第六章组织职能概述[1]
o o o
o o
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前提：工作流程不受重大损失
方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一 个单一的工作岗位。
优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了 解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降 到最低限度。
缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工 作造成的不满和厌烦感的权宜之计。
如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记 录、盘点等多项职位上定期轮换
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第六章组织职能概述[1]
职位丰富化举例
原来情况
职位丰富化后
每人轮换使用机器
每人固定负责两架机器
当机器出现故障时，操作工召 操作工接受维修培训，负责所
唤维修工修理。
管机器的维修。
操作工按操作手册的规定调换 授权操作工，根据他的判断调
机器的重要部件。
换部件。
工厂对操作工实施监督，对不 建立工效反馈制度，使操作工 符合作业标准的作业予以纠正。了解自己每天的工作量。
（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）
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第六章组织职能概述[1]
（二）管理层次
o
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者
所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层
次性的管理结构。
层次的副作用：
n 层次多意味着费用也多 n 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 n 使得计划和控制活动更为复杂
2、职位扩大化
o 方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人 所做工作种类更为多样化
o 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩 大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的 厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度
o 缺点：并没有改变工人的工作性质
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第六章组织职能概述[1]
3、职位轮换
o 思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令 多少人？
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第六章组织职能概述[1]
（一）管理宽度
o 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有 限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。
o
人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种
种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限
的下属。
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•职位特征模型
•核心职位特征
•技能多样化 •任务同一性 •任务重要性
•工作自主性 •工作反馈
•关键的心理状态
•对工作意义的 体验
•对工作结果的 责任的经历 •对工作活动实 际结果的知识
•员工成长需要强度
•个人与工作结果
•员工积极性高 •高质量的工作绩效 •对工作的满意度高 •低缺勤率和流动率
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第六章组织职能概述[1]
但规律的全貌却是：
•效 率
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•专业化分工程度
第六章组织职能概述[1]
过度分工的负面影响：
✓ 枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
✓ 工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
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第六章组织职能概述[1]
o 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方 案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提 高组织的竞争力。
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第六章组织职能概述[1]
（三）职位特征模型
理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥海 姆（Greg R. Oldham）提出
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第六章组织职能概述[1]
第六章组织职能概述[1]
•摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
正规化 专门化 标准化 职权构造 复杂性（横向、纵向、区域） 集权化 专业化 人员构成
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第六章组织职能概述[1]
2. 背景性特征（Contextual Dimensions）
组织的规模 组织技术 环境 目标与战略 文化
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第六章组织职能概述[1]
第二节 管理宽度与组织层次
第六章组织职能概述[1]
4、职位丰富化
n 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
n 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
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第六章组织职能概述[1]
（三）管理宽度与管理层次的关系
o 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
o 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
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第六章组织职能概述[1]
扁平型结构与高耸型结构
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第六章组织职能概述[1]
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
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第六章组织职能概述[1]
影响管理宽度的各种因素
•工作能力
•主管的能力 •下属的能力
•
•工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
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第六章组织职能概述[1]
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•两 •头 •合 •作 •的 •驴
第六章组织职能概述[1]
（一）组织职能的含义
n 动词——组织（Organizing）职能就是通过建 立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程
n 名词——组织（Organization）社会实体单位
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第六章组织职能概述[1]
（四）激励潜力分数
MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 MPS=motivation potential scores
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第六章组织职能概述[1]
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
第六章组织职能概述
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2020/11/28
第六章组织职能概述[1]
-
planning
为了实现目标 构
目标，途径； 分工和协作结
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organizing
第六章组织职能概述[1]
第一节 组织职能的含义及内容
n 组织的本质：分工与协作 n 结果：体制
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第六章组织职能概述[1]
在工作流程中个人做单一的作 由三至五人结成小组，完成整
业。
个工作任务。
工长决定谁干什么活
群体决定自己干什么活。
检验员和工长验收产品，纠正 作业方法。
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群体对产品进行自我检查
第六章组织职能概述[1]
5、工作团队
o 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作 团队（Work team）。
•分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第六章组织职能概述[1]
（四）组织的两类基本特征
结构性特征（描述组织的内部特征） 背景性特征（组织的整体性描述）
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第六章组织职能概述[1]
1、结构性特征（Structural Dimensions）
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2020/11/28
第六章组织职能概述[1]
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第六章组织职能概述[1]
（二）为什么要Organizing
n 自然界
n 金刚石
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石墨
第六章组织职能概述[1]
社会领域
o 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 o 三个和尚没水吃
