华为企业文化ppt课件
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华为的ppt课件
要点二
挑战与应对
由于一些政治和安全问题，华为在美 国市场的运营商业务和企业业务受到 了一定的限制。华为通过加强与美国 企业的合作，推进在智能终端领域的 业务发展，并积极参与美国市场的5G 网络建设。
要点三
未来展望
尽管面临一些挑战，但华为仍将美国 市场视为其全球业务的重要组成部分 。未来，华为将继续加大在美国市场 的投入，寻求更多的合作机会，共同 推进美国的数字化转型。
垂直行业
华为将针对不同垂直行业推出定 制化解决方案，满足企业客户的 特定需求。
公司愿景与目标
成为全球领先的ICT解决方案提供商
01
华为致力于成为全球信息通信技术领域的领导者，提供最先进
的技术和解决方案。
客户至上
02
华为坚持以客户为中心，持续为客户创造价值，成为客户可信
赖的长期合作伙伴。
创新驱动
03
的落地应用。
技术优势
华为的物联网技术具有高效、稳 定、安全等特点，能够满足不同
行业的复杂需求。
03
华为的全球化战略
欧洲市场
欧洲市场概述
欧洲是华为全球业务的重要区域之一，拥有庞大的市场需求和成熟的产业链。华为在欧洲市场的业务涵盖了运营商业 务、企业业务和消费者业务等多个领域。
成功案例
华为在欧洲市场的成功案例包括与多家知名运营商合作推进5G网络建设，以及在智能终端领域与多家品牌合作推出 创新产品。
人工智能
华为将加强人工智能技术研发，推动AI在各个领域的应用，提升产 品和服务的智能化水平。
云计算和大数据
华为将拓展云计算和大数据技术，为企业提供更高效、更安全的数 据存储和处理服务。
市场拓展计划
国内市场
华为将继续深耕国内市场，推出 更多符合消费者需求的产品和服 务，提升品牌影响力。
华为组织文化PPT课件
5、有效的激励
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
华为企业文化ppt课件
Page 13
工号文化
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随
着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，
华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：
度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取更 多的猎物。 忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
Page 12
床垫文化
华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日 地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需 要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
“军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
9
“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示：
1） 唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有 效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员 工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
10
11
狼性文化
搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心， 就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为 企业文化的一个象征。
狼的特性： 有良好的嗅觉 反应敏捷 发现猎物集体攻击 华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限
工号文化
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随
着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，
华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：
度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取更 多的猎物。 忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
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床垫文化
华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日 地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需 要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
“军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
9
“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示：
1） 唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有 效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员 工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
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狼性文化
搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心， 就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为 企业文化的一个象征。
狼的特性： 有良好的嗅觉 反应敏捷 发现猎物集体攻击 华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限
华为企业文化 ppt课件
disadvantage：
一.深层文化的劣势也以“狼性文化”为代表
华为非常崇尚“狼性”文化。企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三 大特性，一是敏锐的嗅觉，反应敏捷。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。 三是群体奋斗。
（1）目标逐利而不能高于利。
狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。这就难于产生长久的热情和 动力。虽然任正非的“狼性文化”鼓动、煽动性很强，令一部分员工进入大无 畏的精神状态，但是这种狂热总有冷却的时候。只有理性而崇高的目标才可以 长久的鼓舞人心。而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效 运转的“战争机器”。
