10个经典培训理论模型
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
培训评估模型及其在公司培训中的运用
培训评估模型及其在公司培训中的运用在现代企业中，培训是提高员工技能和知识的重要手段。
然而，如何评估培训的有效性却一直是一个挑战。
为了解决这个问题，许多公司开始使用培训评估模型来衡量培训的成果和效果。
本文将介绍几种常见的培训评估模型，并探讨它们在公司培训中的运用。
首先，我们来了解一下Kirkpatrick培训评估模型。
这个模型由唐纳德·柯帕特里克（Donald Kirkpatrick）在20世纪50年代提出，并经过多年的发展和改进。
这个模型包括四个层次的评估：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
在反应层次，培训的参与者将被要求评估培训的内容、教学方法和讲师的表现。
学习层次评估学员在培训后所掌握的知识和技能。
行为层次评估学员是否将学到的知识和技能应用到工作中。
结果层次评估培训对于公司绩效和业务目标的影响。
Kirkpatrick模型在公司培训中的运用非常广泛。
通过对培训的反应层次进行评估，公司可以了解培训的质量和参与者的满意度，并及时调整培训内容和方式。
学习层次的评估可以帮助公司确定培训的有效性，以及是否需要额外的支持和辅导。
行为层次的评估可以帮助公司了解培训是否产生了实际的行为改变，以及这些改变对业务绩效的影响。
结果层次的评估可以帮助公司确定培训对于公司整体绩效和业务目标的贡献。
除了Kirkpatrick模型，还有其他一些培训评估模型也被广泛应用于公司培训中。
例如，Phillips模型提出了五个层次的评估：反应、学习、行为、结果和投资回报。
这个模型强调了培训对于公司的投资回报率的评估。
另一个常见的模型是Brinkerhoff模型，它将培训评估分为六个层次：参与、满意度、学习、应用、影响和结果。
这个模型强调了培训对于员工行为和业务绩效的影响。
在实际运用中，公司可以根据自身的需求和目标选择适合的培训评估模型。
一般来说，多个模型的结合使用会更加全面和有效。
例如，公司可以使用Kirkpatrick模型来评估培训的反应和学习层次，使用Phillips模型来评估投资回报率，使用Brinkerhoff模型来评估培训对员工行为和业务绩效的影响。
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
十大培训学习理论模型
十大培训学习理论模型学习理论解释了我们用来学习和留住知识的框架。
毫无疑问，我们所有人一生中都尝试过各种不同的学习理论，但是很难找到适合您和您的学习风格的合适人选。
因此，梳理了十大学习理论/框架。
1、行为主义行为主义假设学习者是被动的，并且只对诸如奖励和惩罚之类的外部刺激做出反应。
这意味着行为仅通过与环境的交互而改变。
通过暴露于一系列积极或消极的刺激，学习者可以“适应”。
2、认知主义认知主义认为，思想的“黑匣子”需要开放和理解。
它表明人们以与计算机相同的方式处理信息。
因此，认知主义通常与人工智能（AI）的研究有关。
在1960年代，专注于探索思维，记忆，知识和问题解决等心理过程的认知主义成为行为主义的主流学习理论。
它认为人们的学习方式取决于内部过程，而不是外部刺激。
3、建构主义基于建构主义的学习表明，学习是一个活跃的过程，人们可以在其中创建自己对现实的主观表示。
这些表述是主观的，因为新信息总是与人们的先验知识联系在一起。
例如，他们的社会或文化背景。
建构主义拒绝像行为主义这样的僵化的学习理论。
取而代之的是，它认为学习是一个积极的，因地制宜的过程，专注于建立而不是获取知识。
个人经验以及学习者的环境有助于建立知识。
学习者通过社会谈判不断测试想法。
而且，由于每个人都是个人，因此每个人对待它的方式都不同。
4、人文主义人文学习理论将学习视为一种个人行为，有助于实现人的潜能。
在马斯洛这样的学习理论家的倡导下，人本主义给我们提供了“自我实现”一词，也给了我们从事教学工作者作为促进者的概念。
像认知主义一样，人文主义出现在1960年代。
它着重于人的尊严，自由和潜力。
它的中心支柱之一是人们以“意图”和价值观行事的假设。
这与行为主义等学习理论形成鲜明对比，行为主义认为所有行为都是施加外部刺激的结果。
人文主义观点也反对认知心理学的观点，即发现知识和建构意义是学习的核心。
一种重要的人本主义观点是将学习者视为一个整体是至关重要的，尤其是在他或她成长和发展时。
培训需求分析模型
培训需求分析模型(一)循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。
积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。
循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。
在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
(二)全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。
其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。
任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1．计划阶段。
包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。
2．研究阶段。
计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。
3．任务和技能目录阶段。
先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。
由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。
由任务目录和技能目录组成目录清单构成一个详细而实用的工作说明。
4．任务或技能分析阶段。
