(完整版)中高层管理人员绩效考核办法
中高层管理人员考核办法目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (2)第三章考核原则 (4)第四章考核流程 (5)第五章考核内容和周期 (7)第六章考核量化办法 (8)第七章考核结果申诉 (9)第八章考核结果运用 (10)第九章例外事项考核 (11)第十章考核文档归档、保管和查阅 (12)第十一章附则 (13)附表 (14)附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表 (14)附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15)附表三：例外事项考核表 (16)第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。
第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。
运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。
第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：（1）审批管理人员考核办法（2）审批管理人员考核标准（3）审批管理人员考核结果（4）审批考核结果运用方案。
第八条运德集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括：（1）集团董事会成员（2）总经理（3）副总经理（4）总经理助理（5）各职能部门经理（6）下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代表）第九条考核委员会的职责包括：（1）审议管理人员的考核标准（2）收集各被考核人的考核信息（3）审议、调整考核初评结果（4）审议考核结果运用方案（5）监督考核结果的运用第十条考核责任人一般是被考核人的直接上级，其职责包括：（1）记录、评价所负责下属管理人员的日常工作情况（2）询问、收集所负责下属管理人员的相关考核信息（3）审核所负责下属管理人员的述职报告（4）向考核委员会提交所负责下属管理人员的初评结果和考核说明第十一条人力资源部是考核的组织部门。
人力资源部在考核管理中所承担的职责包括：（1）编制和修订考核办法。
人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核办法，以保证办法的科学性和可行性。
（2）对考核委员会成员进行培训。
人力资源部门要对考核委员会成员进行培训，培训内容包括：考核办法、考核标准、考核流程、考核指标评价方法等。
通过培训来帮助考核委员会成员正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性。
（3）组织提供考核信息。
人力资源部组织考核委员会成员收集各被考核人的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给考核委员会成员。
（4）组织分析考核结果。
针对考核结果，与考核对象一起分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。
（5）归档和保管考核结果。
考核结果是重要的档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。
（6）拟定考核结果运用方案。
（7）实施考核结果运用方案。
第十二条经营管理部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
（2）协助人力资源部分析考核结果。
第十三条财务部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
（2）协助人力资源部分析考核结果。
第三章考核原则第十四条战略导向原则：在确定考核标准和考核目标时，要基于运德集团的整体发展战略。
第十五条差异性原则：在确定考核标准时，要基于各被考核人的实际管理现状。
第十六条综合平衡原则：考核指标要能全面体现各被考核人的工作，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
第十七条可控相关原则：考核指标是各被考核人职责所能控制的或者责任相关的。
第十八条透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核委员会成员与被考核人对考核目标不会存在明显的分歧。
第十九条客观原则：考核结果要以客观事实为基础，并采取集体评议方式，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
第二十条可行原则：考核委员会成员能正确应用考核方法，考核委员会成员能保证考核的公正性。
第四章考核流程第二十一条考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。
第二十二条考核标准编制流程包括以下步骤：（1）人力资源部根据各管理人员的职责编制考核标准（详见文件《运德集团中高层管理人员考核标准》），包括考核方法、考核指标、指标权重、考核依据等内容。
（2）考核委员会负责审议考核标准。
（3）总经理负责审批考核标准。
第二十三条执行考核流程包括以下步骤：（1）人力资源部综合考虑集团职能部门及下属经营单位的考核及集团中高层管理人员的考核需求，在针对职能部门和下属经营单位的考核之后，应立即安排对管理人员的个人考核。
（2）人力资源部确定考核的具体时间，并通知各考核责任人和考核委员会成员关于考核评议会的具体安排。
（3）各考核责任人提前两周依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，并将考核结果记录在相应的栏目。
（4）人力资源部负责汇总各考核责任人的初评结果，并记录在《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）上。
（5）人力资源部在考核评议会前，以书面方式向考核委员会提供被考核人的详细考核信息。
（6）考核委员会成员根据被考核人所负责部门及单位的考核信息，在充分了解各被考核人的各方面考核信息的基础上，对各被考核人的初评结果进行综合评价调整，将最终考核分数填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
（7）总经理审批最终考核结果。
第二十四条运德集团总经理的考核标准由人力资源部负责起草，由集团考核委员会审议，由集团董事会评议通过；总经理的考核由考核委员会初评，由运德集团董事会审议并给出终评得分；总经理的考核结果运用提案由运德集团董事会提出，交由股东大会审议通过，并由运德集团监事会监督考核结果运用方案的执行。
