第七章企业战略的制定与选择

矩阵中，横坐标用竞争地位代替相对市场占有率， 纵坐标用行业吸引力代替市场增长率，图中圆圈面积的 大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场 份额，字母为某项业务的代号。数字表示划分的区域。
通用(GE)矩阵示意图
4 1 A 行 业 吸 引 中 力 2 6 C E 8 F G 9 3 3 B 5 7 强 竞争地位 中 3 2 2 弱 D 4 1
局限性： 局限性
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主 观判断与猜测。
练习：
下面是一个复合多样化经营企业各经营单位的年终资料，根据 这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限，并 给每个经营单位提出战略方向。
经营单位 销售增长率 盈利增长率 1 +38 +85 汽车 零件 +19 +7 2 +12 +39 汽车 零件 +19 +7 3 0 负 石油 燃料 +2 +4 4 +4 +79 石油 燃料 +2 +4 5 +28 +26 电脑 软件 +21 +29 6 -1 负 电脑 软件 +21 +29 7 +5 负 森林 产品 +8 负 8 +9 +12 森林 产品 +8 负
所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会)
一个多重匹配的例子
战略制定与选择分析框架图
第一阶段： 第一阶段：信息输入阶段
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段： 第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
1
行业吸引力和竞争地位的确定
行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例
总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 总分
权重 评分 加权分数 0.20 4 0.80 0.20 5 1.00 0.15 4 0.60 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.05 1 0.05 必须是可以接受的 1 3.45
范例： 范例： 为制定备选战略而将内外关键 因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 =
= 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁) = 提高雇员福利
7.2.3 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略聚类模型（大战略矩阵）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地 位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 市场增长迅速 1.密集性增长 1.密集性增长战略 2. 2.横向一体化 2.纵向一体化 3.放弃 3.同心多样化 4.清理 1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
2．定量战略规划矩阵的优点及局限性 ．
主要优点： 主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。 具有广泛的适用性。 ——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分 解成为多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终 决策的主观性。 ——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素 都排列在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
竞争地 位较弱
竞争地 位较强
市场增长缓慢
7.2.4 内外要素匹配（IE）矩阵 内外要素匹配（
IFE矩阵 矩阵 4.0 强 4 强 3 中 4 2 弱 1 1 3 6 2 5 8 4 7 9 阵 7 5 8 6 9 1 3.0 中 2 2.0 弱 3 1.0
EFE 矩 阵 综 合 加 权 评 价 值
4 3 1 2 1 2 3 4 2 1
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取 、2、3、4，对于内部 与 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值； 分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值 权重值取1、 、 、 ， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言， 要素而言，各表示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会
第三阶段： 第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
7.2.1 波士顿矩阵(BCG Matrix)
是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿 咨询公司（Boston Consulting Group）提出的， 故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为 分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增 长率和相对市场占有率，将其分为四种类型， 根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
产 业
销售增长率 盈利增长率
7.3.2 战略决策的影响因素
从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资 源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择 的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡 “ 取其重，两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相衡取其轻” 取其重，两害相衡取其轻”的意思。 在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观 上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略 方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难 以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为 了一个非理性的过程。
确定行业吸引力和竞争地位的方法： 确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史 资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加， ， 得出行业吸引力和竞争地位评价得分。
通用矩阵的战略选择
在图中，依据竞争地位和行业吸引力划分了 9个方格，分为三个区域层次： 处于1、2、3号区域的业务宜采用增长战略和 发展战略，企业应优先给予资源支持； 位于4、5、6号区域的业务应采取维持或有选 择的发展战略，保持原有的发展规模，同时调 整发展方向； 位于7、8、9号区域的业务，一般应采取转移、 停止或撤退战略。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便 来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新 必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司 目前的这几种产品，经营效果还很不错。 结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是 改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是 提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑 的还是产品的价值。 尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的 意见。
战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整 个战略管理的灵魂； 战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是 战略管理的核心； 战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤； 战略重点——实施战略推进的重点和关键环节； 战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
例：××卷烟厂“十五”发展战略（纲要）
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定 量分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。 定量战略规划矩阵，利用从竞争态势矩阵、外 部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有 关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT 矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵 等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案 作出尽可能客观的选择。
如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评 价？
7.2.2 通用矩阵（GE Matrix） 通用矩阵（
美国通用电气公司（General Electric）和麦 肯锡公司（MC-Kinsney）针对波士顿矩阵存在 的局限性，提出了GE/麦肯锡矩阵，也叫通用 矩阵。它克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺 度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略 的变量。
权重 市场份额 0.15 份额成长 0.15 产品质量 0.10 品牌知名度 0.10 分销网/促销效率 0.10 生产能力/效率 0.10 单位成本/物资供应 0.15 研发实绩 0.10 管理人员 0.05 总分 1
评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5
加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
波士顿矩阵示意图
20% 市 场 增 长 率 C D 0 1.5 1.0 E F 0.1 10% A G B H
应用BCG矩阵的战略选择
象 限 经营单位盈利性 高 高 没有/低/负值 所需投资 多 少 非常多 战略选择 优先保证和发展 维护/收获战略 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清算战略 明星业务 金牛业务 问题业务
定量战略规划矩阵示例
关键战略要素
内部要素 高层经理有15年管理经验 有2000万元盈余营运资金 八个下属企业分布于南方 研究与开发部门非常杰出 ROI为12%<同行平均水平 外部要素 预计2005年利率高达5% 今后20年人口将增百万 2003年金融业将增长20% 三家外国竞争者准备进入 预计政府将放松金融控制 综合加权吸引力得分值 权重 备选战略方案 吸引力 接管金融公司 接管餐饮公司 评分依据 AS TAS AS TAS （略） 4 3 2 0 2 2 4 4 1 0 16 9 2 0 2 4 12 16 2 0 63 2 3 4 0 4 3 3 2 4 0 8 9 4 0 4 6 9 8 8 0 56