为
深
1、让企业获得更多的机会窗
层
2、盈利比规模更重要
文
化
3、用物质完成人才牵引
之
三、产品使命
企
业
1.全方位为客户服务
经
营
2.高度重视核心的自主知识产权
哲
3.在设计中构建技术、质量和成本
学
华为的企业精神
一、狼性
危 机
持 之
团 队
敏 捷
善 于
攻 击
感
以
作
发
性
恒
战
现
二、创新
概念更新
塑品牌个性
华为的创新
设风险资本
业 价
值
观
华
成为世界级的领先企业：
为
1.关注客户需求：华为仅仅围绕客户购买商品关注的五个方面：产品质量高、
深
可靠稳定；技术领先，满足需求：及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续 层
发展；产品功能强大，能满足需要切价格有竞争力。将这五条渗透到公司的各个
方面。
文
《华为企业文化》PPT课件
“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”
为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格
和军事化的作风。他认为做企业就需要狼的精神。
• 因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的
嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三
是群体奋斗。
精选ppt
12
床垫文化
• 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻 关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌 下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形 成了华为独有的“床垫文化”。
• 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和 组织目标的动力
• 2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 •பைடு நூலகம்3).华为的“全员接班制”
精选ppt
15
危机文化
• 华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。 • 2000 年国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕
• 华为于1987年在中国深圳正式 注册成立，注册资本2.1万元。 现任总裁为任正非，董事长为 孙亚芳。
精选ppt
3
一、华为公司的简介
华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成
华为新的企业标识是： 公司核心理念的延伸： 聚焦 创新 稳健 和谐
精选ppt
4
一、华为公司的简介
华为的“精神领袖” 董事长----任正 非
• 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与 人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在 职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表 行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的 个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分 享机制。
(2024年)华为狼性文化PPT课件
2024/3/26
21
05 华为狼性文化的挑战与未 来发展
2024/3/26
22
狼性文化面临的挑战
2024/3/26
员工压力与心理健康
华为的狼性文化强调高强度的工作和竞争，可能导致员工面临巨 大的压力，进而影响心理健康。
团队协作与内部竞争
过度的内部竞争可能损害团队协作，导致员工之间的关系紧张。
创新能力的抑制
倡导“开放、合作、共赢”的理 念，鼓励员工之间互相支持、协
作共赢。
强调团队利益高于个人利益，个 人要服从团队安排，为团队目标
而努力。
倡导“狼群战术”，即团结一致、 共同进退，形成强大的战斗力。
2024/3/26
9
敏锐的市场嗅觉
强调市场导向，紧密关注市场 动态和客户需求，及时调整战 略和业务方向。
2024/3/26
华为狼性文化要求员工勇于承担责任，敢于面对 挑战，从而提升员工的职业素养和责任感。
2 3
注重细节与执行力 狼性文化强调对细节的关注和高效的执行力，使 员工在工作中更加注重细节，提高工作质量和效 率。
培养敬业精神 华为狼性文化倡导员工全身心投入工作，追求卓 越，从而培养员工的敬业精神和职业素养。
2024/3/26
18
员工团队协作能力增强
2024/3/26
强调团队合作
01
华为狼性文化倡导团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作共
赢，从而增强员工的团队协作能力。
建立信任与沟通
02
狼性文化要求员工之间建立信任，加强沟通与合作，促进团队
内部的和谐与稳定。
培养大局意识
03
华为狼性文化引导员工关注整体利益，从团队角度出发思考问
2024版年度华为企业文化课件6
•华为企业文化概述•华为领导力与团队建设•创新精神与研发实力展示•客户服务理念与实践经验分享目•社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化传承与未来展望录01华为企业文化概述企业文化定义与重要性企业文化定义企业文化重要性创业初期国际化阶段数字化转型时期030201华为企业文化发展历程核心价值观与愿景使命核心价值观愿景使命02华为领导力与团队建设领导力培养与实践华为领导力模型明确领导者应具备的素质和能力，包括战略思维、团队协作、创新能力等。
领导力培训计划针对不同层级的领导者，提供系统的培训和发展计划，包括课程学习、实践锻炼等。
领导力实践案例分享华为成功领导者的实践经验，强调领导力在企业发展中的重要作用。
高效团队协作与沟通沟通技巧培训团队协作理念提供有效的沟通技巧培训，帮助员工提高沟通效率，减少误解和冲突。
团队协作工具员工成长路径明确员工的职业发展路径和晋升机会，鼓励员工不断提升自身能力和素质。
华为激励机制阐述华为的薪酬、奖金、股权等激励机制，激发员工的积极性和创造力。
培训与发展计划提供全面的培训和发展计划，包括技能培训、领导力培训等，帮助员工实现自我成长和职业发展。
激励机制与员工成长03创新精神与研发实力展示创新精神培养及案例分享鼓励创新思维创新案例分享创新激励机制研发投入与成果产研发投入01研发成果02研发效率03技术领先地位及行业影响力技术领先地位01行业标准制定02行业影响力0304客户服务理念与实践经验分享客户需求导向型战略实施深入了解客户需求通过市场调研、客户访谈等方式，全面了解客户对产品的需求、期望和痛点。
制定针对性解决方案根据客户需求，制定个性化的产品方案，满足客户的特定需求。
建立快速响应机制对客户的反馈和需求进行快速响应，及时调整产品策略，确保客户满意度。
