第七章企业战略的制定与选择
矩阵中，横坐标用竞争地位代替相对市场占有率， 纵坐标用行业吸引力代替市场增长率，图中圆圈面积的 大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场 份额，字母为某项业务的代号。数字表示划分的区域。
通用(GE)矩阵示意图
4 1 A 行 业 吸 引 中 力 2 6 C E 8 F G 9 3 3 B 5 7 强 竞争地位 中 3 2 2 弱 D 4 1
局限性： 局限性
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主 观判断与猜测。
练习：
下面是一个复合多样化经营企业各经营单位的年终资料，根据 这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限，并 给每个经营单位提出战略方向。
经营单位 销售增长率 盈利增长率 1 +38 +85 汽车 零件 +19 +7 2 +12 +39 汽车 零件 +19 +7 3 0 负 石油 燃料 +2 +4 4 +4 +79 石油 燃料 +2 +4 5 +28 +26 电脑 软件 +21 +29 6 -1 负 电脑 软件 +21 +29 7 +5 负 森林 产品 +8 负 8 +9 +12 森林 产品 +8 负
所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会)
一个多重匹配的例子
战略制定与选择分析框架图
第一阶段： 第一阶段：信息输入阶段
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段： 第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
1
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 总分
权重 评分 加权分数 0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 1 0.05 必须是可以接受的 1 3.45
范例： 范例： 为制定备选战略而将内外关键 因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 =
= 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁) = 提高雇员福利
7.2.3 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略聚类模型（大战略矩阵）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地 位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 市场增长迅速 1.密集性增长 1.密集性增长战略 2. 2.横向一体化 2.纵向一体化 3.放弃 3.同心多样化 4.清理 1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
2．定量战略规划矩阵的优点及局限性 ．
主要优点： 主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。 具有广泛的适用性。 ——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分 解成为多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终 决策的主观性。 ——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素 都排列在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
竞争地 位较弱
竞争地 位较强
市场增长缓慢
7.2.4 内外要素匹配（IE）矩阵 内外要素匹配（
IFE矩阵 矩阵 4.0 强 4 强 3 中 4 2 弱 1 1 3 6 2 5 8 4 7 9 阵 7 5 8 6 9 1 3.0 中 2 2.0 弱 3 1.0
EFE 矩 阵 综 合 加 权 评 价 值
4 3 1 2 1 2 3 4 2 1
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取 、2、3、4，对于内部 与 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值； 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值 权重值取1、 、 、 ， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会
第三阶段： 第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
7.2.1 波士顿矩阵(BCG Matrix)
是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿 咨询公司（Boston Consulting Group）提出的， 故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为 分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增 长率和相对市场占有率，将其分为四种类型， 根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
产 业
销售增长率 盈利增长率
7.3.2 战略决策的影响因素
从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资 源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择 的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡 “ 取其重，两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相衡取其轻” 取其重，两害相衡取其轻”的意思。 在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观 上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略 方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难 以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为 了一个非理性的过程。
确定行业吸引力和竞争地位的方法： 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， ， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
通用矩阵的战略选择
在图中，依据竞争地位和行业吸引力划分了 9个方格，分为三个区域层次： 处于1、2、3号区域的业务宜采用增长战略和 发展战略，企业应优先给予资源支持； 位于4、5、6号区域的业务应采取维持或有选 择的发展战略，保持原有的发展规模，同时调 整发展方向； 位于7、8、9号区域的业务，一般应采取转移、 停止或撤退战略。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新 必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司 目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是 提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑 的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的 意见。
