961年，芝加哥汉堡大学成立，为全世界的麦当 劳经理提供专门训练。 1980年，麦当劳成立25周年之际，在香港开设第 1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。
薪酬水平调查——麦当劳根据调查的结果和公司 的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当 劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能 力。 按工作表现支付薪酬原则——麦当劳的工资标准 主要分为五个等级，员工的工资等级取决于该员 工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员 工的工资等级。
多元化薪酬管理制度
员工培训与发展机制
麦当劳公司人力资源管理资料
结束语
P1导论
P1.1欢迎加入麦当劳行列
欢迎你加入麦当劳大家庭，愿麦当劳的工作成为你事业新的起点。
这是你的手册，也是我们麦当劳公司对人员管理的基本准则，它的目的是帮助你在新的工作中不感到拘束，并且告诉你一些必须了解的信息，请你仔细阅读。经常重温本手册会有助你在麦当劳充分发挥自己的才能。
政策对公司的经营来讲是必不可少的，尤其象麦当劳这样的公司，政策有助于我卓有成效、井井有条地工作。当我们在一起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家并使大家共同受益的规则。我们都明白大多数人都渴望能有互助，礼让，有效，诚实的工作环境。为此我们相信本手册将会帮助你做到这一点。
P9.2金色双拱门奖………………………………………………56
P9.3团队奖………………………………………………………56
P9.4杰出团队奖…………………………………………………56
P9.5麦当劳方式团队奖…………………………………………57
P9.6服务工龄奖…………………………………………………57
C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。
“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”
防盗………………………………………………………………………………17
保密………………………………………………………………………………17
P1导论
P1.1欢迎加入麦当劳行列
欢迎你加入麦当劳大家庭，愿麦当劳的工作成为你事业新的起点。
这是你的手册，也是我们麦当劳公司对人员管理的基本准则，它的目的是帮助你在新的工作中不感到拘束，并且告诉你一些必须了解的信息，请你仔细阅读。经常重温本手册会有助你在麦当劳充分发挥自己的才能。
政策对公司的经营来讲是必不可少的，尤其象麦当劳这样的公司，政策有助于我卓有成效、井井有条地工作。当我们在一起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家并使大家共同受益的规则。我们都明白大多数人都渴望能有互助，礼让，有效，诚实的工作环境。为此我们相信本手册将会帮助你做到这一点。
P9.2金色双拱门奖………………………………………………56
P9.3团队奖………………………………………………………56
P9.4杰出团队奖…………………………………………………56
P9.5麦当劳方式团队奖…………………………………………57
P9.6服务工龄奖…………………………………………………57
C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。
“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”
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保密………………………………………………………………………………17
国际企业人力资源管理教材(PPT 39页)
11
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
23
2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
23
2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
人力资源管理案例ppt (1)
职务分析
麦当劳的人力资源管理
麦当劳是大型的连锁快餐
集团，在世界上大约拥有 三万间分店，主要售卖汉 堡包、薯条、炸鸡。麦当 劳餐厅遍布在全世界六大 洲百余个国家。在很多国 家麦当劳代表着一种美国 式的生活方式。随着中国 经济的发展，麦当劳在中 国内地的市场也有着迅猛 的扩展。现在，麦当劳的 670家餐厅遍布在中国。麦 当劳十分重视中国市场。 目前，员工人数超过5万人， 其中99.97%是中国员工， 在中国的总投资达5亿美元。
国外人力资源管理现状
“抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发 达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位 分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建 立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用 “抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最 近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公 桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权， 也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员 工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。 美国技术公司总裁威廉· 伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯 业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副 董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某 些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知 道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的 末日就会来临。
