管理心理学复习提纲

第一章 管理心理学概述
两种取向的管理心理学
心理学取向：
基于心理的或者从个体角度出发，用心理学的理论方法分析问题，看问题比较微观。
管理学取向：
基于管理的或者从组织角度出发，旨在为管理层或领导层出谋划策，教会他们如何管理员工，提高业绩和绩效，看问题比较宏观
第二章管理心理学的历史沿革和现状
泰勒：科学管理运动
闵斯特伯格：工业心理学
1927年，梅奥领导的霍桑试验
1958年，美国斯坦福大学教授利维特《管理心理学》
第三章管理心理学的基础理论
人性假设理论：
一．经济人假设 Rational-Economic Man
19世纪末20世纪初很流行又被称为X理论
经济人假设认为人的行为在于追求自身的最大利益
这种假设起源于享乐主义哲学观点和亚当?斯密关于劳动交换的经济学理论
人性假设要点
1、人类多数趋于天生懒惰，不愿多做工作
2、人类多数胸无大志不喜欢担负责任
3、个人与组织冲突，人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织目标
4、只有物质利益能激励他们工作，人们常有盲从举动
5、多数人如上述所以称为被管理者
经济人”假设相应的管理原则
管理重点是强调以工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率。
领导方式是专一的，认为管理工作是少数人的事，工人只是服从，无须参与管理
在奖惩制度方面主要是萝卜加大棒的方法
对“经济人”假设的评价
局限：
1、以享乐主义哲学为基础。把人看成是天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。这与马克思主义的人是社会的人，人的本质是社会关系的总和是相对立的。
2、是以金钱为主的机械管理模式，否认人的主人翁精神，否认人的自觉性、主动性、创造性与责任心。
3、把管理者与被管理者绝对对立起来，否认工人 在生产中的地位与作用。
贡献：
符合当时历史条件；改变了当时放任自流的管理状态，加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。（专制的领导方式）
二．“自动人”的假设Self-Actulizing Man
产生于20世纪50年代的美国
假设认为，人并无好逸恶劳的天性，人的潜力要充分表现出来，才能充分发挥出来，人才能感受到最大的满足。工作是满足人的需要的最基本的社会活动和手段，而自我实现（即成就需要）是个人潜能的充分发挥，人们才感到最大的满足。
（Y理论）基本观点如下
1、人生来就是勤奋的，如果没有不良条件的限制运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。
2、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自

己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
3、职工在适当条件下不但能接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。
4、不是少数职工，而是许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。
5、职工自我实现的需要和完成组织任务、使组织的绩效更富成果，这二者之间并无必然的矛盾。如果给以机会，职工会自愿地把他们个人的目标与组织目标结合为一体。
6、在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被利用很少一部分。
自动人”假设的相应管理原则
管理重点的变化：人的价值和尊严
奖励制度的变化：下放权限，员工参与
管理制度的变化：内在激励
管理者职能的变化：清除自我实现中的障碍
对“自动人”假设的评价
自我实现人”是资本主义高度发展的产物。
自我实现人”假设的基础值得商榷
人善否，未知也！
仍有值得借鉴的方面
三．“社会人”假设的基本要点：
核心观点：人的最大动机是社会需求人际关系是影响生产效率的最重要因素
社会人”假设的管理原则
强调以人为中心的管理（不应只注意生产任务、关心人、体贴人、尊重人）
管理人员的职能应重视职工间的人际关系，沟通信息，了解情况、上传下达，重视培养形成职工的归属感和整体感
在奖励时提倡集体奖励
提出了新型的“参与管理”的形式，让职工不同程度上参加企业决策的研究和讨论
对“社会人”假设的评价
加深了对人性的认识，重视人的社会属性
丰富了激励理论，对我们今天推行现代企业管理体制和以人为中心的管理观念及制定奖金制度有参考意义。
改变了管理中心，促进了管理水平和生产效益的提高
过于否定了“经济人”假设的管理作用，完全忽视了职工的经济需要，忽视企业的经济目标（挫伤工人积极性）
四．复杂人”的假设 Complex Man与超Y理论
复杂人”假设的相应管理措施
要用权变的观点，采用不同的组织形式提高工作效率。
根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率。
善于发现职工的个别差异，管理、奖酬方式灵活多变
五．文化人假设与Z理论
文化人假设与Z理论
主要观点：
1、人是文化的产物
2、同yi文化背景的人具有共同的行为模式
3、人格的塑造核心是人的价值观和行为方式的培养和训练
4、群体或企业的行为的效率取决于群体成员是否有共同的价值观和行为准则
六、决策人假设
由巴纳德在管理理论中提出，心理学家西蒙加以发展和完善
1、每个人都是自主决策的行为主体
2、决策依赖于决策者