战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整 个战略管理的灵魂； 战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是 战略管理的核心； 战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤； 战略重点——实施战略推进的重点和关键环节； 战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
例：××卷烟厂“十五”发展战略（纲要）
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定 量分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。 定量战略规划矩阵，利用从竞争态势矩阵、外 部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有 关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT 矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵 等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案 作出尽可能客观的选择。
如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评 价？
7.2.2 通用矩阵（GE Matrix） 通用矩阵（
美国通用电气公司（General Electric）和麦 肯锡公司（MC-Kinsney）针对波士顿矩阵存在 的局限性，提出了GE/麦肯锡矩阵，也叫通用 矩阵。它克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺 度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略 的变量。
权重 市场份额 0.15 份额成长 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.10 分销网/促销效率 0.10 生产能力/效率 0.10 单位成本/物资供应 0.15 研发实绩 0.10 管理人员 0.05 总分 1
评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5
加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
波士顿矩阵示意图
20% 市 场 增 长 率 C D 0 1.5 1.0 E F 0.1 10% A G B H
应用BCG矩阵的战略选择
象 限 经营单位盈利性 高 高 没有/低/负值 所需投资 多 少 非常多 战略选择 优先保证和发展 维护/收获战略 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清算战略 明星业务 金牛业务 问题业务
定量战略规划矩阵示例
关键战略要素
内部要素 高层经理有15年管理经验 有2000万元盈余营运资金 八个下属企业分布于南方 研究与开发部门非常杰出 ROI为12%<同行平均水平 外部要素 预计2005年利率高达5% 今后20年人口将增百万 2003年金融业将增长20% 三家外国竞争者准备进入 预计政府将放松金融控制 综合加权吸引力得分值 权重 备选战略方案 吸引力 接管金融公司 接管餐饮公司 评分依据 AS TAS AS TAS （略） 4 3 2 0 2 2 4 4 1 0 16 9 2 0 2 4 12 16 2 0 63 2 3 4 0 4 3 3 2 4 0 8 9 4 0 4 6 9 8 8 0 56
通用(GE)矩阵示意图
4 1 A 行 业 吸 引 中 力 2 6 C E 8 F G 9 3 3 B 5 7 强 竞争地位 中 3 2 2 弱 D 4 1
局限性： 局限性
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主 观判断与猜测。
练习：
下面是一个复合多样化经营企业各经营单位的年终资料，根据 这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限，并 给每个经营单位提出战略方向。
经营单位 销售增长率 盈利增长率 1 +38 +85 汽车 零件 +19 +7 2 +12 +39 汽车 零件 +19 +7 3 0 负 石油 燃料 +2 +4 4 +4 +79 石油 燃料 +2 +4 5 +28 +26 电脑 软件 +21 +29 6 -1 负 电脑 软件 +21 +29 7 +5 负 森林 产品 +8 负 8 +9 +12 森林 产品 +8 负
所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会)
一个多重匹配的例子
战略制定与选择分析框架图
第一阶段： 第一阶段：信息输入阶段
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段： 第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
1
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 总分
权重 评分 加权分数 0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 1 0.05 必须是可以接受的 1 3.45
范例： 范例： 为制定备选战略而将内外关键 因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 =
= 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁) = 提高雇员福利
7.2.3 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略聚类模型（大战略矩阵）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地 位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 市场增长迅速 1.密集性增长 1.密集性增长战略 2. 2.横向一体化 2.纵向一体化 3.放弃 3.同心多样化 4.清理 1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
2．定量战略规划矩阵的优点及局限性 ．
主要优点： 主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。 具有广泛的适用性。 ——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分 解成为多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终 决策的主观性。 ——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素 都排列在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
竞争地 位较弱
竞争地 位较强
市场增长缓慢
7.2.4 内外要素匹配（IE）矩阵 内外要素匹配（
IFE矩阵 矩阵 4.0 强 4 强 3 中 4 2 弱 1 1 3 6 2 5 8 4 7 9 阵 7 5 8 6 9 1 3.0 中 2 2.0 弱 3 1.0
EFE 矩 阵 综 合 加 权 评 价 值
