战略选择的方法
企业战略选择的决策分析方法
企业战略选择的决策分析方法企业战略是企业在未来一定时期内达成其长远目标并实现其使命所制定的路线图。
企业在制定战略时需要综合考虑市场和行业形势、核心竞争力、内部资源及能力、风险等因素。
因此，确立企业战略是企业发展的基石，任何一个企业的短期决策举措、组织建设和执行计划都依赖于其长远的发展方向。
想要成功制定企业战略，就需要遵循一定的决策分析方法，以下将介绍几种常用的决策分析方法：一、SWOT分析法SWOT分析法是一种以分析企业内、外部环境为主的方法，这种方法将企业的内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部环境因素（Opportunities和Threats）结合起来，制定出最适合企业发展的战略。
SWOT分析法强调企业的内部因素和外部环境的匹配性，通过对企业的核心竞争力、资源和能力、市场规模和发展方向等进行综合梳理和分析，找出企业的优势和劣势，并显现出企业的机遇和威胁。
企业在分析完后，结合自身实力和市场发展动向制定出适合企业战略。
二、场景分析法在当前不确定性和变化快速的情况下，场景分析法是一种不错的选择。
这种方法在分析前，会根据不同的概率对未来可能出现的多种场景进行预测，然后分析每种场景的影响，最后制定出适合自身的战略。
场景分析法不仅可以考虑未来的变化和不确定性，而且能辨认企业的最终目标，并提供一个灵活的方法，以妥善处理在业务领域内的外部和内部变化。
在这种方法中，分析人员需要给出一些事件可能变得有价值的概率，并根据这些估计对每个事件的影响。
然后他们可以发展一份特定的战略，来应对可能的事件和变革。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种基于成本和效益的分析方法。
在这种方法中，企业需要比较每种潜在方案的成本和效益来选择最佳方案。
成本效益分析法是比较经济的方法，可以评估不同方案的经济效益，并为企业制定更好的财务决策和风险控制策略。
这种方法需要评估不同方案的成本和收入以及其他利益，并得到一个数字，该数字反映了成本和效益的比例。
战略的选择分析
关键优势
21 34 回避威胁性战略
防卫型战略
关键劣势
• 开发新细分市场
• 改变产品或市场
• 进入新地区
• 榨取
克服威胁型战略
• 撤退
• 一体化战略
• 多元化战略
大量威胁
2009
2战略选择矩阵
劣势
内部调 整资源分配
压缩 分离 清理
市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新
纵向一体化 联合战略 ⅡⅠ ⅢⅣ
防御 获成本领先 防御 集中一点
地位 更新 迅速 更新 随行业增
增长
长发展
迅速增长 赶超获成本 领先地位 差异化
获成本领先地位 更新 集中一点 差 异化 随行业发展 增长
寻找新市场 固 守旧市场 随行 业发展增长 收 获
差异化 集中一点 赶超 随行业发展而发展
收获 寻找新市场 固守旧市场 更新 转变方针 差异化 集中一点 随行业 发展增长
玩具 12% 400
2000 0 20
小轮车 5%
100
900
0 11
2009
自行车的分析矩阵
相对市场占有率
高
低
20% 明星
问号
销高 售 增 10% 长低 率
玩
山地
具
普通 现金牛
攀 岩
瘦狗
2009
BCG矩阵在战略分析中的应用
分析各经营业务产品间的资金流向
—
销
☆
售 增
高 适量的正或负
长
资金流
率
大量的正
2009
二行业生命周期各阶段中的成功关键因素
阶段 投入期 经营环节
市场营销
广告宣传 争取了解 开拓渠道
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
韦尔奇进行战略选择的方法——三个圆圈
2.成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；
3．成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）；
1994年为公司带来90%利润的15种事业部进人了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
“三圆圈”的具体内容出于谋略的考虑，韦尔奇也许不想让人们知道他心目中“三圆圈”的具体内容，以避免一开始就震动太大。因此，他尽量淡化“三圆圈”的概念和目的，甚至对公司内部的人说：“这只是组织调整的构想草图而已。”
然而，这种解说并没有使职员们如释重负。他们很快就可以从韦尔奇某些行动中体察到“重新创造公司”的迹象。
那么，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或画在圈外？且听韦尔奇的说法：“我一直盯着竞争的角斗场。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。”
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法一、引言在编写策划方案时，SWOT分析和战略选择是不可或缺的重要步骤。
本文将介绍SWOT分析的概念和作用，并探讨在策划过程中如何利用SWOT分析确定最佳战略选择。
二、SWOT分析概述SWOT分析是一种对组织内外环境进行综合评估的方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），通过对这四个方面进行分析，可以更好地把握和应对外部环境的变化。
三、分析优势与劣势在进行SWOT分析时，首先需要评估组织的内部因素，包括其资源、能力和竞争力。
优势是指组织在市场上相对于竞争对手的优越表现，而劣势则是指组织相对于竞争对手的不足之处。
通过深入分析优势和劣势，我们可以了解组织的核心竞争力以及需要改进的方面。
四、探索市场机会除了内部因素，外部环境中存在着各种机会。
机会指的是组织能够利用的有利条件，例如市场需求的增长、新技术的应用等。
在进行SWOT分析时，我们需要寻找并评估市场机会，以确定组织未来的发展方向。
五、应对潜在威胁在外部环境中，威胁可能会给组织的发展带来不利影响。
威胁是指那些可能阻碍组织实现目标的因素，例如竞争加剧、法规政策变化等。
通过识别和评估潜在威胁，我们可以采取相应的措施来规避风险。
六、战略选择的原则在进行SWOT分析之后，我们需要根据分析结果进行战略选择。
战略选择是指选择最佳的行动方案，以实现组织的长期目标。
在进行战略选择时，需要遵循以下原则：符合组织的使命和愿景、与SWOT分析结果相一致、可行性和可持续性。
七、利用优势开展攻势如果SWOT分析结果显示组织有明显的优势，我们可以选择利用这些优势开展攻势。
攻势战略是指通过加强优势领域的竞争，获取更多市场份额，进一步巩固和扩大优势地位。
八、弥补劣势进行防守如果SWOT分析结果显示组织存在劣势，我们应该采取防守策略，努力弥补这些劣势。
论竞争战略的选择与制定
论竞争战略的选择与制定竞争是现代社会的重要组成部分，任何一个产业、企业或者个人都不能避免与他人或者其他企业进行竞争。
因此，选择和实施正确的竞争战略就成为了企业或个人生存和发展过程中不可忽视的重要环节。