麦当劳的人力资源管理
麦当劳是大型的连锁快餐
集团，在世界上大约拥有 三万间分店，主要售卖汉 堡包、薯条、炸鸡。麦当 劳餐厅遍布在全世界六大 洲百余个国家。在很多国 家麦当劳代表着一种美国 式的生活方式。随着中国 经济的发展，麦当劳在中 国内地的市场也有着迅猛 的扩展。现在，麦当劳的 670家餐厅遍布在中国。麦 当劳十分重视中国市场。 目前，员工人数超过5万人， 其中99.97%是中国员工， 在中国的总投资达5亿美元。
国外人力资源管理现状
“抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发 达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位 分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建 立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用 “抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最 近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公 桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权， 也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员 工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。 美国技术公司总裁威廉· 伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯 业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副 董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某 些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知 道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的 末日就会来临。
麦当劳的人才梯队培养与内部晋升体系课件
02
人才梯队培养计划
初级员工培训
01
02
03
04
培训内容
新员工入职培训、岗位技能培 训、食品安全与卫生培训、服 务态度与沟通技巧培训等。
培训方式
线下集中授课、在线学习平台 、实地操作指导等。
培训周期
根据岗位不同，一般初级员工 培训周期为2-4周。
培训效果评估
通过理论考试、实操考核及顾 客满意度调查等方式进行评估
培养内容
高级管理课程、跨部门协作与 沟通、企业战略规划、行业趋 势分析等。
培养方式
参加EMBA课程、国际交流与 考察、参与企业高层决策等。
晋升通道
区域经理→副总→总经理→副 总裁及以上职位。
03
内部晋升体系
晋升通道与标准
晋升通道
麦当劳为员工提供清晰的晋升通 道，包括管理通道和技术通道， 以满足不同员工的发展需求。
及时解决问题和冲突。
职业发展规划与前景
职业发展路径
麦当劳为不同岗位的员工制定明确的职业发展路径，让员 工了解自己的晋升方向和未来发展机会，激发员工的进取 心和动力。
内部晋升体系
麦当劳重视内部人才的培养和选拔，建立完善的内部晋升 体系，鼓励员工在内部寻找和发展机会，提高员工的忠诚 度和工作满意度。
绩效评估与激励
响力的品牌之一。
麦当劳的发展历程中经历了多次 变革和创新，不断适应市场变化
和消费者需求。
人才理念与核心价值观
麦当劳的人才理念是“以人为 本”，重视员工的发展和成长 。
麦当劳的核心价值观包括：质 量、服务、清洁和价值，即 “QSCV”原则。
麦当劳强调团队合作、顾客至 上、追求卓越和创新精神等核 心价值观。
国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
麦当劳人力资源战略及SWOT
鼓励员工永远追求卓越
•
一个企业在管理员工时，不能总提钱，给 员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员 工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓 越。 培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就 像金字塔，越上去越小;麦当劳的人才体系则 像棵圣诞树如果你能力足够大，就会让你升一 层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你 永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
– 麦当劳的黄金准则是 “顾客至上，顾客永远 第一”。提供服务的最 高标准是质量 （Quality）、服务 （Service）、清洁 （Cleanliness）和价值 （Value），即QSC&V原 则。这是最能体现麦当 劳特色的重要原则。
• 4: 完备的培训体系
3：良好的企业形象
麦当劳作为餐饮企业 在逐步扩大中国市场 的同时，担负起了自 • 身的社会责任。多年 举办慈善公益活动， 并且在中国各处为儿 童健康成长不懈努力。 2006年创立麦当劳叔 叔慈善基金会， 关爱 社会回报社会的举动 使得企业形象在国民 心目中较为优秀，在 同类企业中得优势。
3:麦当劳的营销战略不足:
a.麦当劳价格虽比肯德基的便宜，但量少； b.麦当劳外卖电话时常是停止服务，而肯德基的电话约 一分钟的沉默，然后就到接到点餐处，速度快 c.麦当 劳品种少，肯德基花样多，且更换频率高
SWOT分析
（1）优势（Strength） • 1：麦当劳利用特许经营实 行大规模的低成本扩张 • 对于特许商麦当劳来说， 借助特许经营的形式，其 能够在实行集中控制的同 时保持较小的规模，既可 赚取合理利润，又不涉及 高资本风险，更不必兼顾 加盟商的日常琐事。
2：经典的经营理念（Q质量、S 服务、C清洁、V价值）
3：人们对美式文化有了更深的了解：
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國際人力資源策略
3. 豐厚的福利計畫和強大的激勵機制 “麥當勞的福利計畫，目的是吸引，激勵，獎勵和留住人才，讓員工作出卓越的業績，並