优质服务提升客户满意度提供全面服务关注客户体验建立客户忠诚度计划持续改进，追求卓越品质持续改进产品和服务引入先进管理理念和方法培养员工服务意识05社会责任担当与可持续发展战略010204环境保护政策执行情况回顾严格执行国家环保法规，确保公司运营符合环保要求。
论华为企业文化-15页PPT资料
• 公平要做到以下四个方面：(1) 遵循价值规律,按外部人才 市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2) 引入内部 公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。 (3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。 (4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性 的最终标准。
华为狼性文 化
献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资
制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人
创造发明在股权分配上强调个人的能力和潜力。
❖ 三：结成利益共同体
❖ 企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否 则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原 则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是 广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机 构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机 构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作 者。
❖ 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激 活了整个组织。
• 四：公平竞争、合理分配
• 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成 功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实 事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管 理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转 化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积 累贡献得到合理的体现和报偿。
谢谢！
xiexie!
谢谢！
xiexie!
华为企业文化的特点
• 一：远大的追求，求实的作风。
一个企业的成功，根源于企业家的胆识和 追求，在于企业家的价值观和胸怀。企业家根 据自己的追求建立公正的价值体系和价值分配 制度，并借此吸引和聚集优秀人才，建立严密 的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和 高度活力的企业文化。
华为狼性文 化
献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资
制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人
创造发明在股权分配上强调个人的能力和潜力。
❖ 三：结成利益共同体
❖ 企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否 则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原 则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是 广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机 构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机 构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作 者。
❖ 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激 活了整个组织。
• 四：公平竞争、合理分配
• 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成 功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实 事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管 理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转 化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积 累贡献得到合理的体现和报偿。
谢谢！
xiexie!
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华为企业文化的特点
• 一：远大的追求，求实的作风。
一个企业的成功，根源于企业家的胆识和 追求，在于企业家的价值观和胸怀。企业家根 据自己的追求建立公正的价值体系和价值分配 制度，并借此吸引和聚集优秀人才，建立严密 的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和 高度活力的企业文化。
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制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企 业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则 体系
行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范 下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式
管理咨询公司
2009
贴近客户的组织
面向解决方案的组织
从线索到回款（LTC） 端到端的流程 从市场到线索（MTL）
IBM
PWC
HAYGROUP
PHG
2020/5/26
11
未来五年继续保持业务有效增长
2012 CAGR=~10%
2017
2020/5/26
12
概述 简析 展望
华为的成长历程 华为发展的内在动力 华为的全球化实践与挑战
3
感受华为——聚沙成塔的“立体化”
1988
1993
1995
1996
1999
2008
2011
4
感受 华为——枝繁叶茂的“红树林”
5
华为概况
2.202
年销售收入 ￥2.202亿
45/50
服务全球50强 运营商中的 45家
16
遍布全球的 16个研发中心
7
7个 账务共享中心
全球 第二大 电信设备供应商
劳动法要保护就业者、未就业者和失业者，在企业的长期运行过程中和产业 升级过程中，辞退员工是很正常的。我们认为采用补偿的方式就好。