的个人素质和决策者所处的环境
3、组织不能代表个人决策，但是可以影响个人决策
第四章动机与管理
1． 动机是一种由目标或对象引导、激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力。它包括以下三个既相互作用又相互独立的因素：需要、驱力和诱因。动机主要有激发、导向、维持和调整等功能。
2． 动机和行为之间有着复杂的关系，具体表现为：有动机不一定有行为，有行为不一定有动机；同一动机可能产生几种不同的行为，同一行为可能受不同动机驱使。动机强度影响工作效率，即动机不足或过强，都会降低工作效率，只有动机处于最佳水平，工作效率才会提高。
3． 心理学中的动机理论按出现时期不同分为两大类：生物因素的动机理论和认知因素的动机理论。前者主要包括本能理论、驱力理论、和诱因理论等，后者主要包括动机的认知一致性理论和动机的归因理论等。
4． 按照不同的标准可把动机分成不同的种类，如生理性动机与社会性动机、外部动机与内部动机、主导动机与辅助动机。其中社会性动机主要有：成就动机、权利动机、亲和动机和工作动机等。
5． 及发动机的主要策略有：激发动机的内在起因、设置与运用冬动机的外在诱因、利用员工的自我调节能力以及对个体进行归因训练等。在动机调试方面，主要包括动机方向的调适、动机强度的调适、动机稳定性的调适和动机清晰度的调适等。




第五章 激励理论
什么是激励：
广义而言，激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。
狭义而言，从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理和行为过程。简言之，就是激发个体动机的心理过程
一 是什么激发和驱动行为的
（一）马斯洛的需要层次理论
1、需要层次理论的基本内容：马斯洛的需要层次理论主要由三个观点
（1）人的多种需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
（2）人的需要分等分层，像阶梯一样逐渐上升
（3）未被满足的需要才有激励作用
2、需要层次理论在企业管理中的应用
（1）针对员工的不同需要采取相应的管理制度和措施；
（2）企业或组织员工的需求层次的高低是该企业或组织管理成败的总要标志。
3、对需要层次理论的评价
（1）把人类需要归纳为五个层次，并就五个层次需要的内容和层次之间的关系作了详细的阐述；
（2）需要层次性和需要由低级向高级发展的趋势，在某种程度上符合人类需要发展的一般规律；
（3）马斯洛的需要层次

理论为企业管理指出了调动积极性的工作方向和内容。
（二）双因素理论
1、双因素理论的基本内容
（1）保健因素：造成职工满意和不满意的因素是不同的，令职工非常不满意的因素主要有：
公司的政策与管理、监督、人际关系、工资、工作环境及安全感、地位等
（2）激励因素：使职工感到非常满意的因素主要有：工作富有成就感、工作成绩的认可、
工作富有挑战性、职务上的责任感及个人的成长与发展等。
2、双因素理论对管理的启示
（1）注意利用保健因素，创造良好的工作环境和条件；
（2）采用“工作丰富化”的管理措施，有效激励员工，发挥潜能；
（3）打破“大锅饭”现象，使工资和奖金转化成激励因素。
（三）阿尔得夫的ERG理论
（1）需要的层次：生存需要、相互关系需要、成长发展需要。
（2）主要观点：
A、满足越少的需要，需求越强烈；
B、低层次越满足，越渴望追求高层次；
C、挫折——倒退趋势。
（3）评价：不仅提出了满足 ——上升趋势,还提出了
挫折——倒退现象，修正了马斯洛理论的不足
二 是什么引导行为方向的
（一）洛克等人的目标设置理论
1、目标设置理论的基本内容：该理论认为发现重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程，通过把个体、团体、部门和组织所期望的结果具体化从而提高其活动效率。
目标有两个关键特征：①目标难度：一项目标的挑战性和需要努力的程度。
②目标清晰度：一项目标的明确与清楚程度。
2、目标设置理论在管理中的应用：
目标管理简称MBO，创始人是美国管理心理学家德鲁克。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需要，先制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考察的依据。
目标管理的三个阶段：①目标的设立②过程管理③对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。
（二）期望理论：是弗鲁姆于1964年提出的激励模式。
1、期望理论的基本内容：该理论认为，只有当人们认为现实预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标才会产生最大的激励作用。
（1）基本公式：M（激励程度）=E（期望值）×V（效价）
激励程度是指调动人的积极性、激发人内部潜力的程度。
期望值是指人们根据自己的经验判断一定的行为能够导致某种