提高我們的領導地位。我們認識到，必須有一個強大的福利計畫。這反映在我們的員工承諾 中，具有吸引力的薪資和福利，這是麥當勞的五項用人原則之一。 4. 獨特的晉升制度
麥當勞的晉升制度特點是人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司裡的升遷將 不被考慮。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的 轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關係到他的聲譽和前途。
國際人力資源策略
3.有競爭力的薪酬和福利 薪酬等於或高於當地水準。 員工滿意他們的薪酬及福利。
4.學習，發展和個人成長 員工獲得工作經驗，可以從技能和價值中受益終生。 公司為員工提供工具，使他們可以用來提高自己。
5.提供完成任務所需的資源 員工有他們所需的資源，為客戶服務。 餐館配備足夠的人員，這樣我們可以提供良好的客戶體驗，時間安排靈活，工作和生活
麦当劳的国际人力资源管理
目錄
公司背景 國際人力資源策略 他國人才招募與培訓 建議與啟示
公司背景
McDonald‘s Plaza麥當勞餐廳是 大型的連鎖速食集團，在世界上大約擁 有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、 炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍佈 在全世界六大洲百餘個國家。
麥當勞的黃金準則是“顧客至上， 顧客永遠第一”。提供服務的最高標準 是品質（Quality）、服務（Service）、 清潔（Cleanliness）和價值（Value）， 即QSC&V原則。
國際人力資源策略
管理理念 1.資源與認可
管理者以員工希望的方式對待他們。 員工受到尊重和重視。 員工因為良好的工作表現，額外的努力，團隊合作和客戶服務得到正式的認可。 2.價值觀與領導行為 麥當勞所有人以公司的最大利益為出發點出發做事。 麥當勞坦誠地溝通，認真傾聽，欣賞觀點的多樣性。 麥當勞接受個人的責任。 麥當勞訓練和學習。
國際人力資源策略
在全球化過程中，麥當勞積極採取本土化策略，幾乎所有員工都是所在 國招募培訓，並且形成一套完整的晉升體系，以當地人運用標準化的作業流 程服務於當地，保證你服務品質，且與當地文化完美結合。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇 性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司 中去。
平衡，安排培訓的時間。
國際人力資源策略
管理特色
1.經驗大於學歷
麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍，由大學生組成。真正畢業於飲食服務學校 的只占員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中 學畢業後進修了2～5年的人組成。
2.多樣性和包容性
麥當勞致力於消除對少數族裔和女性，同性戀的歧視， 發展多樣性和包容性，接納並積 極開展多樣性教育，在整個組織中宣揚多樣性思想。麥當勞與國民經濟進步協會有色人，組 織的華裔美人，特許經營在快速的服務行業。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
公司背景
為了使各加盟店都能夠達到令消費 者滿意的服務與標準化，麥當勞公司還 建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體 系有三種檢查制度：一是常規性月度考 評，二是公司總部的檢查，三是抽查 （在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞作為全球性的速食公司，在 與肯德基這個老品牌相比之下，是後來 者居上。在幾年之內迅速開拓了國外市 場，贏得了各國人民的廣泛喜愛。
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
國際人力資源策略
訓練培訓發展
誠如麥當勞的創始人雷‧克羅(Ray Kroc)所說「學習成長、不 進則退(When you are GREEN, You are GROWING & When you are RIPE, you start to ROT.)」 因此，麥當勞發展出一套別 於其它企業的訓練及發展計畫，而整體的計畫，也是以這句話為 核心思想來延伸。
在麥當勞裡取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實 地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。
國際人力資源策略
麥當勞的人力資源管理 麥當勞的人員管理原則，是要將員工的潛能發揮到極致，在這個前提下，麥當勞對員工承諾，
將提供最佳的工作機會與高品質的工作，以及一個互相支援的工作環境與職涯的發展規劃。麥當 勞實施人員管理的原則： 1.麥當勞尊重每一位員工，並給予公平對待 2.強調溝通的重要性，將公司的期望告訴員工，並聆聽員工的聲音 3.提供員工發展與成長的機會 4.創造正面積極而且歡樂的工作環境
國際人力資源策略
績效管理
麥當勞認為，個人工作目標的設定與公司總目標的達成，是息息相關的，所以個人工 作目標的設定，源自於公司的總目標。個人工作目標設定後，就個人的機會點、工作長處 與未達成目標等專案，分別進行每月、季、半年的工作檢討，及年度績效評估，進而發展 個人訓練發展計畫，並進行薪資的調整。
麥當勞在對人員的績效管理方面，還特別實施了員工與主管雙向溝通的策略，目的是 對人員進行溝通的鼓勵與訓練，由員工主動向主管提出工作的目標與成果，並利用溝通的 技巧，以達到績效管理的目的。
麥當勞的訓練發展，強調職涯規劃的訓練發展系統(CareerLong Learning)，針對不同的職位，有不一樣的培訓計畫。另外， 每天在工作中，都是學習的機會(On-Job Training)。
國際人力資源策略
績效獎勵
麥當勞認為 提供一個具有市場競爭力的薪資福利環境， 是留住人才的誘 因之一，因此針對不同職等與不同表現的員工，麥當勞也設計了一套優於同業 競爭者的福利制度；另外，薪資制度及福利政策的訂定，也是在績效薪酬(Pay for Performance)的原則設立。福利政策包括：10年特休(Sabbatical)、美國 麥當勞股票選擇權(Stock Option)、公司車(Company Car)、海外會議 (Overseas Convention)、員工協助計畫(EAP – Employee Assistance Program) /麥老師員工諮詢專線。