4 3 1 2 1 2 3 4 2 1
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取 、2、3、4，对于内部 与 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值； 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值 权重值取1、 、 、 ， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会
第三阶段： 第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
7.2.1 波士顿矩阵(BCG Matrix)
是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿 咨询公司（Boston Consulting Group）提出的， 故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为 分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增 长率和相对市场占有率，将其分为四种类型， 根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
产 业
销售增长率 盈利增长率
7.3.2 战略决策的影响因素
从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资 源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择 的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡 “ 取其重，两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相衡取其轻” 取其重，两害相衡取其轻”的意思。 在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观 上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略 方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难 以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为 了一个非理性的过程。
确定行业吸引力和竞争地位的方法： 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， ， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
通用矩阵的战略选择
在图中，依据竞争地位和行业吸引力划分了 9个方格，分为三个区域层次： 处于1、2、3号区域的业务宜采用增长战略和 发展战略，企业应优先给予资源支持； 位于4、5、6号区域的业务应采取维持或有选 择的发展战略，保持原有的发展规模，同时调 整发展方向； 位于7、8、9号区域的业务，一般应采取转移、 停止或撤退战略。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新 必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司 目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是 提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑 的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的 意见。
战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整 个战略管理的灵魂； 战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是 战略管理的核心； 战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤； 战略重点——实施战略推进的重点和关键环节； 战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
例：××卷烟厂“十五”发展战略（纲要）
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定 量分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。 定量战略规划矩阵，利用从竞争态势矩阵、外 部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有 关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT 矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵 等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案 作出尽可能客观的选择。
如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评 价？
7.2.2 通用矩阵（GE Matrix） 通用矩阵（
美国通用电气公司（General Electric）和麦 肯锡公司（MC-Kinsney）针对波士顿矩阵存在 的局限性，提出了GE/麦肯锡矩阵，也叫通用 矩阵。它克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺 度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略 的变量。
权重 市场份额 0.15 份额成长 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.10 分销网/促销效率 0.10 生产能力/效率 0.10 单位成本/物资供应 0.15 研发实绩 0.10 管理人员 0.05 总分 1
评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5
加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
波士顿矩阵示意图
20% 市 场 增 长 率 C D 0 1.5 1.0 E F 0.1 10% A G B H
应用BCG矩阵的战略选择
象 限 经营单位盈利性 高 高 没有/低/负值 所需投资 多 少 非常多 战略选择 优先保证和发展 维护/收获战略 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清算战略 明星业务 金牛业务 问题业务
定量战略规划矩阵示例
关键战略要素
内部要素 高层经理有15年管理经验 有2000万元盈余营运资金 八个下属企业分布于南方 研究与开发部门非常杰出 ROI为12%<同行平均水平 外部要素 预计2005年利率高达5% 今后20年人口将增百万 2003年金融业将增长20% 三家外国竞争者准备进入 预计政府将放松金融控制 综合加权吸引力得分值 权重 备选战略方案 吸引力 接管金融公司 接管餐饮公司 评分依据 AS TAS AS TAS （略） 4 3 2 0 2 2 4 4 1 0 16 9 2 0 2 4 12 16 2 0 63 2 3 4 0 4 3 3 2 4 0 8 9 4 0 4 6 9 8 8 0 56
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第七章 企业国际化经营战略
五、直接投资
合资合作经营和独资经营两种方式。 1、合资合作经营。