结Байду номын сангаас：结构决定功能 无论是自然界还是社会领域
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第六章组织职能概述[1]
（三）组织职能的过程
•影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•工作条件
•工作内容和性质
•主管所处管理层次 ••下属工作的相似性 ••计划的完善程度 •非管理事务多少
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第六章组织职能概述[1]
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第六章组织职能概述4版
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有
效地直接指挥和监督的下属人数。
二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管
理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽
“院长，我再也干不下去了，”她开始 申述：“我在内科当护士长已经四个月 了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理，要知道，我只是一个凡人，我已 经尽最大努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我举个例子吧，这是一 件平平常常的事，像这样的事，每天都 在发生。”
度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
这两种情况相应地对应着两种类型的组 织结构形态，前者者则称为高耸型或锥 形结构，后者称为扁平型结构，如图所 示
管理幅度为4
管理幅度为8
1
组 织 层 级
4 16 64 256 1024
4096
幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396
外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如 何界定？
这些问题的回答与管理的组织职能密切相 关。
第一节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
◦ 组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程。
通水、通气、通电 ——职权配置
第6章-组织职能概述
• 一、组织职能的含义 • 二、组织职能的过程 • 三、组织的两类基本特征
2023/5/24
5
一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
6
一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
27
（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
45
（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
2023/5/24
46
管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
2023/5/24
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一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
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一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
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（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
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（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
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管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
– 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
38
第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
24
第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
14
第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
33
第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
14
第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
组织职能概述(ppt36张)
（《圣经· 旧约》第二章“出埃及记” ）
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。
组织职能概述
（一）组织职能的含义
01
职位设计
02
划分部门
03
职权配置
04
人力资源管理
05
协调整合
06
组织变革
（二）组织职能的过程
1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类型。
扁平型结构
高耸型（锥形）结构
01
02
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。
组织层次的副作用： 层次多意味着费用也多。 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
二、管理层次
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
直接的多数（组合）关系
01
02
交叉关系
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
六章组织职能
❖ 人员的素质和能力 ❖ 工作的内容与性质 ❖ 下属人员的空间分布情况 ❖ 工作条件 ❖ 授权的程度和性质 ❖ 工作环境
由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
（三）权责对称原则
责：职责，指对应职权所必须要承 担的相应责任。
指挥链 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长
参谋职权：指为直线职权服务 的顾问性质的职权。
一般来说，在没有得到授权的 情况下，拥有参谋职权的人是不能 直接发布命令的。
直线与参谋职权
总经理
“——” : 直线职权 “……” : 参谋职权
技术处
财务处
人事处 销售处
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 五分厂
扁平式：管理幅度大， 管 理层次少
优点：节约管理费用；有 利于管理人才的培养。
缺点：主管人员负担重， 有失控的危险；对下属 的素质要求较高。
管理幅度的扩大
管理大师汤姆․比特斯对沃 尔玛（3个层级）超过西尔斯 （12个层级）公司的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
（五）人职结合原则
总裁
副总裁：燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
（三）权责对称原则
责：职责，指对应职权所必须要承 担的相应责任。
指挥链 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长
参谋职权：指为直线职权服务 的顾问性质的职权。
一般来说，在没有得到授权的 情况下，拥有参谋职权的人是不能 直接发布命令的。
直线与参谋职权
总经理
“——” : 直线职权 “……” : 参谋职权
技术处
财务处
人事处 销售处
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 五分厂
扁平式：管理幅度大， 管 理层次少
优点：节约管理费用；有 利于管理人才的培养。
缺点：主管人员负担重， 有失控的危险；对下属 的素质要求较高。
管理幅度的扩大
管理大师汤姆․比特斯对沃 尔玛（3个层级）超过西尔斯 （12个层级）公司的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
（五）人职结合原则
总裁
副总裁：燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
第六章 组织职能
第六章组织职能TRUE/FALSE1. 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。
也就是说，当组织规模一定时管理幅度与管理层次成正比关系。
ANS: F2. 各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。
这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一。
ANS: T3. 职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。
ANS: F4. 扁平型组织的控制幅度要小一些。
ANS: F5. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。
ANS: T6. 组织是人类社会最常见、最普通的现象。
ANS: T7. 在矩阵结构中，组织成员有可能接收双重或多重领导。
ANS: T8. 当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效地管理。
ANS: F9. 在组织中，人力资源管理主要是人力资源管理部门的事，各直线管理人员应着重搞好生产经营。
ANS: F10. 工作分析的主要内容包括工作描述和工作规范两方面。
ANS: T11. 业绩考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据，而且可以分析员工的优缺点，从而为制定相应的培训计划提供依据。
ANS: T12. 只有那些在经营方面不具有优势的企业才需要进行组织变革。
ANS: F13. 外部环境的变化会引起组织成员观念的变化，因此，只要组织成员的观念能反映外部环境的要求，企业就可以避免进行组织调整。
ANS: F14. 简单稳定环境企业的存在并不表示存在组织变革的真空地带。
ANS: T15. 当组织变革涉及到的主要是技术内容时，其表现包括产品的调整、零部件的调整、加工方式的调整和零售渠道的调整。
ANS: F16. 在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组织结构来适应环境的变化。
ANS: T17. 爆破型变革和改良型变革的区别是改良型变革需要的时间较长。
ANS: F18. 按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。