结果、满足需要的概率。
效价是指达到目标对于满足个人需要的价值。
（2）激励形式：E高×V高=M高 E中×V中=M中 E低×V低= M低
E高×V低=M低 E低×V高=M低
（3）应用：根据期望理论，为激励职工的动机，应处理好以下三种关系：
A、个人努力与工作成绩的关系；
B、工作成绩与奖励的关系；
C、奖励与满足个人需要的关系
三 是什么使行为得到维持
1、强化理论（斯金纳的操作性条件反射）
⑴强化的概念：指某种刺激与有机体某种反应之间联系的增强作用。
⑵强化的种类：正强化、负强化、惩罚、消退
⑶强化时间的安排：连续强化、定时强化、定比强化、变时强化、变比强化。
⑷强化遵循的原则：目标强化原则、小步子强化原则、及时反馈原则、奖惩结合以奖为主原则、精神与物质相结合原则、因人而异原则
2、公平理论（美国心理学家亚当斯）
⑴公平理论的基本内容：认为奖酬分配的公平性合理性对员工的积极性产生很大的影响，工作动机主要受其报酬相对值的影响。
⑵公平理论的实践意义：①建立奖罚分明的制度②发展员工的参与制度
③加强组织沟通④做好员工的心理疏导工作
3、社会学习理论
代表人物是美国心理学家班杜拉，该学派认为行为是它和环境因素以及个人因素相互发生作用而进行的。个体是主动地进行观察学习和亲历学习。
强化机制主要有：外部强化、替代强化、自我强化
中国古代激励思想：
惠民、富民、爱民、教民；因人而异；功利主义激励措施：赏罚分明的激励约束机制。
当代激励理论：
苏东水的“人为为人”；俞文钊的同步激励、三因素激励、公平差别阈理论



第六章 激励理论的应用
一 薪酬激励
（一） 薪酬的含义及类型
1、 含义：薪酬是员工因向所在组织提供劳动或完成人物而获得的各种形式的酬劳或酬谢。
2、 类型：按照存在的形态不同，可分为经济型薪酬和非经济型薪酬。
（二） 薪酬激励的作用及原则
1、 薪酬激励的公平性原则2、薪酬激励的个性化原则3、激励的优化组合原则
（三） 薪酬体系设计
1、传统薪酬设计的一般步骤：岗位分析 薪酬管理 绩效管理
2、一些新型的薪酬形式：
（1）宽带薪酬体系
宽带薪酬是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
注意：1、适用于扁平化组织 2、需要高素质的薪酬管理人员 3、宽带薪酬要注意沟通
（2）员工持股计划ESOP（employee stock ownership）
员工持股计划是指企

业内部员工以个人出资的方式或贷款融资的形式，来持有本企业的一部分特殊股票，并委托员工持股会集中管理的一种产权组织形式。
注意:1、不能解决企业面临的全部问题2、该计划的福利化和短期行为会降低激励效果
二、工作设计
（一）工作设计的含义及其发展过程
工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
发展过程：1、任务导向的工作设计：泰勒制的运用
2、工作再设计：岗位轮换：避免能手的高原现象 岗位扩展：工作的横向扩展
工作丰富化：工作的纵向扩展 弹性工作制：未来的必然趋势
一、组织公民行为
（一）组织公民行为的含义及结构维度
含义：员工自觉自愿的表现出来的、非直接或明显地，不被正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为
结构维度：主要包括五个维度：利他行为 责任意识 公民美德 文明礼貌 运动员精神
（二）影响组织公民行为的因素
主要包括工作满意感、公平知觉、组织承诺和领导支持等。
二 工作投入
（一）工作投入的概念：由于个体在心理上对工作的认同，而引发的重视个人工作表现的态度和积极主动参与工作的行为。
（二）工作投入的结构和测量
我国研究者提出的工作投入维度：兴趣导向 心理认同 自我实现 积极参与。
（三）工作投入产生的原因
主要存在三点：个体差异论、情景决定论和交互作用论。
（四） 工作投入的后果
西方研究者的结果：
1、工作作为一种生活兴趣 2、个人积极参与工作的程度
3、工作表现与自尊的关系 4、工作表现与自我概念的一致性



第七章 组织中的知觉
第一部分 知觉与管理
一、知觉：人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
二、知觉的特性：选择性、理解性、恒常性、整体性、组织性。
三、社会知觉
布鲁纳把社会知觉理解为知觉过程受社会制约
社会心理学家把人对“社会客体”（社会生活中的个人、社会团体及组织）的知觉过程称为社会知觉。
社会知觉是现代以人为中心的管理科学及管理心理学的重要研究课题之一。对协调人际关系，调动人的自觉性、主动性、积极性，管理水平的提高，组织效率的发挥有重要影响。
四、社会知觉与管理
（一）自我知觉
自我知觉是个体自我的认知与评价，主要成分是Self-concept和self-esteem。
自我概念是个体关于自己的信念的集合；主要包括生理自我、社会自我、心理自我
自尊是个体对自己的评价及其带来的情绪体验：罗杰斯的自我评价偏低VS自利性偏差
人际知觉是指对他人

