日本连锁企业的经营策略

日本连锁企业的经营策略
在日本，数不胜数、一家紧邻一家的连锁店让人眼花缭乱。

企业为追求利润最大化，似八仙过海，各显其能。

其经营策略更是花样不断翻新，如：
(1)开店的策略。

要想办好一家连锁店，不能只凭主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。

总部在店铺扩张前，要对未来店铺所在地的区域特征，包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有第一产业、第二产业和第三产业的就业比率等进行详细调查。

此外，还应清楚地掌握有关竞争对手的状况，竞争店铺的开业时间、店铺面积、销售额等都要了解得清清楚楚。

伊藤洋华堂的集中开店策略可以说别具一格。

他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商图内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足；与其让竞争对手到这里开店，不如自己把地盘先占了。

如他们在千叶县一个半径2公里的地区内就开了六七家商店，形成了一个密集的店铺网，其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。

像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。

伊藤洋华堂的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。

他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查附近的竞争对手，研究一下竞争店铺商品的陈列也很重要，因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店，还要对居民区进行间询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等，有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。

在商店开始营业前一周，总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。

除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。

著名的7—1．1便利店便是通过1991年收购美国修士兰公司而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店的。

1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，使集团像滚雪球般发展壮大.
(2)配送中心社会化．连锁经营离不开配送中心。

配送中心有自建配送中心和社会化配送中心，是自建配送中心，还是借助外部力量?日本两者兼而有之，而且效果都不错。

伊藤洋华堂集团就没有投资建立配送中心，而是利用社会配送中心为集团的店铺服务，他们在全国不同的地点都有委托的配送中心，不仅仅是配送中心，这个集团把所有附带的行业都委托给专业部门，自己只从事零售业和餐饮业，从不在其他领域插手。

与伊藤洋华堂不同，西友公司则建立了自己的物流配送系统，不过，这个配送中心不仅承担为本公司店铺配送的业务，还同时为社会上其他企业配送商品。

东京附近的西友公司府中配送中心象一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。

没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。

这个配送中心的货场有6．5 万平方米，全部是机器操作的分类场也有3．16万平方米。

其流水线平均每小时要分1．62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。

府中配送中心里的很多服装都是不装箱的，而是挂在“Z”形衣架上运到商店，这就减少了店里对衣服重新熨烫整型的工作。

象家用电器等大件商品往往不用通过店铺，而是配送中心与商店家电柜台的电脑联网，需要时由距离最近的仓库直接发货，预约安装服务的时间后直接送到顾客家里。

这个号称“永远不休息”的配送中心给自己提出的要求就是安全、迅速，在最快的时间内把商品准确地送给用户。

府中配送中心是西友集团在全国十多家物流网络中的一个，这个物流网络是西友集团的重要组成部分。

配送中心一天24小时都在工作，每天要处理20万箱商品，如果把这些箱子探起来就相当于珠穆朗玛峰的6倍。

而这里每天开出去的运货车达l000多辆，走的路程加起来要绕地球两周。

他们每周送两次服装、三次家庭日用品，
加工食品保证在商店要货的第二天送到，生鲜食品则是每天送货。

(3)十六个店员的万米商场。

在一些人的印象中，零售业是劳动密集型行业，人多点不要紧。

其实，连锁业同样需要减人增效。

只要加强内部管理，完全可以做到这一点。

位于东京品川的大荣会员商店的停车场能停放550辆汽车。

这家1万多平米的仓储式商店前前后后只有16个店员，临时工也只有200人，劳动力节省了，商品的价格自然会大大降低。

那么其工作是如何运转的呢?我们看一下商店购物车的管理就可略知一二。

原来，“管理”购物车的是一枚一百日元的硬币，一辆紧挨一辆的小车是锁在一起的，人们推车时，往锁孔里放一枚一百日元的硬币即可开锁，用完后把车放回原处锁好，硬币便自动退出来。

有了这枚硬币，人们用完的小车就不会随手扔在停车场不管了。

小小的硬币为商店节省了管理购物车的人力开支。

(4)店员脖子上的“小黑板”。

连锁店要减人增效，必须运用现代化的管理手段。

日本的商店基本上都使用POS 机，如西友公司从80年代末开始使用POS机，工作效率比以前提高了3倍以上。

近几年，在日本一些商店到处可见挂有一个“小黑板”的售货员，店员不时用笔在上面划来划去。

“小黑板”是一个使用电池的电子显示器，它也是一个和全店电脑联网的终端机，售货员用的笔也不是普通的笔，它就象电脑的鼠标，需要进哪些商品、商品的型号、进货数量等等只要用这支“笔”在显示屏幕上点出来，就可以把信息传到总部，再由总部传给工厂。

