寿险部工作流程及管理工具

寿险部工作流程

寿险部为寿险业务的推动及管理部门，目前暂设经理、副经理以及6个其他部门人员，各岗位分工合作，共同推动完成寿险业务的开展。以下是以各职能岗的工作流程：

1、 寿险部经理、副经理：在公司领导的指导下完成公司布达的战

略目标及具体的工作内容；协调开展本部门工作，对公司总经理室负责。 公司总经理室 寿险部经理 部门人员

2、 营销：接受具体工作，拟定营销方案，统计营销数据、KPI 分

析并追踪。

明确具体工作 拟订营销方案 下发各营销机构 KPI 分析 发现问题 与其他岗位协同解决问题 达成营销计划 兑现各项营销奖励或提供兑现方案。 3、 培训：在部门经理指导下，完成各项培训支持工作。

接受培训工作 拟订培训方案 落实各项准备工作 开展培训 提供培训学习工具 达成培训计划 继续开展培训（会议或会销活动支持）。

4、 人管：统计分析各项代理人人力数据，提供代理人发展的必要

支持，并推动人力健康增长。

布置工作 内部讨论 形成方案

具体分配，管理督导 问题反馈

沟通协调 完成、交付 经理审核 分析数据 收集、统计 各项数据

提出解决方案 上报部门经理审批 数据追踪 提供营销工具支持 核准数据

追踪培训效果 与各岗位 协调配合

完善培训体系 经理审核

完善代理人入司资料 办理入司手续 统计代理人各 项数据 发现问题/拟订组织发展方案 执行方案 追踪数据保证效果 提供代理人佣金明显 财务。 5、 业管：负责所有个险业务流程的顺利进行。 受理保单 录入台账 投保单配送 追踪承保 提供给其他岗位 取回合同并下发 收取回执

送回回执 提供各个业务环节的培训。

6、 组训岗：负责在一线对接落实寿险部布达的各项工作。原则上

负责营销团队的组织培训、协助营销机构经理展开营销工作；所以需要较强的综合素质，能协助完成各岗位与营销团队的对接工作，并提出合理化建议。组训无固定的工作流程，其主要

工作形态为：接受上级布置的具体工作 对接营销团队 协助开展各项营销活动与培训 统计营销团队各项数据、各项指标完成情况 分析数据，并提出合理化建议 协助完成部门既定的各项工作。

7、 综合业务岗：主要负责非个险业务的开展与对接。其工作职能

与寿险部大体类似，只是在业务重心上有所区分；其工作流程包含营销、培训、业管和组训的主体内容，以及组发岗的佣金明细提供与对接工作，因此可参见上述各岗位流程。

手续存档 接收代理人入司申请并审核上报部门经理审批 数据分析 提供相关培训及方式方法

审核 统计业 务数据 对接主体公司 保证 时效性 台账录入

部门管理工具应用

工作能力可以视为带来本质飞跃的能力，和解决问题的能力，就是把同样一件事情做出不一样的结果。针对部门管理，针对客观情况合理借助工具，会让我们的工作有事半功倍的效果。

1.SWOT分析管理

（1）SWOT管理工具介绍

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，通过调查列举出来，用系统分析的思想，从中得出一系列相应的结论，而结论通常

带有一定的决策性。SWOT又称态势分析法或优劣势分析法，其中S(strengths)

是优势、W(weaknesses)是劣势，O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁。SWOT

分析法隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性

的特征。

（2）大昌保险代理公司寿险工作的SWOT分析：

（3）制定行动计划

SO策略：因时而兴，趁着国家大形势的良好环境和省内行业扶持的新篇章，站在大昌的红旗下，乘势而进，体现作为山西龙头企业的精神担当，巩固

基础，加大社会宣传，提升大昌保险的品牌效应，加强山西人民的保险

教育深度，做国家想做的事，做人民需要的事。

ST策略：在国家政策为导向、人民需求为前提下，以集团为雄厚背景，大力发展寿险中介行业，面对外来先进的保险中介，可适当走出去把先进的东西

带回来，因地制宜，根据公司情况定制大昌特色寿险中介模式，力争在

全省也实现寿险中介第一的地位。

WO策略：与传统的卖车卖方等销售不同，寿险营销更注重保险教育与培训深度。

对公司和集团高层做出更明确的趋势及利润阐明、未来市场预估，对意

愿做出充分的启动。且传统销售与寿险营销彼此都具有销售属性，发展

自有寿险团队的同时，逐步建立平台对车险甚至其他销售端进行销售理

念培训沟通，建立对寿险的信任感，全民认可才会向外扩散，以点带面，

以3000连带3万甚至撬动30万以上人的认可意愿，大昌保险超市一站

式专业的全民化普及。

WT策略：因公司和集团对于寿险经验不足，市场了解程度不够充分，在保监局以及行业协会层面多与寿险公司、寿险中介进行交流学习，引进先进思

想加工为己用，利用大昌独有巨大优势，知己知彼百战不殆，实现百年

大昌基业长青。

2.通过KPI管理，用PDCA循环前进

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA的四个阶段

?P (计划PLAN) :从问题的定义到行动计划

?D (实施DO) :实施行动计划

?C (检查CHECK) :评估结果

?A (处理ACT) :标准化和进一步推广

大昌作为山西以销售为主业的龙头民营企业，有效的销售管理至关重要，而好的管理必须完整包含这几个步骤。KPI表报系统，就是PDCA管理循环的最直观的表达。优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

用好KPI表格管理

企业关键业绩指标（KPI-Key performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系是目标管理、绩效管理的关键。

在山西，同全国一样大型商业银行、商业保险公司等一些先进的商业公司从上至下全部都在普及KPI管理，KPI管理深入人心的同时带来的事企业的持续正增长。

（1）为什么要实行KPI表格化管理

销售人员对待管理表格经常有抗拒心理，有的人怕麻烦；有的人认为只要有业绩，报表无所谓；有的人瞎编数字，应付差使；有的人根本不会填表；更有人认为表格根本就是多余。造成这些现象的原因，一是部门的表格设计不合理，照搬其他公司或部门，或对上报的结果不重视；二是销售人员本身对公司的报表理解不够，不知道如何运用表格进行管理。

KPI是通过对关键过程进行控制管理的一种方法，建立明晰的KPI体系可以把个人和部门的工作重点目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估。

表格是管理的书面表现，也是管理的工具。管理学上PDCA循环：

P—Plan计划D—Do执行C—Check检查A—Action改善

将纷繁复杂的管理工作分门别类，通过表格，可以反映每个人的业绩。业绩，其实只是一个结果，结果的好坏是如何得来的，返回头又可以通过研究表格得出结论。

在某个时间点上的KPI表格，可以从企业经营的经验和预期目标数据的比对中发现销售经营过程中存在的问题。在过程经营中，我们常说，没有问题是最大的问题，而问题正好的成长的地方。表报系统中须体现日、周、旬、月和年等时间单位的数据。大昌立足山西市场风雨兼程25年来，更是有独特的一套PDCA管理方法，套到数据体现的问题中，更是应该做到“日控、周调、旬决算、月决策”，然后带来年年发展。