优点：可避免关税、容易取得东道国的支
持与合作、有利于小企业扩大经营规模、利润 较高、对生产经营的控制力度更大、能更多地 获得国际市场信息、更直接地取得国际经营经 验。
缺点：需要更多的经验和管理资源，风险
也较大。
2．独资经营
独资经营是在国外创办全资子公司。 优点：有100%的控制权，可摆脱与合作
在多个国家成立子公司，自主权较大，国内外业 务量相当，子公司间关系松懈
系统考虑整体战略利益，决策权相对集中
全球战略：超国界企业 以世界为工厂，以全球为市场，有限资源全球配 置
第二节 国际化经营的进入模式
一、商品出口 分直接出口、间接出口和反向贸易。
1、直接出口 对价值极高或技术性极强的产品应采取直接销
洲、北美、日本为目标。
提供服务为目标：以发达国家和石油出口国为
目标
三、进入时序选择
（1）所有环节一次进入。适于优势突出，能承 受较大风险的企业。
（2）按环节渐次进入。过程为：向目标市场进 出口——建立销售分合同或子公司——建立 产品装配及储运系统——半成品生产——全 部环节进入。
联想集团进军海外市场的三步曲
将技术作为一种商品进行交易的活 动称为技术贸易，作为商品的技术包括 专利、商标或专有技术。
技术贸易的方式有多种，如许可证 贸易、技术投资、技术咨询服务等，最 常见的是许可证贸易，即技术授权。
许可证贸易的概念
指企业（许可方）与国外另一企业 （被许可方）签定许可证协议，授权国 外企业使用本企业的专利、专有技术、 设备、工艺、商标或其他具有财产价值 的知识的使用权进行生产或销售，然后 许可方从被授权厂商收取许可费。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
管理学第七章战略计划
p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
p 22
产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
p 23
第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
p 20
典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
战略选择的影响因素
公众所关注的焦点
7.2 战略制定框架
信息输入阶段 EFE矩阵 矩阵 IFE矩阵 矩阵 CPM矩阵 矩阵 匹配阶段 SWOT矩阵 矩阵 SPACE矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 矩阵 IE矩阵 矩阵 P/MEP矩阵 矩阵 GS矩阵 矩阵 决策阶段
QSPM矩阵 矩阵
战略制定框架图
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战略决策者
影响战略选择因素
1.了解战略决策者 了解战略决策者
• 战略决策者对待外部环境的态度 战略决策者对待外部环境的态度 • 战略决策者对待外部风险的态度 战略决策者对待外部风险的态度 • 战略决策者的需要和价值观 战略决策者的需要和价值观
战略决策者 过去的战略
影响战略选择因素
2.了解过去战略的影响 2.了解过去战略的影响
今有： 有所为有所不为” 今有：“有所为有所不为”
可能做的” “能够做的+可能做的” 能够做的 可能做的
战略选择的必要性（企业生存发展的关键）
战略的选择： 在民主协商的基础上 综合考虑：所付成本； 所能获得的收益；风险 程度； 决策者要根据自己的专 业知识，工作能力，业 务水平，实际经验等从 中取舍。 例：电子机票的发展• 原有的战略Fra bibliotek入了大量的时间
、精力和资源，因此在选择新 的战略时会自然的倾向于选择 与过去战略相似的战略 • 战略方案的选择在一定程度上 也是一种战略演变的过程
战略决策者 过去的战略 文化的影响
影响战略选择因素
3.研究文化与战略的匹配 3.研究文化与战略的匹配
• 战略方案的选择如果与企业
文化完全匹配，有可能会阻 碍具有创意和盈利潜力的方 案的选择 • 战略方案的选择如果与企业 文化不相匹配，会增加成功 实施该项战略的风险
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
公司战略类型
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• 做法：面对新市场 新顾客;以原有技术 特长和 经验为基础增加新业务
• 特点：企业从同一圆心向外扩展;没有脱离原来 经营主线;有利发挥企业已有经营优势;风险因而 相对小
• NOKIA准备进军PC市场
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公司开展相关多样化战略的方式 – 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售机构的经营领域
促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业 存在潜力资源;如有较强的开发能力 销售能力 生产能 力等;使得它有开拓新领域的实力
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2采用非相关多样化战 略的利弊分析
–
• 公司可向几个不同的市场提供产品;以分散经营风险
• 当多个部门在一个公司内经营时;它们可充分利用公司在
管理 市场营销等方面的资源;
如果交易程度依赖高;交易费用高;但一体化后新 增成本会减少;因此企业选择一体化战略 反之如此
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3 纵向一体化战略的理论依据技术和成本
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三 多样化战略
– 含义：又称为多种经营战略或多元化经营战略 一般是 指企业从事两种以上产品或服务的生产经营活动
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四 优点和缺点
1 优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性;不
会由于战略的突然改变而引起公司的资源分配 组织机构和 管理技能等方面的变动;保持公司平稳发展
2 缺点：只求平稳;可能丧失外部环境提供的一些可以快速发
展的机会 如果竞争对手利用的话;可能对自己不利 同时采
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
周三多 管理学第七章 战略性计划
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核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
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(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
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远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
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使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
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使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施
7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型