第二十五条考核回避制度，考核委员会在对各被考核人进行考核评议阶段，被考核人需回避，以保证考核的合理进行。
在评议结束后，被考核人有考核结果的知情权和申诉权。
第二十六条考核结果运用流程包括以下步骤：（1）人力资源部组织召开考核结果分析会，各被考核人和考核委员会成员一起分析考核结果，寻求改善工作的措施。
（2）人力资源部根据考核结果提出被考核人的薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案。
（3）董事会负责审议集团高层管理人员的考核结果运用方案（4）考核委员会负责审议集团中层管理人员的考核结果运用方案。
（5）总经理审批考核结果运用方案。
（6）人力资源部负责实施考核结果运用方案。
第五章考核内容和周期第二十七条中高层管理人员考核分为半年考核和年度考核，一般紧接着在职能部门及经营单位考核后进行。
第二十八条上半年考核是对各被考核人在上半年的工作进行考核，考核时间在上半年工作结束后一个月之内完成，即在7月1日－7月31日期间完成上半年考核工作。
第二十九条下半年考核是对各被考核人在下半年的工作进行考核，考核时间在下半年工作结束后一个月之内完成，即在1月1日－1月31日期间完成下半年考核工作。
第三十条年度考核是对各被考核人在全年内的工作进行综合考评，计算公式为“年度考核得分＝(上半年考核得分＋下半年考核得分)/2”。
第三十一条考核内容包括被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的指标，详细指标见《运德集团中高层管理人员考核标准》。
第六章考核量化办法第三十二条各考核责任人依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，具体考核指标量化方法见《运德集团中高层管理人员考核标准》，并将考核结果记录在被考核人考核标准的相应栏目。
第三十三条考核委员会成员根据相关部门或职位提供的考核信息和被考核人的述职报告，对被考核人考核初评的具体指标的得分情况进行评议。
第三十四条考核委员会对考核初评得分进行综合评价、调整，将最终考核得分填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
第三十五条被考核人考核得分等于各项考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，然后再加上责任落实加扣分，其计算公式为“考核得分＝∑（指标考核结果得分×指标权重）+责任落实加扣分”。
第三十六条人力资源部根据中高层个人考核得分计算出中高层个人考核结果系数，计算公式为“个人考核结果系数＝个人考核得分/ 80”。
第七章考核结果申诉第三十七条在考核过程中，被考核人如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。
第三十八条被考核人就考核问题提出申诉时需要填写《中高层管理人员考核申诉表》（见附表2），提交人力资源部。
第三十九条人力资源部负责统一受理被考核人考核结果申诉，登记被考核人申诉记录并备案。
第四十条人力资源部负责将被考核人申诉意见传递到考核责任人，并听取相关情况，必要时组织考核责任人、被考核人进行沟通，提出相应的对策以防止考核不公正现象的发生。
第八章考核结果运用第四十一条被考核人考核结果是运德集团公司人力资源管理决策的重要依据，最终考核结果是被考核人绩效工资发放、薪酬等级调整、人事晋升任免和被考核人培训的重要依据。
第四十二条每次考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果计算个人绩效工资，个人绩效工资等于“个人基准绩效工资×个人考核结果系数”，计算后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。
第四十三条每次年度考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果调整薪酬等级，详细调整办法详见文件《运德集团薪酬管理办法》。
第四十四条被考核人考核结果是职位晋升决策的重要依据。
人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关被考核人的考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会或董事会进行综合评议，最后做出职位晋升决策。
中层管理者绩效考核管理办法
中层管理者绩效考核管理办法第一章总则第一条按照《关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资源管理体系实施办法》的总体思路和要求，为加快公司人力资源改革步伐，加强中层管理者队伍建设与管理,增强中层管理者的使命感、责任感、紧迫感,建立科学、有效的中层管理者激励与约束机制，规范员工绩效薪酬考核体系，保持和增进团结和协的干群关系，激发广大员工的工作积极性，完成工作目标，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司中层管理者(含总经理助理）。
总部实行集中统一管理的职能部室，其绩效考核由总部负责，分公司协助管理。
第二章绩效考核的原则与办法第三条绩效考核的原则。
一、按有效劳动分配的原则。
绩效考核以最高和共同目标的实现为前提，全体中层管理者全面完成本单位和自身目标任务，有效能、有效果，才能获得报酬，并体现多劳多得。
二、坚持责、权、利相统一原则。
本办法明确了中层管理者应承担的责任、应尽的义务以及为此而享有的权利和最后获得的报酬，实现其责、权、利的有机结合统一。
三、坚持先考核、后兑现的原则。
对中层管理者按规定的周期实行考核,并进行结果通报，一则明示，二则提醒，三则鞭策,更重要的实施年度综合累计考核，兑现薪酬.四、坚持“重点突出、客观公正”原则。
在中层管理者绩效指标设计上既考虑全面无遗漏,又讲求重点突出，并努力保证考核过程简便、客观和公正。
五、以激励为目的、约束为保障的原则。
从指标设计、过程管理、任期考核到薪酬兑现，始终体现激励为先的思想，同时，为保证全过程的规范运作和激励效果，还将以规范制度和严格考核为保障条件。
第四条绩效考核办法的实施步骤。
一、制定绩效指标计划。
根据中国铝业股份有限公司下达给中国铝业山西分公司的年度目标计划,结合分公司实际和各单位工作职责，制定年度绩效指标，并将指标层层分解，依职责落实到每一位中层管理者。
二、实施绩效考评.依确定的绩效指标,按考核标准和考评周期，对中层管理者的绩效指标完成情况和行为能力实施考核与评价,取得考评结果，并进行通报。
中层管理人员绩效考核办法
研究所中层管理人员绩效考核办法为贯彻落实《新疆有色金属研究所2017年薪酬结构调整方案（试行）》文件精神，完善管理体系，特制定本办法。
