银行分支机构设置模式的优化选择

银行分支机构设置模式的优化选择
陈亮济宁银行股份有限公司
【摘要】现代化的大型银行往往规模庞大、业务品种复杂多样、地域覆盖面广，需要设置众多的分支机构才能实现经营管理，优化银行分支机构设置是银行增加委托效率、减少代理成本的组织保证。

本文比较了三种分支机构设置模式直线职能制，事业部制，矩阵式的优劣，在此基础上，提出了我国国有商业银行分支机构设置模式的最优选择。

【关键词】委托代理分支机构设置
一、委托代理问题现代银行就是个大企业，所有权和管理权分离，所有者委托各级代理人从事经营和管理活动，形成委托代理关系。

所有者是委托人，各级经营管理者是代理人。

由于委托人没有参与经营管理，不能直接观察到代理人的行动，不具备代理人掌握的信息优势，要依靠代理人汇报的信息来进行决策。

而代理人凭借着自身的信息优势，操纵信息，在经营管理上实施内部人控制，牺牲所有者利益使自身效用最大化，这就出现了委托代理问题。

基于委托代理视角的最优化的机构设置应该首先尽量减少代理成本，改善信息的不对称性，加强所有者对分支机构的透视力和监控力。

尽可能遏制各分支机构的内部人控制倾向；其次要尽量调动分支机构积极性和主动性，引导其追求自身利益最大化的经营活动更好地服从和服务于所有者的目标取向；再次，要加强同级分支机构间相互
制衡、竞争和监督的关系，减少各级分支机构中出现道德风险的机会。

二、三种银行分支机构设置模式总分行制以英国为代表，也是国际上最普遍采取的银行机构设置模式。

采取总分制的银行在各大中心城市设立总行，并在国内外广泛设立分支机构，地理上很分散，形成系统化的网络体系，提供多层次服务且广泛吸收社会闲散资金；银行规模较大，可实现规模经济效益，易于调剂资金分散风险，因此这种模式已被世界绝大多数国家的银行体系采用。

采用总分行制的国外银行分支机构设置结构主要有三种模式：直线职能制，事业部制，矩阵式。

现在发达国家银行业的主流模式是矩阵式结构。

不同的设置模式对上下级委托代理效率和成本的影响各不相同，下面比较分析三种银行分支机构设置结构的优劣。

１．直线职能制。

直线职能制把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行行长的参谋。

职能参谋部门拟定的计划、方案只能通过该级行行长批准下达，职能部门参谋只起到业务指导作用，无权直接下达命令，各级行行长实行逐级负责，实行高度集权。

优点：总行对分支行实施集权控制，稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥银行的整体效率。

缺点：上下级行间信息传递路线长，信息失真和不对称下容易激化内部人控制和决策偏差；各级职能部门职能交叉重叠、机构臃肿、人浮于事，各级人员积极性不高，上级行的协调工作量大；结构刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

２．事业部制。

事业部制即在总行下按银行产品、地区或顾客为依据设立多个事业部，各事业部是独立经营、独立核算的利润中心，在各事业部内设立前中后台的职能部门。

总行工作重点是集中力量研究和制定银行发展战略和经营方针、监控各事业部的经营管理，将日常经营管理权限下放给各事业部。

优点：对事业部实现分权管理使之有更大的灵活性、积极性和创造性，有利于成本控制和集约化经营，总行可以摆脱日常经营管理，集中精力抓好战略决策。

同时，各事业部之间相互比较和竞争，有利于内部激励机制的建立。

缺点：各事业部容易产生部门本位主义，影响银行整体长远的利益，对总行的管理能力要求更高；分支行原有高利润业务集中到事业部后，如何处理事业部和分支行之间利益关系成了一个难题。

３．矩阵式。

矩阵式结构结合了直线职能制和事业部制的长处，即将同一级行的专业化板块（各事业部）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参与到某个事业部任务的工作。