或人与人之间相互关系的认知。
1、知觉他人的主要途径
①目光接触是非言语交流的情绪方式，也是表情之一；
②身段动作的表情识别；
③言语表情的识别。但是人的真实表情是可以掩饰的（善意的－恶意的）；
④对他人认知还可以采用多种方法，如观察法、个案调查法等等；
（二）人际关系知觉
对人际关系的知觉和判断是受多种因素影响的。
人际关系本身的特点:复杂、简单、真实、虚伪。
莫雷诺的社交测量法和塔基乌里的关系分析法，可以帮助人们正确认知和判断人际关系的状态。
（三）角色知觉
角色知觉是对某个人在社会活动中所扮演的角色的认知与判断，以及对有关角色行为的社会标准的认知。
五、社会知觉在管理中的应用
1、首因效应与近因效应
首因效应是指第一次交往过程中形成的印象对双方以后交往关系的影响
近因效应指最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大。
2、晕轮效应
晕轮效应在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象
3、定势现象
对某一个人或某一类人的固定的刻板印象，是社会知觉的定势现象，也称社会刻板印象。
4、制约现象
根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相接近的其他人也存在这种品质和个性特征。（近墨者黑，近朱者赤）
根据巴甫洛夫条件反射学说提出的社会认知现象。即指原来与R2的反应无关的刺激（ S1）伴随无条件反射的刺激（ S2）多次重复出现之后，无关刺激也会与无条件反射的刺激起同样作用，这时无关刺激变成了信号刺激（条件刺激），其反应由原R1 变成 R2（S2的反应）
制约现象容易夸大环境的作用，造成社会知觉的假象，使人的认识产生偏差。


第二部分 归因与管理
一、 归因
归因是人们从可能导致行为发生的各种因素中，认定行为的原因并判断其性质的过程。具体来讲就是根据行为或事件的结果，通过直觉、思维、推断等内部信息加工过程而确认的造成该结果之原因的认知活动。
二、 社会心理学的归因理论
归因理论最早由美国心理学家Heider(海德)1958年提出。后由美国心理学家Weiner及其同事的研究再次活跃。
主要是关于人们如何解释自己或他人的行为，以及这种解释如何影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。
1、海德的朴素归因理论
2、Jones和Davis的对应推论说
对应推论的程序是先判定行为者的动机，由此推断行为者的品性。
3、Kelly的三度理论
区别性信息：做其他的事情也这样吗？
一致性信息：别人也会这样吗？
一贯性信息：最近一段时间一直迟到吗？
4

、Weiner的成败归因理论
该理论研究了人们对成败的归因，把原因分为两个纬度， 1979年又提出的控制性这一纬度，主要是根于个体的意志力
三、归因偏差
1、归因中的偏差
A。基本归因偏差：
人们在解释他人的行为时，往往会低估环境的影响而高估个人特质和态度的影响。
B。活动者-观察者效应
人们在解释自己行为时基本归因偏差发生逆转
C。自利性偏差
对自己行为进行归因时，个人倾向于把成功做内部归因，对失败做外部归因
四、归因与管理
1、归因风格
个体在长期得归因过程中形成的归因倾向。
去找归因控制点
2、归因训练
团体发展 强化校正 社会学习
总结：知觉与归因在企业管理中的应用
1、在招聘面试中：形象、语言、肢体语言
2、在绩效评估中
3、印象管理
补充知识： 印象管理
一、印象概述： 个体对认知对象的某些属性作出判断就构成了印象。
Osgood提出了影响印象的三个角度：评价：好与坏；力量：强与弱 ；活动：积极与消极
阿希提出了个体印象中的中心特性现象
印象管理：个体通过一定的方式影响和控制别人，形成对自己印象的过程。
印象管理的策略
留下良好的第一印象；角色置换；相互支持；真实表露；抬高他人，增加他人的喜欢。