劳动法不能用一种方式对金领、白领和蓝领；脑力劳动者和体力劳动者。区 别对待比较好。
14
全球化运营需要一个统一的价值运作体系
理念层 制度层 行为层 物质层
理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求， 是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础
NO.2
全球 150，000+ 专注敬业的员工， 其中45%从事研发工作
150,000+
联合创新中心 20个
20
供应链中心 7个
7
2020/5/26
6
华为的成长足迹
1988年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机 （PBX)的香港公司的销售代理 1990年：开始自主研发面向酒店和小企业的PBX技术 并进行商用
在华为曾任产品工程师、产品经理、产品行销部解决方案部副部长、中 国区人力资源部部长助理、英国代表处人力资源领导力经理、东北欧地区部 人力资源部部长、片联客户群业务部人力资源部管理项目负责人等职。
2013年3月至今，任公司党委书记助理。
2
概述
华为的成长历程
简析
华为发展的内在动力
展望 华为的全球化实践与挑战
在OMA IEEE ATIS WIMAX FORUM等组织中担任董事会委员
2012年提交提案超过5000件
10
世界级管理实践
1997
集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理
2005
领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理
1993年：第一台C&C08 2000门交换机开局成功; 在美国硅谷成立了美国公司——兰博（Ranboss)公司 1995年：CSM立项，从两本英文协议起步，华为进军 移动通信市场
1997年：C&C08交换机进入俄罗斯市场，华为成品第 一次迈出国；年底，公司高管团队在连续参观完美国休斯
、IBM、HP等公司后，在硅谷一家小旅馆封闭三天开会， 形成了100多页会议简报，打响了华为追赶世界一流企业的 发令枪
2020/5/26
7
多年保持快速稳健的发展势头
2020/5/26
服务全球1/3的人口 全球电信标准的主要贡献者
8
公司经营和纳税情况
2010年
2011年
单位：亿人民币 2012年
合同销售额
2309
2677
销售收入
1825
2039
净利润
247
116
纳税额
200
230
2012年，缴纳国税、地税179亿，海关税74.4亿。 截止2012年12月31日，华为累计纳税1未来发展的关键
华为坚持贡献和价值评价以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，让奋斗者（包括投 资者）得到合理回报
惠普式的高福利制度和过高的劳动保障，将损害组织活力，降低企业竞争力， 最终使劳动者的基本利益得到保障。
人才只有流动才能不断增值，企业和人才通过自由双向选择，及合适的补偿 机制，有利于激发组织活力，同时也保障了劳动者的利益。
流程平台 客户需求驱动的集成成品开发流程（IPD） 大规模平台化研发，CMM5软件质量控制
2020/5/26
专利
累计专利申请：PCT 12453件， 中国41948件，外国14494件
累计专利授权：30240件，其中 90%以上为发明型专利
与业界主要公司达成专利交叉许可 协议
标准
参加150+个标准组织，在各类标 准组织中共担任180+个职位
2020/5/26
2913 2202 154 253
9
围绕客户需求持续创新
创新文化
坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新 站在巨人肩膀上进行自主创新，积累核心知识产 权 坚持开放式创新，广泛吸纳国际范围内的创新成 果，快速推出质量性能领先的产品，满足客户需求 积极与其他企业合作，消除由于知识产权垄断而 形成 的企业竞争壁垒
1999年：在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心 分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级 认证
2000年：海外市场销售额达1亿美元 2002年：海外市场销售额达5.52亿美元 2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额 2008年：被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的 公司；全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识 产权组织统计
华为企业文化
1
汇报人简介 ：
陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体 所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选 为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。
在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干 部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事” 到“关注人”、从“帮助干部”的转身。
在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一 2009年：无线接入市场份额跻身全球第二，获得 IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖 2010年：获英国《经济学人》杂志2010年公司创新 大奖
2012年：持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的 投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中 心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会
行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范 下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式
管理咨询公司
2009
贴近客户的组织
面向解决方案的组织
从线索到回款（LTC） 端到端的流程 从市场到线索（MTL）
IBM
PWC
HAYGROUP
PHG
2020/5/26
11
未来五年继续保持业务有效增长
2012 CAGR=~10%
2017
2020/5/26
12
概述 简析 展望
华为的成长历程 华为发展的内在动力 华为的全球化实践与挑战
3
感受华为——聚沙成塔的“立体化”
1988
1993
1995
1996
1999
2008
2011
4
感受 华为——枝繁叶茂的“红树林”
5
华为概况
2.202
年销售收入 ￥2.202亿
45/50
服务全球50强 运营商中的 45家
16
遍布全球的 16个研发中心
7
7个 账务共享中心
全球 第二大 电信设备供应商
劳动法要保护就业者、未就业者和失业者，在企业的长期运行过程中和产业 升级过程中，辞退员工是很正常的。我们认为采用补偿的方式就好。