在市场经济日益发展的今天，如何选择和制定合适的竞争战略，也成为了广大企业家和经营者关注的重要问题。
一、竞争战略的选择任何一个企业或个人在进行竞争时，都需要先选择一个合适的竞争战略。
有关竞争战略的大量理论研究表明，选择合适的竞争战略的关键在于分析和评估自身和对手的优势和劣势，以及市场的需求和趋势。
根据这些因素的不同组合和强弱程度，企业或个人可以选择不同的竞争战略，包括以下几种：1.成本领先战略：通过降低生产和操作成本来提供更具性价比的产品和服务，并在市场上击败竞争对手。
2.差异化战略：通过进行产品研发和服务创新，生产独特的产品和服务，以满足市场独特的需求和趋势。
3.专注战略：专注于某一个细分市场或某一种产品或服务，以提高产品或服务的质量和满足市场的独特需求。
4.并购战略：通过收购和并购其他企业或个人，以快速扩张规模和实现市场份额的增长。
二、竞争战略的制定选择正确的竞争战略是成功的关键，但同样重要的是，如何制定和实施这个竞争战略。
在实际操作中，制定和实施竞争战略的过程中需要考虑以下几个方面：1.战略制定的目标和定位：在制定战略时需要明确自己的目标和定位，包括企业的长远规划、市场的回报率以及客户和员工对企业的期望等。
2.战略实施的计划和预算：在制定战略的同时，需要制定实施计划和预算，包括各个部门的任务和时间表，以及需要投入的资源和成本等。
3.组织和人员安排的优化：战略实施需要合理安排组织结构和人员配置，以保证各个部门的协作和良好的团队氛围，从而提高战略实施的效率和成效。
4.绩效评估和调整：在实施战略时，需要不断进行绩效评估，并根据评估结果进行必要的调整和改进，以确保战略的可持续发展和成功实施。
以上几个方面都是制定和实施竞争战略时需要考虑的重要方面，只有在真正做到各个方面协调和顺畅时，才能实现竞争战略的成功实施，从而取得企业或个人的成功。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
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战略管理：思维与要径
7–33
7.3.5 战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法
• 方法介绍
产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法
横坐标——竞争地位 纵坐标——产品—市场演变阶段 该矩阵共分为5个阶段，15个区域，可根据各个经营 单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战 略
• 分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定 •
建 立 步 骤
• • •
性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。 对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好） 的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6 （最差）的评分。 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从 而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。 将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的 平均分数相加，并在Y轴上标示出来。 在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这 一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、 竞争型、防御型或保守型。
第 7 章
战略选择的方法 ——战略匹配与选择
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
了解战略选择的影响因素
理解战略选择的分析框架 熟练掌握战略选择的基本分析方法
战略管理：思维与要径
7–2
7.1 影响战略选择的因素
• 战略选择的必要性:
7–17
战略管理：思维与要径
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 评价
适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业
对风险予以了特别的关注
战略管理：思维与要径
7–18
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 方法介绍
波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企 业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对 其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增 长速度而管理其业务组合。
4. 衡量各利益主体的权 力进行战略的选择
• 外部：政府和社会公众——多承担社会责任
顾客——物美价廉的产品和服务 …… • 内部：股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展 ……
战略管理：思维与要径
7–7
影响战略选择因素
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响 不同利益主体 时间因素 • 战略出台的时限 • 战略出台的时机 • 战略产生效果的长远度
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好 匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
战略管理：思维与要径
7–11
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
优势——S 机会——O
SO战略： 密集型战略 一体化战略 多样化战略 ST战略： 多样化战略
劣势——W
WO战略： 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
威胁——T
SWOT矩阵战略匹配图
战略管理：思维与要径 7–12
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
建 立 步 骤
• • • • • • • •
列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部劣势 将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中 将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中 将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中 将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中