使用这种叫做“GＯT’，的订货终端机有很多好处，因为商店总部与各店铺之间采用了电脑管理，每一个店铺也同样用电脑对商品销售情况进行统计，因此，在这个终端机上可以在几秒钟内查出某个柜台某种商品昨天的销售情况，这个情况同样可以及时反馈到总部。

(5)对顾客负责。

日本连锁店之所以取得良好的效益，关键的点就是时时处处对顾客负责。

冷柜，是超市里重要的设施，作为日本的第二大超市冷柜制造商，中野冷机株式会社为伊藤洋华堂、西友、大荣等很多著名的连锁企业供应制冷设备。

他们还为超市制冷系统的安全合理使用设计了专门的教材。

在日本的超市里，冷柜的摆放和使用都十分严格。

如在西友公司新座店，为了不影响视线，都用的是高度较低的冷柜，来到店里的顾客一眼就可以望到底。

冷柜上面的吊灯设计得也十分考究，照得柜里的冻鱼冻肉格外鲜亮。

分配到生鲜柜的新店员进店第一天最重要的是学习如何使用冷藏设备，而保持冷柜的清洁卫生最为重要。

冷柜的温度每天要确定3次，然后再填写专门的表格。

中央控制系统要有专人操作，别人不能动。

店员下班时还要最后确认冷柜的温度，同时检查通风孔是否被堵住。

这一切都是为了最大限度地保证商品的质量与鲜度。

日本的连锁店，各项操作规程都有非常严格的规定，不仅在卖场，就是在后面的工作和仓库也同样。

在一个叫做“沙米多”的商店的加工车间，超市里卖的肉、鱼、菜等从批发市场上买来后都要先在这里进行加工、包装后才能摆到货架上、冷柜里，因此，加工车间的人员比卖场的人员要多?这里的空间不大、略显拥挤，但这里的整洁干净让人叹为观止。

车间的操作管理十分严格，操作间的架子上贴有用品摆放标签，任何用品都不能随意摆放。

地上标着表示通道的白线，任何人或物都不能堵塞通道。

每一位工作人员都是一路小跑，十分紧张。

店里的卫生要求很高，但如果设专人去搞卫生很不经济，店里每个月有两次请清洁公司来打扫卫生，平时都是大家一起及时清扫和整理。

干净卫生是销售和加工食品的第一要求，在大家看得到的卖场是这样，在大家看不到的加工车间也同样要求，商店必须对顾客负责。

日本连锁店对顾客的服务已经不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质等，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对商店负责，这就是企业的生命。

在日本的连锁店里，无论是在卖场还是在员工的办公室、休息室，都能看到“让顾客满意”的标语，伊藤洋华堂集团的总经理伊藤敏文明确提出“从顾客的立场出发”，但谁都清楚，从这里出发，终点便是最大限度获得利润1发展企业。

(6)以销售为中心。

日本的连锁店，商品质量要求严格，服务质量一丝不苟，而推行各种措施的最终目的则是以销售为中心。

开业不到一年的西友新座店是日本最近发展起来的一种很有特色的新型超市，目前在日本只有两家。

这家位于崎玉县的商店面积有2000多平方米，经营5000多个品种。

传统超市以销售生
鲜食品为主，而这里有４０％的面积用来经营日用品、药品、五金工具。

新座店的仓库设计十分独特，仓库呈环形围绕卖场而设，每一种商品都选择离货柜最近的位置，这样上货时减少了距离，也避免影响顾客购物。

新座店的卖场以白色为主调，墙壁、地面都是乳白色，显得整洁、柔和明亮，货区的标志十分醒目。

在最突出位置陈列的总是当时最畅销的商品。

店长认为如果把不好卖的东西摆在门口，不仅这些东西卖不出去，还影响了其他商品的销售。

新座超市还在出口处免费为顾客提供冰块，让生鲜食品在顾客回家的路上仍然能最大限度地保持新鲜。

这家商店的店长每天最重要的一件事就是对当日的销售高峰和销售额作出预测，包括高峰到来的时间、商品、销售额等。

他的依据就是当日的天气预报、商圈内的社区活动、传统的节假日，甚至附近中小学举行运动会他也要关注，预测的目的是为了选择当日重点促销的商品，并且合理地调配店员，积极引导顾客购买。

经营者围绕促销所做的各种努力，都意味着统计表上反映销售额的曲线将会不断上升。