工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最常见的一种项目管理模式。
其特点是按照线性有序的方式进行项目实施，包括项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在项目管理过程中，按照事先制定的计划和时间表进行工作，注重控制和监督。
这种管理模式对于项目的稳定性和可控性有较高的要求，适用于工程项目较为规范、稳定的类型。
二、敏捷项目管理模式敏捷项目管理模式是针对传统管理模式的不足而提出的一种新型的项目管理模式。
其核心理念是迭代和快速响应。
项目按照“规划-执行-评审-反馈”的循环进行，每个迭代周期内都能交付一部分产品成果。
敏捷项目管理模式鼓励团队合作和协作，充分适应项目环境的变化和需求的变更。
适用于需求不稳定、复杂度较高的工程项目类型。
三、瀑布式项目管理模式瀑布式项目管理模式是一种以阶段为基础的线性项目管理模式。
项目按照预先规定的顺序进行，每个阶段的开始与结束都依赖于上一阶段的结果。
项目管理人员和团队在每个阶段完成后进行评估和审查，并对下一个阶段进行规划和准备。
这种管理模式适用于工程项目相对稳定、需求明确、风险可控的情况。
四、融合式项目管理模式融合式项目管理模式是一种结合了传统项目管理模式和敏捷项目管理模式的项目管理模式。
在融合式项目管理中，根据项目的特点和需求，灵活选择合适的管理方法和工具。
例如，在项目的需求定义阶段采用传统的瀑布式管理方法，而在项目实施阶段采用敏捷项目管理的方法。
这种管理模式兼顾了传统管理模式的控制和敏捷管理模式的灵活性，适用于工程项目的不同阶段和需求的变化。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的性质、特点和需求来确定。
不同的项目管理模式有不同的优缺点，项目管理人员应根据实际情况进行选择和调整，以确保项目的顺利实施和成功交付。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究近年来，建设工程项目管理（Project Management，简称PM）模式已经在国内得到了广泛的应用。
PM模式的应用研究成为了建设工程管理领域的热点之一。
本文将从PM模式的定义、特点、优势以及在建设工程项目管理中的应用等方面进行阐述和探讨。
PM模式是一种管理方法，它能够将项目从开始到完成的整个过程进行全面的管理，并且利用专业的知识、技术和技巧，以确保项目能够按时、按质地完成。
这种管理方法主要包括项目计划、组织、沟通、控制和评估等环节。
PM模式的应用在建设工程项目管理中具有很大的优势。
PM模式可以提高项目的管理效率和质量。
通过合理的项目计划和组织，可以有效地分配资源、优化工作流程，提高工作效率，保证项目按时、按质完成。
PM模式能够减少项目的风险。
通过风险管理的方法和工具，可以及时识别项目的风险，并采取相应的措施进行规避和控制，降低项目失败的风险。
PM模式注重团队协作，可以提高项目团队的凝聚力和合作精神，增强项目团队的工作效能。
PM模式借助信息化技术，能够实现项目信息的共享和交流，提高项目管理的效率和准确性。
在实际应用中，建设工程项目管理（PM）模式主要包括以下几个环节：项目立项、项目计划、项目组织、项目实施、项目控制和项目收尾。
项目立项阶段是确定项目目标、编制项目计划和安排项目组织的关键环节。
项目计划阶段主要是编制项目工作计划，明确项目的任务、目标和时间计划，确保项目可以按时完成。
项目组织阶段是建立项目组织结构和职责体系，明确项目参与方的职责和权责关系。
项目实施阶段是项目的具体实施过程，包括项目的组织、沟通、资源配置和任务分配等工作。
项目控制阶段是对项目实施的过程进行监控和调整，确保项目能够按照计划进行。
项目收尾阶段是项目的验收和总结，评估项目的效果和经验教训，为下一次项目的实施提供参考。
工程项目管理的研究方法
工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。
(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。
工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。
这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。
质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。
如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。