第九章 组织中的决策
第一部分 决策及决策过程
一、决策内涵
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策,它包括问题解决、定义目标、进行预测、开发备选方案、评估备选方案、做出选择、执行选择和追踪调查等八个阶段。
二、决策的主要类型
1、根据个体的思维方式和对模糊的忍耐性，可以划分出四种主要的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型。
2、根据决策的常规性，组织决策可分为程序化决策和非程序化决策；
3、根据包含的风险性，可以分为确定决策和不确定决策；
4、根据组织中做出决策的主体，可分为组织管理严密的决策和充分授权的决策。
三、决策过程 小猪问题与电梯问题
1 确定问题和目标 2 搜集信息 3 确定决策标准 4 分析被选方案
5 选择最佳方案 6 实施方案7 追踪反馈
第二部分决策理论与决策模型
1、古典决策理论
盛行于20世纪50年代以前，基于经济人假设，认为应该从经济的角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。（冯诺依曼 摩根斯坦）
理性决策模型的内容
①、决策者面临的是一个既定的问题，
②、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进 行排序。
③、决策者有

可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选 取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。
④、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。
⑤、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
2、有限理性理论
发展于20世纪50年代，代表人物赫伯特?西蒙。该理论认为理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，个体是 “有限理性” 的，所以只能遵循“满意度” 原则。
行为决策模型 赫伯特?西蒙
主要内容:
①、个体是有限理性的；
②、个体在识别与发现问题时易受知觉偏差的影响；
③、个体只能了解有限的信息；
④、个体对待风险的态度影响很大；
⑤、个体往往只求满意的结果不愿费力寻求最佳方案。
3、卡尼曼和特维斯基的前景理论
瑞典皇家科学院宣布，将2002年诺贝尔经济学奖授予具有美国及以色列双重国籍的心理学家丹尼尔?卡尼曼。他“把心理研究的成果与经济学融合到了一起，特别是在有关不确定状态下人们如何作出判断和决策方面的研究”。
前景理论三大基本点
①、价值函数是 “S” 型：金钱带给人的感觉不是成倍增长的
②、损失曲线比收益曲线：陡峭
③、中心点的位置 电影票
面临收益时人们会回避风险；面临损失时人们会趋近风险。
第三部分个体决策与群体决策中的心理学问题
一、决策的个体差异和文化差异
决策风格：个体在决策过程中所体现出的思维方式和对模糊信息的耐受性。
二、个体决策中的偏差
1、证真性偏差2、过度自信3、易得性偏差4、代表性偏差5、锚定偏差
6、事后通偏差7、随机性偏差8、承诺升级9、框架效应
三、群体决策与个体决策比较
个体决策：理性与直觉相结合；令人满意原则
群体决策：多数决定原则；真理决定原则；首先转换原则
1、群体决策适合于重大的、复杂的、开放性问题上，另外必须考虑群体成员的组成。
2、个体决策适合在比较不重要的、简单的或封闭性的决策任务。
四、群体决策的问题
1、群体决策的冒险性转移与保守转移
2、群体盲思
提高群体决策质量的方法：头脑风暴 名义群体 德尔菲技术
五、如何提高决策能力
1、提高自我创造力
专业知识；创造性思维技能（智力、独立性、自信、冒险、内控、对模糊性的容忍、挫折商数
）；内在动机激发：
2、

了解自己的决策偏差
3、理性与直觉有机结合
4、知道自己的决策风格
六、对生活的启示
专注于目标；寻找与个人意念相违背的信息；
尽可能减少从随机事件中寻找规律；增加你的选择性
七、改进个体决策的方法有：分析情境、认识偏差的存在、结合理性分析与直觉、采用与工作要求匹配的决策风格、提高创造性。
八、减少决策偏差的方法有：专注于目标、寻找反驳自己信念的信息、避免从随机性事件中寻找含义、增加备选方案。
九、危害群体决策常见的两种现象：群体极化和群体盲思。
十、是否采取群体决策取决于具体的决策情境和衡量决策效果的标准。
十一、改进组织决策的方法有：改进个体决策、训练群体成员、避免群体极化和群体盲思的不利影响、取出组织本身的限制因素、使用计算机决策支持工具。
十二、创造性是指就特定情境而言，产生新颖和何时想法或产品的能力。
十三、三种提高创造水平的模式：冒险模式、准备模式和内在动机模式。
十四、群体极化：群体讨论会加强成员的初始平均倾向，使得群体的观点向更极端的方向转移，也就是说，是冒险者变得更冒险，保守者变得更保守。
十五、群体盲思：由于群体内部压力而造成的心理效率、现实检验以及道德判断的退化。
十六、实施头脑风暴要遵循的原则：
（1） 随心所欲原则；
（2） 无批评原则；
（3） 尽可能多原则；
（4） 骑肩原则。