其精髓首先是实现银行各项活动的双线监控，实行双重命令链，更有利于对银行机构经营管理活动的监督控制。

其次是分权和集权相统一，在赋予各事业部更多自主性和积极性的同时，通过上下垂直型总分行关系，总行对事业部实现行政、利润、风险三方面的集权管理，减少了中间层次，实现了管理结构的扁平化，更有利于提高总行的监控能力。

再次，加强了各事业部间的联系和沟通，具有较大机动性，有助于银行各部门统筹
协调、服务于银行总行的战略方针。

三、结语银行分支机构设置结构是通过管理层次、监管效率、管理跨度等结构变量来影响上下级委托代理效率和成本的，而这些是通过一系列因素起作用的，如信息不对称程度，扁平化程度，总行监控能力和集权程度，分支机构积极性、反应力、合作性、制衡程度、合作程度，总分行间利益偏差等。

通过在这些方面对三种银行分支机构设置结构的进行比较分析，进一步可以看出矩阵式结构显示出明显优势：可以有效降低总分机构间信息不对称程度；在提高总行对分支机构的监控能力、降低分支机构中道德风险发生的同时，又给分支机构机动空间，易于激发其积极性和主动性，提高对市场的快速响应能力；通过部门间更好的分工配合，减少了局部目标与整体目标的偏差，组织间的凝聚力增强。

因此。

在金融业务开放和金融管制放松、银行规模和业务不断扩大、金融市场竞争日趋激烈、客户需求越发多样化的今天，矩阵式结构成为西方发达国家银行分支机构设置的主流，也是我国国有商业银行分支机构设置结构改革方向。

国有商业银行分支机构设置的矩阵模式主要包括以下内容：首先。

业务条线行使业务目标范围内的经营管理权，纵向上接受业务总部的业务指导，横向上接受所辖行和其他职能部门的领导。

其次，前台业务条线和中后台职能支持保障条线建立矩阵，职能条线为业务条线开展工作提供监督、管理、支持和保障，维护总行战略目标和整体
长远利益。

中后台的职能条线向业务条线派驻人员，这些派驻人员向派驻部门与派出部门负责人双线汇报。

再次，矩阵结构的双向报告体系在改革的不同阶段可采用不同的形式，如现阶段可采用以横向报告为主、纵向报告为辅的模式，逐渐改变为双实线，到改革的后期可最终优化为以垂直报告为实线、横向报告为虚线的成熟模式，真__________正以业务条线为主线，强调银行的系统管理，弱化分行职能，极大强化总行的监管能力。

四、我国国有银行分支机构矩阵式设置模式改革的设想综上所述，提高扁平化程度、加大总行（委托人）的监管能力、调动分支机构（代理人）的积极性、灵活性和相互的协调与制衡，增加委托效率，减少代理成本是分支机构设置改革的宗旨。

以下是关于我国国有银行分支机构矩阵式设置模式改革的几点设想：改变以行政职能划分的“金字塔”型分支机构设置结构，总行层面按前、中、后台职责不同，设置三大职能条线。

前台可以是零售业务、公司业务和资金业务条线；中台是负责风险管理、财务管理等的管理条线；后台是负责信息技术、人力资源等的支持保障条线。

分行层面也设置与总行前中后台相似的部门。

前、中、后台分离制衡，以前台为业务中心，中、后台监督管理前台并为前台提供服务和保障，加强整体协作能力。

纵向职能条线的管理主要体现在每一级分行的前中后台职能条线直接接受总行条线上级的领导，条线负责人的任命、业务权限分配、资源配置、考核奖惩主要由总行条线上级决定。

在职
能条线垂直化管理基础上逐渐过渡到纵向职能条线管理为主、横向层级管理为辅的矩阵式模式，建立纵向业务条线和横向层级相结合的矩阵、前台业务条线和中后台管理保障条线的矩阵，实行双向授权、双向责任。

参考文献：
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张维迎．公有制经济中的委托人—代理人关系：理论分析和政策含义［Ｊ］．经济研究，１９９５（４）：１０－２０．作者简介：陈亮，男，济宁，济宁银行股份有限公司，中级经济师，主要从事信贷业务管理和支行的管理工作。

１３９财税金融
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