即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。
工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。
关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。
时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。
因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。
在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。
费用管理。
承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。
如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。
承包方也没有实现自身的盈利。
这也不符合承包方的工程管理目的。
工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。
偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。
建设工程项目管理模式分析与研究
析与研究》2023-10-28•建设工程项目管理概述•建设工程项目管理模式分类•建设工程项目管理方法目录•建设工程项目管理实践与应用•建设工程项目管理未来发展趋势与挑战•结论与展望01建设工程项目管理概述建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是指对建设项目进行全面、系统、有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以达到实现项目目标的过程。
建设工程项目管理包括项目决策期、设计期、施工期、试运行期及项目后评估期等阶段的管理。
建设工程项目管理的主要任务是确定项目目标，制定实现这些目标的计划和决策，并按照计划进行实施和控制。
建设工程项目管理的特点建设工程项目管理需要具备专业的技能和知识，包括工程管理、建筑设计、施工组织、成本控制等方面。
专业化建设工程项目管理涉及项目的全过程、全方位、全要素，需要从整体上进行协调和管理。
全面性建设工程项目管理涉及多个领域、多个阶段、多个参与方，需要具备复杂的管理技能和经验。
复杂性建设工程项目管理对于项目的成功实施具有决定性的作用，对于社会和环境的影响也具有重大的责任。
责任重大建设工程项目管理的重要性通过科学、有效的项目管理，可以降低项目风险，提高项目成功率，实现项目目标。
提高项目成功率优化资源配置降低成本保证工程质量建设工程项目管理需要对人力、物力、财力等资源进行优化配置，以提高资源利用效率。
建设工程项目管理可以通过有效的成本控制和资源优化配置，降低项目成本，提高投资效益。
建设工程项目管理需要对工程质量进行全面管理和控制，确保工程质量符合要求。
02建设工程项目管理模式分类平行发包模式总结词资源整合、控制主动、专业能力高、市场竞争力强。
详细描述平行发包模式是一种常见的建设工程项目管理模式，它将工程项目的设计、施工、采购等任务平行发包给多个承包商，以实现资源的优化配置和项目的快速推进。
该模式强调各专业承包商之间的协调和合作，以及业主对项目的整体把控和监管。
总结词一体化管理、效率高、降低成本、专业能力要求高。
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究随着建设工程项目规模的逐渐扩大和复杂度的不断提高，传统的序贯工程管理模式已经无法满足现代建设工程项目的需求。
并行工程管理模式应运而生，借助于并行工程管理模式，建设工程项目可以更加高效、规范、安全的进行管理。
本文首先介绍了并行工程管理模式的定义及其特点，然后分析了并行工程管理模式的优势和劣势，并举例说明了并行工程管理模式在实际建设工程项目中的应用情况，最后总结了并行工程管理模式的应用前景和建议。
一、并行工程管理模式的定义及特点并行工程管理模式是指在建设工程项目管理中，各个部门之间同时发挥作用，紧密协调，相互配合，达到同步、并行运作的工程管理模式。
在并行工程管理模式中，项目开发团队通过全面的策划和组织，将不同专业之间的施工工序有机地组合起来，同步推进、相互协调，减少冲突和沟通成本，从而提高施工效率、降低施工成本。
并行工程管理模式的特点有以下几个方面：1. 全面规划：并行工程管理模式注重项目前期的全面规划，通过整合各专业部门的信息和资源，以系统工程的思想，综合分析各种因素，研究合理的方案，确保项目整体规划方案的合理性。