第十章 情绪劳动与管理
1、情绪
情绪（Emotion）是指人们在内心活动过程中所产生的心理体验，或者说，是人们在心理活动中，对客观事物是否符合自身需要的态度体验。表现为情感。
2、情绪劳动（emotional labor or work）
情绪劳动是当组织中的员工与其他人进行面对面或语言沟通与交往时，为完成组织任务，根据组织有关规则和要求做出特定情绪表现的过程。
3、 情绪劳动可划分为三种类型：自发的情感行为、表层的情感行为和深层的情感行为。
4、 情绪劳动对员工心理健康的影响主要表现在：情绪耗竭、去人格化和工作满意度降低。
5、 工作倦怠（ job burnout ）
工作倦怠的研究开始于20世纪70年代，1974年，弗罗登伯格首先提出了倦怠（burnout）的概念，他认为倦怠是一种情绪性耗竭的状态。
6、 马斯拉奇在对专业助人行业进行研究后提出了工作倦怠的三维度理论模型
Maslach三维度：情绪耗竭、去人格化和成就感降低。
7、 在Maslach三维度理论模型之后，研究者依据其三维度模型提出了很多有建设性的理论
平斯基于耗竭的单维度理论
施罗姆基于资源守恒的单维度理论
邓士登的五因素工

作倦怠模型
心理紧张、躯体紧张、自我评价的无效能感、他人评价的无效能感、疏离
8、 工作倦怠的影响因素
① 人格特质论：个体的需要、人格、态度等因素能更有效的解释倦怠的形成。
② 工作环境成因论 ：工作环境等外部因素是倦怠形成的主要原因
主要因素：工作角色冲突与模糊、工作负荷、工作可控性、报酬、工作群体、社会支持系统、时间压力、组织公平、组织与管理变革等。
③ 中介变量的调控。
9、 工作倦怠的干预措施
① 从资源论的角度：以人为中心和以工作为中心的干预策略；
② 从努力-奖酬的角度看：改善奖励系统开展职业生涯管理；
③ 从人与事匹配的角度看：改进工作负荷匹配、社会交往匹配、价值观匹配、期望匹配等。
10、工作倦怠研究的新趋势
①研究内容上的扩展；②研究视角的扩展；③研究区域的扩展。
第十一章 应激与挫折管理
1、 应激：又称为压力，是人们对应激情境产生的身心反应。
加拿大医生汉斯。塞耶首先使用应激一词来描述身体的生理反应机制，认为应激是身体对强加于自身外部要求的非具体反应。他提出了“一般适应综合症”（GAS）的概念。
2、 应激反应的模式包括三个阶段：警戒期、抵抗期和衰竭期。
3、 应激源：引起应激感受的客观因素。
应激源可分为自然事件应激源和社会应激源。社会应激源又可分为工作应激源和生活应激源。应激感受性是个体对应激事件的敏感程度。
4、应激管理策略：（1）从个人管理的角度：①、消除应激源；
②、远离应激源；
③、改变对应激的知觉；
④、控制应激后果；
⑤、接受社会支持。
（2）从组织的角度：员工援助计划(EAP)三部分：1、减少员工外部压力源；
2、处理压力所造成的反映；
3、改变员工自身的弱点。
5、挫折的目的性行为受阻后产生的情绪，有外部挫折和内部挫折两种表现形式。
环境因素和个人因素都会引起挫折。挫折既有积极影响也有消极影响。
6、 员工挫折的行为反应：攻击行为、退化行为、冷漠行为、固执行为、妥协行为、自我惩罚。
7、 妥协的几种表现形式：文饰作用、投射作用、替代作用、反向作用和表同作用。
8、 挫折管理：（1）采取宽容的态度；
（2）消除形成挫折的根源：①、改善组织管理制度和管理方式；
②、改善组织内的人际关系。
（3）采用精神发泄法。
第十二章 员工卷入