一、被考核人员范围全体中层干部及享受副主任待遇人员。
二、考核种类考核分成三部分：基础绩效考核、浮动绩效考核与特别绩效考核。
1.基础绩效考核是指对所有中层管理人员进行的绩效考核，该考核为月度考核。
2. 浮动绩效考核是对有浮动绩效的管理工作人员、与部门完成工作及部门经济责任制绩效考核同步进行的考核，该考核为季度考核。
3.特别绩效考核是针对年度业绩的总评价三、考核原则考核人在进行考核时要客观、公正的反映考核对象的实际情况。
考核结果及时通知给被考核人。
四、绩效考核结果的评价基础绩效和浮动绩效的考核按照部门的经济责任制规定，其结果主要以部门的考核结果为依据，按照部门的考核分数计算绩效。
实际绩效=应发绩效*（分数/100）五、特别绩效特别绩效考核主要是指中层干部对企业年度发展做出特别贡献的业绩进行的考核奖励，分为突出、优秀、良好三个级别。
1．考核内容和评分标准依据考评表。
2．依据考核结果的评定级别根据考核得分划分等级，绩效奖系数按照基础绩效基数以0-3的系数给予奖励。
3.考核结果的等级划分（1）完成经济责任制预定目标，没有特别的贡献，特别绩效的系数为零。
（2）良好级别定义为超额完成经济责任制预定目标10%以内，或达到完成经济责任制考核要求，全年在其他领域取得较好成绩。
特别绩效系数定义为0.1—1范围。
（3）优秀级别定义为超额完成经济责任制预定目标30%，并在全年在其他领域取得较好成绩。
特别绩效系数定义为1—2范围。
（4）突出级别定义为超额完成经济责任制预定目标50%，并在全年在其他领域取得突出成绩。
特别绩效系数定义为2—3范围。
完整版)中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
中高层管理人员绩效考核管理办法1.doc
中高层管理人员绩效考核管理办法1中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定；2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制；3. 建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。
第二条适用范围本办法适用于集团中高层管理人员，即：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。
第三条考核方式1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合；2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式；3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量；4. 发展类指标只采用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。
第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成，具体承担职责如下：（1）考核制度及相关制度修订的审批；（2）考核结果的评议和审批；（3）中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定；（4）确定对考核申诉结果的最终处理意见；2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（2）对考核过程进行监督和检查；（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（4）协调、处理关于考核申诉的具体工作；（5）对考核情况进行通报；（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施；（7）建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据；3、集团项目运营中心（1）协助完成考核办法及相关制度的制定；（2）负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果；（3）对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断；（4）协助完成考核工作的培训、指导及监督工作；4、参与考评的各单位职责（1）编制本单位被考核人员的工作计划；（2）参与考评的互评环节，并及时上报考核报表；（3）负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配，详见下表：考核指标一级权重考核事项二级权重考核指标（考核事项）及权重分配表考核类别组织绩效集团组织绩效发展类指标20% 项目拓展80% 上市20%财务类指标30% 销售额/销售回款50%融资30%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30% 工作任务（一级节点计100%划）管理类指标20% 团队建设40%制度、流程执行60%下属单位组织城市公司财务类指标60% 销售额20%绩效销售回款40%成本支出25%费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用）15% 工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）20% 制度、流程执行20%70%集团职能中心工作任务类指标60% 工作任务（二级节点计划）重点关注工作30%管理类指标40% 团队建设30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60% 物业费收缴率40%客户满意度30%成本支出15%费用管理（包含管理费用、财务费用等）15%工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源：1) 组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容；2) 重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作；3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件《绩效考核指标库》；4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行；2、考核权重的确定1) 本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权重为一级权重，其权重总和为100%；2) 以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内，各二级权重的累加和为100%；第六条绩效考核结果数据来源1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核，是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18责，通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果；2. 