战略管理：思维与要径
7–34
7.3.5 战略选择的方法——P/MEP矩阵分析法
竞争地位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
产 品 市 场 演 变 阶 段
开发
战略管理：思维与要径
—
成长
扩张
成熟
衰退
成长型
盈利型
战略管理：思维与要径
7–28
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
增长和建立
4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.0 评 分 低 1.0~1.99
战略管理：思维与要径 7–21
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 问题类
明星
问题
瘦狗
产业增长率较高，市 场前景较好，但实力 不强 有潜力的采取扩张性 策略，使之成为明星
剩下的问题类采取收 缩和放弃的战略
现金牛
战略管理：思维与要径
7–22
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
7–30
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于坚持和保持的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
宜采取战略——市 场渗透和市场开发
战略管理：思维与要径
7–31
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于收获和剥离的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
宜采取战略——收 缩型战略或剥离型 战略
• 明星类
明星
问题
产业增长率较高，市场 占有率也较高
现金牛
瘦狗
• 采取战略
扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、 后向一体化或横向一体化 合资经营
战略管理：思维与要径
7–23
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 现金牛类
明星 问题
现金牛
瘦狗
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响
3. 研究企业文化与战略 的匹配性
• 战略方案的选择如果与企业文化
完全匹配，有可能会阻碍具有创 意和盈利潜力的方案的选择 • 战略方案的选择如果与企业文化 不相匹配，会增加成功实施该项 战略的风险
战略管理：思维与要径
7–6
影响战略选择因素
企业战略决策者 企业过去的战略 企业文化的影响 不同利益主体
战略管理：思维与要径
7–15
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
FS
保守：
6 5 市场渗透、 4 市场开发、产品开发、 3 集中多元化经营战略 2 1 -5 -4 -3 -2
进取：
市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化、 混合多元化、集中多元化、 横向多元化或组合式战略
1.0
Ⅰ Ⅳ
Ⅱ Ⅴ Ⅷ
Ⅲ Ⅵ Ⅸ
Ⅶ
坚持和保持
战略管理：思维与要径
收获和剥离
7–29
7.3.4 战略选择的方法——IE矩阵分析法
• 处于增长和建立的
Ⅰ Ⅳ Ⅶ Ⅱ Ⅴ Ⅷ Ⅲ Ⅵ Ⅸ
区域
加强型战略——市 场渗透、市场开发 和产品开发 一体化战略——后 向一体化、前向一 体化和横向一体化
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径 7–26
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
市场增长迅速
第二象限战略：
1、重新规划集中现有产 品或服务 2、横向一体化或合并 3、放弃 4、清算
第一象限战略：
1、集中经营现有产品或服务 2、纵向一体化 3、相关多元化 竞争地位强
第三象限战略：
1、重置 2、多样化 3、放弃 4、清算
CA
IS -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 竞争： 防御： -3 市场渗透、市场开发、 -4 产品开发、合资战略、 紧缩、剥离、 -5 横向一体化、后向一体化、 清算和集中多元化战略 -6 前向一体化战略 ES -6
7–16
战略管理：思维与要径
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
战略管理：思维与要径
7–13
7.3.1 战略选择的方法——SWOT矩阵分析法
• 评价
应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价 值
过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求 较高
战略管理：思维与要径
7–14
7.3.2 战略选择的方法——SPACE矩阵分析法
• 方法介绍
战略地位与行动评价矩阵分析法，简称SPACE矩阵分 析法，其考虑了两个内部因素——财务优势（FS）和 竞争优势（CA）及两个外部因素——环境稳定性（ES） 和产业优势（IS）。
战略管理：思维与要径
7–25
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 评价
仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象 限，过于简单 计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视 了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率 也可能高盈利。 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业 务位于一个象限中。 由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区 域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多 项业务的平衡。
战略管理：思维与要径
7–19
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率 企业在本行业中的绝对 该产业最大竞争者的绝 市场占有率 对市场占有率 100 %
纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100 %
5. 考虑选择战略的时间
战略管理：思维与要径
7–8
影响战略选择因素