案例4海尔的物流流程再造
马原流程再造的神奇案例分析
马原流程再造的神奇案例分析马原案例分析之—“流程再造”的神奇案例内容：开篇话从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。
这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。
近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。
采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。
从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海用户王芸的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。
”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。
订单订购成功，７天后交货。
”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午３：００，机型确定了。
这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。
４天后，所有物料采购完毕。
８月１３日，在洗衣机事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。
在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午４时，婚纱照冰箱下线。
下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到王芸夫妇家中。
“怎么这么快？！”王芸看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”牵一发而动全身，王芸的订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。
海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
案例4海尔的物流流程再造演示教学
海尔的物流流程再造海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
(三)JIT的速度实现同步流程整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
1．JIT采购目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔企业流程再造的成功启示
海尔企业流程再造的成功启示一、流程再造概念企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。
“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。
“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。
企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。
企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。
二、海尔集团流程再造成功案例海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。
其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。
尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。
1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。
海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。
所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。
海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。
两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。
组织结构整合后，职能部门变成了独立核算的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。
海尔流程再造
第七章案例一海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
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海尔的物流流程再造
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三
角债”的出现。
(三)JIT的速度实现同步流程
整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
1．JIT采购
目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。
除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
2．JIT配送
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30
天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
3．JIT分拨物流
生产部门按照BtoB、BtoC订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界。
全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6—8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
四、电子商务物流
计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔CRM (客户关系管理) 和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
1．ERP+CRM快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台一张网是海尔客户关系管理网站—haiercrm．com，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系
统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离：后台的ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的BtoB业务和针对消费者个性化需求的B-to-C业务。
通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。
在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。
消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
2．CIMS+JIT—海尔e制造
海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。
海尔ERP 系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。
在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(concurrent Engineering)等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System—计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台计算机客户定制，还能同时生产千余种配置的计算机，而且还可以实现36h快速交货。
五、积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”——零距离、零库存、零运营成本，但最重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。
这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
思考题
1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好？
2．“一流三网”是什么?
3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的?
4．海尔实现了哪些方面的JIT?
5．海尔的电子商务物流具有什么特色?。