管理类指标中各考核事项（团队建设、成果管理、制度和流程执行），完成情况由绩效考评委员会评审确定；3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率，并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分；4. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行，考核结果以上街领导50%，平级同事30%，直接部署20%的权重分配比例进行统计；5. 协助指标采用360度测评方式进行（即：由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价），对测评结果进行算数平均得出考核结果第七条考核的计算1、发展类和财务类指标的计算：发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的实际值÷对应计划值×对应的二级权重）；其中：1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额÷计划金额×对应的二级权重2) 成本支出及费用管理考核事项：i. 当实际发生金额÷计划金额≤1时，考核事项的单项对应分值为：其对应的二级权重值×1；ii. 当实际发生金额＞计划发展金额时，考核事项的单项对应分值为：[计划金额-（实际发生金额-计划发生金额）] ÷计划金额×对应的二级权重；2、工作任务类指标的计算；工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分×对应的二级权重）；其中：指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和（100%）÷指标内考核事项总数（注：二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式，若有权重数值午饭完整除开，为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中，在同一考核指标内，各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%）；各考核事项单项得分的计算（根据节点工作延迟天数采用分段评分）：（1）当工作按时完成，且完成成果符合验收标准时，此单项工作得分为100%；绩效考核管理办法 6 / 18（2）当工作延迟完成（完成成果符合验收标准）时，i. 工作延迟完成天数≤30天时，每延迟一天，其对应的单项绩效得分扣减1%；ii. 30 天iii. 工作延迟完成天数>60天，则该项工作对应的单项绩效得分为“0”3、管理类指标的计算：管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；其中，各考核事项采用等级评分制，管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为2到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的等级分值；4、个人能力指标和个人协作指标的计算：1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级；2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分×50%+同级同事评分的均分×30%+直接部署评分×20%；4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分；评分办法采用等级评分制；5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为6到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的的等级分值；单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时，均需要附必要说明；5、个人工作计划指标的计算：由隔级领导对工作完成的整体情况打分（分值为100%）；绩效考核管理办法7 / 18。
高层管理者的绩效考核方案（通用8篇）
高层管理者的绩效考核方案高层管理者的绩效考核方案（通用8篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就常常需要事先准备方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。
我们应该怎么制定方案呢？以下是小编帮大家整理的高层管理者的绩效考核方案（通用8篇），希望对大家有所帮助。
高层管理者的绩效考核方案1一、目的对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。
二、原则有利于实现20xx年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在20xx 年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。
三、适用范围TDI公司内部各二级单位及全体员工四、考核期限20xx年1月1日—20xx年12月31日五、考核标准的制定根据集团公司对我公司20xx年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合20xx年公司生产经营和项目建设的实际情况，将20xx年的绩效考核分为四个阶段，即：停车改造前正常生产经营阶段。
项目建设阶段。
试生产阶段。
生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段。
四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。
5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见20xx年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。
在以20xx年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订20xx年的绩效目标考核标准。