和管理
1、员工卷入，也被称为员工卷入，员工参与。是指员工对组织事件和组织发展的心理上的有效参与，表现为对组织发自内心的关心和自愿为组织服务的良好态度。
2、 心理契约是指在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约与经济契约不同，其本质是对无形内容的期望。
3、 心理契约的特点：主观隐蔽性、不确定性、双向性和动态性。
4、 心理契约的结构①、员工：对自己的责任和需求（组织满足）的观念；
② 管理者：对自己的责任和要求（员工满足）的观念；
③ 组织：对自己的责任和要求（员工满足）的观念。
5、 心理契约的内容
① 员工的责任 ：忠诚、无私支持、服从、愿意加班、保守机密、具有组织公民行为、胜任、稳定、职业化、规范化、守纪律、接受职位变化、保护公司声誉、体现组织形象、好团队队员、支持领导、与人合作、态度积极、有集体意识、社会化、参与培训、有专业技能、至少工作两年、离职前事先通知等
② 组织的责任：高薪资、绩效奖励、迅速晋升、有培养和发展机会、工作稳定、符合生涯发展、人事关怀、专业对口、决策协商、及时反馈、负责任、协作、工作充实、参与社会联系、人事公平政策、高度理解、工作有价值、委以责任、给自主权、至少一年工作保障等。
6、 心理契约的四种类型：交易型、变动型、平衡型和关系型。
7、 心理契约的有效管理：建立、诊断、使用和调整。
8、 工作价值观是员工关于自己能够从工作中获得什么成果及在工作上应该如何表现的信念。
9、 1957年赛普尔把工作满意度与个人的特质如收入、成长、独立性等结合起来，提出了工作价值观。之后学者的定义分为了两个取向：
①、需求满足角度：个人内在需求及其从事活动所追求的工作特质
②、信念、偏好角度：个体关于工作行为和在工作环境中获得结果的价值判断。
10、 工作价值观的结构
罗基奇认为价值观包括两种：终极价值观和工具性价值观。
赛普尔认为价值观包括三种：内在工作价值、外在工作价值和外在报酬。
11、 组织承诺是指员工心甘情愿的参与组织活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。
12、组织承诺的类型：情感承诺：员工对组织的情绪依恋，认同感和卷入程度。
持续承诺：基于相关员工离开组织带来的损失的一种承诺。这可能因为丧失了晋升或者获利益的可能性。
规范承诺：员工感到有责任留在组织中，对工作、对组织尽自己应尽的责任和义务。
13、组织承诺的影响因素
组织承

诺会受到多种因素影响。Steel(1990)认为组织承诺会受到个体、工作角色和组织特征的影响。Mathieu认为激励、工作绩效、人口背景变量、工作压力、工作特征变量、人际关系以及组织特征变量会影响组织承诺。
14、组织承诺测量工具
一是Rizer＆Trice根据附属利益理论发展出来的用于测量持续承诺的量表，这是最早的组织承诺量表。
二是Porter发展出来的组织承诺量表(OCQ)。它有短版本和长版本之分，但一般用的是长版本，有15个题目，这是最常见的用于测量组织承诺的问卷。
三是Randall提出的量表，称为非OCQ态度量表。大多数从情感承诺、持续承诺和规范承诺三方面进行的。
15、工作满意度是指个体对工作的认知、情感和评价性反应。
16、工作满意度的影响因素：工作环境、工作群体、工作内容、企业背景和个人观念等。
17、工作满意度与工作绩效的研究
①、满意度与缺勤率 ：研究表明：高满意感的员工出勤率比那些低工作满意感的员工出勤率高得多。这些发现准确地说明了满意度与缺勤率的负相关关系，但是这种相关仅达到中等水平--通常小于0.40。
② 、满意度与流动率 ：满意度和流动率之间也是负相关的 。有证据表明，满意度 与流动关系的一个重要中介变量是员工的绩效水平。高绩效者更可能呆在组织里，因为他们接收到的认可、表扬和其他报酬为他们的驻留提供了更多的理由。同时，一个人对生活的一般态度调节着满意度和流动的关系。当两个员工报告的工作不满意的水平相同时，最可能辞职的人是从总体上对生活抱乐观态度的人。
③ 满意度和绩效 早期观点 ：“快乐的工人是生产率高的工人”。
对有关研究进行的一项细致的考察表明，如果满意与生产力之间有积极关系的话，这种相关也是极低的--微弱到大约+0.14左右。
原因：一般来讲，态度不能很好的预测具体行为；当工作绩效和员工报酬联系在一起时，是工作绩效影响工作满意度。作满意度与工作绩效之间的相关偏低还可能是因为工作满意度后果变量的多样性。
18、满意度的评估方法
（1）单一整体评估法 ：只要求被调查者回答对工作的总体感受 ，这种方法比较简单明了，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。
（2）工作要素总和评分法 ：首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。
19、工作满意度的测量
（1）工作满意度问

卷(jss)
问卷涉及的评价工作的九个方面分别是：报酬，提升，管理者，边缘福利，临时报酬，操作程序，同事，工作性质，沟通。其中有36个项目，采用李克特6点评分法，即非常不同意，一般不同意，有点不同意，有点同意，一般同意，非常同意。
（2）工作描述指数(JDI)
JDI是由P．c．Smith等心理学家(1969)编制而成的测量工作满意感的量表。它通过72道题评估了工作满意度的五个方面，分别是：工作本身、上级、报酬、提升机会、同事。