对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。
5．规划设计阶段。
当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。
6．执行新的或修正的培训规划阶段。
可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。
在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。
掌握十六个经典管理模型，助你管理水平快速提升
掌握十六个经典管理模型，助你管理水平快速提升一、SWOT分析法（一）定义:所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
包括以下四个方面:S （strengths）优势；W(weaknesses)劣势;O(opportunities)机会;T（threats）威胁。
(二)SWOT分析模型(1)优势与劣势分析（SW）(2)机会与威胁分析（OT）SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
(三)SWOT的应用进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：1、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
培训需求分析的六种模型
v1.0 可编辑可修改一、 Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
培训基础模型
5.2 摩托罗拉公司培训特点
培训渗透到各个员工层次， 强调车间操作工人的培训
部门经理具有的培训只能 是对其绩效考核的重要方 面
大大提高了员工满意度， 但成本风险较大
摩托罗拉大学的课程设置 多种多样，是一个知识、 技能、文化、态度培训面 面俱到的培训机构，更是 企业的战略部门
六、课程互动环节设计方法
3.2.5质量经理的胜任素质模型
质量经理胜任素质模型
职业素养
知识
能力
•成功欲 •坚韧性 •自信心 •忠诚度
•公司知识 •产品知识 •质量知识 •客户知识
•项目质量管理能力 •下属激励能力 •计划调度能力 •团队领导能力 •培养他人能力 •专业学习能力 •产品质量管理能力
3.2.6行政主管的胜任素质模型
一、培训体系的内容构成模型
1.1培训体系的内容构成模型
组织要构建有效的培训体系，首先要清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干什么事”。 组织构建的培训包括10项内容（如图一）。
1.培训组织管理 体系 5.培训师资管理 体系
2.组织学习体系 培训体系 10项内容
6.培训预算管理 体系
3.人力资源发展与 职业生涯规划
培训需求分析者 培训课程开发表 培训组织实施者 培训过程沟通者 培训过程评估者
培训组织者的10种角色
五、案例
5.1 GE（通用）培训体系特点
选择有领导潜力的员 工作为培训对象
注重继任人才/后备管 理梯队人员的培养
公司高层领导经常亲 自授课或参与讨论
通用电 气公司 培训体 系特点
培训内容侧重影响公 司发展和未来课题， 如领导力、变革、质 量、电子商务等
知识 •公司知识 •管理知识 •法律知识 •人力资源知识
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10个经典培训理论模型
一、艾宾浩斯遗忘曲线
遗忘曲线告诉培训管理者知识遗忘的规律。
学习的设计者必须在遗忘临界点前进行游戏的学习干预，否则学员将忘记大部分知识点，这大大地增加了学以致用的难度。
二、问题定义模型
从学习体系设计及课程设计与甄选，均需要识别典型问题及典型任务，本模型可以帮助培训达人更准确地表述问题，同时R1与R2也可以是影响完成任务的能力因素，这个差距就是人才培养的重点内容，这个差距是课程设计的重要依据。
三、70-20-10法则
法则在GE的领导力发展项目中得到了实际的验证。
培训管理者在组织培训的时候，需要清晰地意识到，不管你请了何方神圣来讲课，TA对能力的贡献值只有10%，为了培训落地你必须做点别的。
四、4-3-3财务预算模型
4-3-3模型是欧美发达国家在培训投入方面的基本分配模型，即：10万的预算，有4万是用在学习分析及学习项目设计与开发上，有3万用来支付课堂教学费用，有3万是用在培训结束之后的学习强化及巩固。
用10万上三个课程，还不如只做一个课程，让这一个课程最大限度的落地。
五、成人学习的旅程
成人的学习不是告知的过程，而是一个消化吸收的过程。
学习如享受美味，首先需要选择上好的材料（内容提炼），其次是让厨师进行烹饪（课程设计与开发），然后在优美的环境中，用正确的方法就餐(参与培训），最后还要在工作中加以实践，才能将新的技能训练为员工稳定的才干。
六、ADDIE 教学设计模型
设计就好比是大楼的施工蓝图，开发就好比按照图纸用符合要求的材料将大楼盖起来。
ADDIE是目前最经典的教学设计模型，后期的所有设计模型几乎都是在这一模型的变形，包括迪克.凯瑞的系统教学设计模型。
ADDIE解释了专业课程的实现流程。
七、认知模型——学习的过程
认知模型清晰地解读了人们在学习新知识到形成稳定能力的信息加工过程。
八、柯氏四级评估
柯氏四级评估是目前被应用最多的评估模型，虽然其有效性颇受质疑，对于入门级的企业还是一个不错的选择。
建议最多做到第三级评估，第四级评估的意义不是很大。
与其将精力放在如何测算投资回报率上，还不如放在需求分析及课程开发中，因为不管你评估有多好，培训的效果本身不会因为评估而改变。
九、课程质量控制模型
课程质量控制模型为量化培训管理奠定了基础，在三个综合指数中有30多项子指标，通过培训前对课程、师资及环境的综合评估，可以预见培训效果，有效地避免了柯氏四级评估“马后炮”的技术缺陷，同时课程质量模型为课程设计、讲师培养提供了量化分析的依据。
十、基于STAR的关键事件访谈
关键事件访谈是提炼组织智慧的重要方法，是培训达人必须掌握的关键技能，这是让培训高度支持业务的必经之路。