同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。
高层管理者的绩效考核方案2一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案
XX集团有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定：
●当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
➢当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压
力大时，分数增幅20%-50%
➢当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
中高层人员绩效考核管理制度
监督部门
编修部门
编制日期
审核日期
批准日期
第15条 下属民主测评分数
由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终分数。
第16条 自我评价分数
由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。
第17条 考核最终分数确定
考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数×5%
注重团队协作精神
□ □ □ □
具有计划性、周密性
□ □ □ □
积极主动，富有热情
□ □ □ □
纪律性强，保守公司秘密
□ □ □ □
得分小计
评估总分
第11条 中层员工自我述职报告
中层员工自我述职报告
姓 名
入职时间
考核人
职 位
部 门
考核期
年度工作总评：
表现突出的方面及潜在能力：
需要发展改进的方面：
计划采取的行动：
5—深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为；3—良好地理解该胜任能力，在大部分情况下都能够表现出此方面的行为；2—基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；1—处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。
2.团队建设能力
□ □ □ □
3.学习创新能力
□ □ □ □
同级互评
下属民主测评
自我评价
所占5%
第13条 上级考核分数
由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。
第14条 同级互评分数
公司中高层绩效考核管理办法
为了切实加强公司干部队伍建设，建立和完善干部考核评价机制，实现干部责、权、利相一致，解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，充分调动公司干部的积极性和主动性，进而确保公司经营战略目标的顺利完成。
根据公司实际情况，特制定本办法。
公司及所属公司（含xxxxx有限公司）高级管理人员（包括董事会秘书、总经理助理）及部门经理、副经理。
（一）坚持目标一致性原则。
个人绩效目标要紧密围绕组织发展战略、年度工作主线展开，与组织战略保持高度协同性和关联性。
（二）突出重点，量化考核原则。
重点难点工作重点考核。
考核目标及评分标准有限采取定量方式确定，不具备条件的进行可衡量的分级描述。
（三）坚持过程管理与结果管控相结合原则。
在绩效管理中既要对关键节点进行过程管理，又有以成果和效果为核心的结果考核。
（四）坚持客观公正、可衡量原则。
以事实为依据，客观、公正的落实相关工作。
（一）绩效管理委员会为加强对绩效管理工作的领导，成立绩效管理委员会。
绩效管理委员会为公司绩效管理最高权力机构，具体组成人员如下：主任：董事长副主任：总经理、常务副总经理成员：副总经理、高级管理人员运营管理部和人力资源部为绩效管理委员会下设工作机构，负责绩效考核工作的具体组织、协调与实施。
绩效管理委员会主要职责：1.负责提出绩效管理总体要求，督导建立干部绩效管理体系，审批绩效管理方面的办法、流程；2.负责绩效的全面管理，审批绩效考核结果；3.对考核过程中出现的争议进行最终裁决。
（二）主管领导：1.董事长：统筹公司干部绩效管理工作；负责审定干部绩效考核方案和干部绩效考核结果；审定直接下属的绩效目标制定和绩效考核结果。
2.班子成员及高级管理人员：负责指导所辖部门负责人的绩效管理工作，审核所辖部门内干部绩效目标制定和绩效考核结果。
（一）考核周期：分为年度、月度。
（二）考核指标设置及分值计算1.约束性指标（一票否决指标）：根据集团及公司规定执行；2.财务类指标：主要包括利润、收入、销气量、回款率、现金流等；3.重点工作指标：主要包括公司战略目标分解内容、岗位职责、安全生产工作、未来战略调整需现在做的工作和急需改善的工作内容等，其中安全类指标由安全技术部进行考核；4. 日常工作指标：根据工作职责需要正常完成的；5.加减分项：加减分根据公司/上级交办的工作任务完成情况，经绩效管理委员会评议认定后直接调整最终得分。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
中高层管理人员绩效考核方案
中高层管理人员绩效考核方案第一条.总则一、目的为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。
特制订本方案。
二、考核对象1.总经理、副总经理2.各部门经理、副经理三、考核责任公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。
四、考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
第二条.考核内容及程序五、考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目：1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；2.绩效改善的情况；3.工作创新的情况。
六、考核程序1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内；4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。
5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕；6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级；7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。