第五篇 行为管理
1、领导：领导是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程。
2、领导的功能：组织功能、角色功能和激励功能。
3、传统的领导有效性理论可分为领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。特指理论以心理学家吉伯、爱德温。吉色利等的研究为代表，强调领导者自身要有一定数量的、独特的并且能与他人区别开来的品质与特征；行为理论包括领导四分图模式、管理方格理论以及PM领导理论，强调领导者的行为方式或类型的重要性；权变理论以领导有效权变模式、路径—目标领导理论、生命周期理论为代表，强调领导者、被领导者和情景条件三者的配合关系。
4、当代领导理论
魅力型领导理论：强调领导者身上能对追随者们产生深刻而非凡影响的个人能力或力量；
交换型和变革型领导理论：交换型领导者按照与追随者之间的交易关系处理和解决问题，变革型领导者基于个人的价值、信念和品质处理和解决问题；
社会认知资源理论：强调领导者的智力和经验对团队的绩效的影响，并重视领导者品质、领导行为和领导情境之间存在的复杂关系；
领导替代理论：重视组织特性、任务特性和追随者特性对领导作用的替代或削弱；
内隐领导理论：强调被领导者“内心”存在的关于领导者和领导行为的概念、观念和信念对领导有效性的影响。
5、授权：是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。
6、授权的步骤：①、首先阐明最终成果；
②、确切地知道下级是否已经接受并理解了授权。
③、放手让下级工作。
④、监督考核。多赞许，少责备
7、领导者威信：是指领导者在下属的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下属对领导者的主观评价。
8、领导者威信的构成：政治威信、道德威信、职业威信。
9、领导者的虚假威信主要有：压服威信、夸夸其谈威信、妄自尊大威信、收买威信和
距离威信等。
10、组织职业生涯规划（OCM

）：由组织实施的旨在开发员工的潜能、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。
11、 职业生涯管理的步骤：①、综合评估与职业定位；
②、职业生涯发展机会评估；
③、职业生涯目标设定；
④、制定职业生涯规划实施方案；
⑤、职业生涯规划调整。
12、领导者处理人际关系的策略和方法。
（1） 与上级的关系： ①、理解上级的目标和意图；
②、主动适应上级的领导风格。
（2） 与下属的关系：①、以身作则原则；
②、尊重下属人格原则；
③、相互利益原则；
④、积极激励原则；
⑤、授权沟通原则；
⑥、民主参与原则。
13、胜任特征：1973年哈佛大学McClelland发表了《测量胜任特征而不是智力》，首次提出了胜任特征（competency），他认为胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
14、胜任特征模型：是指担任某一特定任务角色所需要的胜任特征的总和，是一种包含多种胜任特征的结构。
15、胜任特征模型内容或结构的研究
（1）基于类别的分析：包括知识、技能、自我概念、特质和动机
（2）基于能力的分析：KSAO：知识、技能、能力和其他（包括个性、动机、态度等）。
16、胜任特征模型的构建：德尔菲技术（Delphi）、汇编栅格技术（RGT）
SYMLOG（团体多层次评价技术）、专家焦点访谈方法（FGI）
O*NET调查技术、行为事件访谈法（BEI）
17、 O*NET调查技术：工作分析系统由美国劳工部组织开发,综合了问卷法和专家访谈法 等各种工作分析方法,能够将工作信息和工作者特征等统合在一起,目前已取代职业名称词典(DOT) ,是美国广泛应用的工作分析工具。
18、 行为事件访谈法（BEI）最早由美国心理学家麦克莱兰提出。
行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。
行为事件访谈＝ 关键事件法 ＋ 主观统觉测验
19、领导干部的选拔
①、评价中心技术
评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和

信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试
②、结构化面试与非结构化面试
非结构化面试是没有事先准备的面试提纲和固定模式的一种面试方法。其问题是各测评人员之间的评分常常缺乏一致性，从而影响了其信度和效度；
结构化面试又称为标准化面试，是根据事先制定的评价指标，预先设计好问题、评价方法和评价程序，并严格按照计划进行的面试。它减少了考官在面试过程中的随意性、主观性，与非结构化面试相比，具有较高的预测效度，得到了广泛应用。
③、360度反馈评估
360-degree feedback assessment，是一种全方位整合信息的评价形式，包括上级评价、下属评价、同事和自己评价，有时也包括由顾客和与受评者有业务关系的人的评价。它具有信息来源多样性、准确性、客观性和全面性等特点。用于360度反馈评估的主要工具是问卷调查，问卷设计的合理性和学科性直接影响360度反馈评估的效果，可以采取一些办法保证问卷设计的可靠性。
通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。