劳动法不能用一种方式对金领、白领和蓝领；脑力劳动者和体力劳动者。区 别对待比较好。
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全球化运营需要一个统一的价值运作体系
理念层 制度层 行为层 物质层
理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求， 是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础
NO.2
全球 150，000+ 专注敬业的员工， 其中45%从事研发工作
150,000+
联合创新中心 20个
20
供应链中心 7个
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华为的成长足迹
1988年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机 （PBX)的香港公司的销售代理 1990年：开始自主研发面向酒店和小企业的PBX技术 并进行商用
在华为曾任产品工程师、产品经理、产品行销部解决方案部副部长、中 国区人力资源部部长助理、英国代表处人力资源领导力经理、东北欧地区部 人力资源部部长、片联客户群业务部人力资源部管理项目负责人等职。
2013年3月至今，任公司党委书记助理。
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概述
华为的成长历程
简析
华为发展的内在动力
展望 华为的全球化实践与挑战
在OMA IEEE ATIS WIMAX FORUM等组织中担任董事会委员
2012年提交提案超过5000件
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世界级管理实践
1997
集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理
2005
领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理
1993年：第一台C&C08 2000门交换机开局成功; 在美国硅谷成立了美国公司——兰博（Ranboss)公司 1995年：CSM立项，从两本英文协议起步，华为进军 移动通信市场
1997年：C&C08交换机进入俄罗斯市场，华为成品第 一次迈出国；年底，公司高管团队在连续参观完美国休斯
、IBM、HP等公司后，在硅谷一家小旅馆封闭三天开会， 形成了100多页会议简报，打响了华为追赶世界一流企业的 发令枪
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多年保持快速稳健的发展势头
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服务全球1/3的人口 全球电信标准的主要贡献者
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公司经营和纳税情况
2010年
2011年
单位：亿人民币 2012年
合同销售额
2309
2677
销售收入
1825
2039
净利润
247
116
纳税额
200
230
2012年，缴纳国税、地税179亿，海关税74.4亿。 截止2012年12月31日，华为累计纳税1未来发展的关键
华为坚持贡献和价值评价以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，让奋斗者（包括投 资者）得到合理回报
惠普式的高福利制度和过高的劳动保障，将损害组织活力，降低企业竞争力， 最终使劳动者的基本利益得到保障。
人才只有流动才能不断增值，企业和人才通过自由双向选择，及合适的补偿 机制，有利于激发组织活力，同时也保障了劳动者的利益。
流程平台 客户需求驱动的集成成品开发流程（IPD） 大规模平台化研发，CMM5软件质量控制
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专利
累计专利申请：PCT 12453件， 中国41948件，外国14494件
累计专利授权：30240件，其中 90%以上为发明型专利
与业界主要公司达成专利交叉许可 协议
标准
参加150+个标准组织，在各类标 准组织中共担任180+个职位
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2913 2202 154 253
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围绕客户需求持续创新
创新文化
坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新 站在巨人肩膀上进行自主创新，积累核心知识产 权 坚持开放式创新，广泛吸纳国际范围内的创新成 果，快速推出质量性能领先的产品，满足客户需求 积极与其他企业合作，消除由于知识产权垄断而 形成 的企业竞争壁垒
1999年：在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心 分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级 认证
2000年：海外市场销售额达1亿美元 2002年：海外市场销售额达5.52亿美元 2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额 2008年：被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的 公司；全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识 产权组织统计
华为企业文化
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汇报人简介 ：
陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体 所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选 为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。
在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干 部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事” 到“关注人”、从“帮助干部”的转身。
在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一 2009年：无线接入市场份额跻身全球第二，获得 IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖 2010年：获英国《经济学人》杂志2010年公司创新 大奖
2012年：持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的 投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中 心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会