2. 精细划分：在并行工程管理模式下，所有专业工程可以同步开展，彼此之间不会产生严重的制约或延迟。
并且，由于各专业工程的划分更加精细，因此可以主动发现和解决问题，提高协同和管理的效率。
3. 充分协调：并行工程管理模式的另外一个显著特点就是加强了各专业工程之间的沟通和互动。
通过制定协调机制、建立指挥调度系统等途径，不断加强管理团队之间的沟通协调，及时发现和解决问题，使得项目不发生大规模施工延误、安全事故等情形。
4. 持续创新：并行工程管理模式不断引进新的技术和管理工具，使项目不断更新和改进，适应市场和客户需求的变化。
同时，通过新技术的应用，为施工工序的高质量完成和效率提升，提供了强有力的支持。
二、并行工程管理模式的优缺点1. 优点：（1）高效性。
并行工程管理模式将原本需要排队顺序进行的各种工作步骤进行了整合，提升了工作效率。
工程项目管理模式研究
工 程 项 目 管 理 模 式 研 究
朱 昆 ．
青岛 ２６７） ６０ １ （ 国海洋 大 学 ， 山东 中
工 程 项 目是 具 有 生 命 周 期 和 资 金 、成 本 、质 量 等 条 件 约 束 的 单 件 性 、 一 次 性特 征 的建 设 任 务 。 日益 精 细 的社 会 分 工 、 目趋 复 杂 的 管 理 任 务 、 不 断增 多 的外 部 不 确 定 因 素 ， 要 求我 们 适 应 新 形 式 ，用 高 效 的 管理 、合 理 的沟 通 保 证 工 程 项 目的 生命 力 ，在 这 个 大 背 景 下 ，工 程项 目管 理 在 美 应 运 而 生 。 项 目管理 的强 调 用 最 少 的 投 入 获 取 最 大 的效 益 ，突 出项 目本 身 ， 根据 项 目本 身 情 况 寻 求 资 源 配 置 ， 避 免 浪 费 、追 求 高 效 。工 程 项 目管 理模 式 实 质 是 各 种 关 系 的 总 和 ，在 工程 项 目实 施 过 程 中 通 过 不 同 的形 态 表 现 出 来 ，构 成 了模 式 的 多样 性 。 国际 工程 项 目管 理 的主 要模 式 近 代 项 目管 理 学科 尝 试 从 美 国 “曼 哈 顿 计 划 ”及 “阿波 罗计 划 ”等 重 大 项 目上 开 始 ，在 半 个 多 世 纪 的演 变 过程 中 ， 出现 了众 多 的管 理 模 式 ， 国 际 工程 项 目管 理 也 从 建 筑 、 国 防 、航 天 等 少 数 行 业 逐 渐 扩 展 到 电子 、通 讯 、计 算 机 、 软 件 开 发 、 制 药 、金 融 以 及 一 般 政 府 机 关 和 社 会 团 体 ，管 理 层 次 日趋 显 现 出 规 范化 、专 业 化 、集 成 化 。 目前 ， 国 际 工程 项 目管 理 的 模 式 主 要 是 传 统 的 项 目管 理 模 式 ，并在 其基 础 上 实现 了创 新 ，产 生 了诸 多 的新 模 式 。 １ 传 统 的 工程 项 目管 理模 式 ． 传 统 的 工 程 项 目管理 模 式 “ 设 计 ，后 招 标 ” 。 由业 主 委 托 先 相 关 建 筑 、 咨 询 人 员 进行 前期 的各 项 有 关 工 作 ， 待 项 目评 估 立 项 后 再 进 行 设 计 ， 并 同 期进 行 施 工 招 标 文 件 准 备 ， 随 后通 过 招 标 选 择 承 包 商 。这 种 管 理 模 式 发展 成 熟 ，在 国际 上 较 为 通用 ，其 能够 有 效 地 控 制 前 期 设 计 、评 估 环 节 ，合 理 控 制 费 用 、 选择 适 合 的工 程 监 理 机 构 ，保 证 项 目按 设计 要 求 施 工 。但 这 种 模 式前 期成 本 较 高 ，设计 时 间较 长 ，施 工 效率 容 易受 到 戕害 。
国内建筑工程项目管理模式研究
国内建筑工程项目管理模式研究随着我国经济的快速发展，建筑工程项目的规模不断扩大，施工周期也不断缩短，因此，建筑工程项目的管理非常重要。
在建筑工程项目管理中，项目管理模式是非常重要的一环，合理的项目管理模式可以提高项目的质量和效率，降低成本和风险。
目前，国内建筑工程项目管理模式主要分为传统模式和现代模式两种。
传统模式是指建筑工程项目管理中传统的“三段论”模式，即设计阶段、施工阶段和竣工阶段。
在传统模式下，一般由业主和设计人员共同制定建筑工程项目计划和施工方案，然后由承包商进行具体施工。
传统模式的优点是清晰明了、简单易懂、实施成本低，但也存在一些缺点。
由于传统模式下施工方案的制定过于简单，未能充分考虑施工细节问题，导致施工现场常常存在问题，比如“水泥假梁”、“偷工减料”等，严重影响了建筑工程的质量和安全。
现代模式是指建筑工程项目管理中的现代化项目管理模式，主要有总承包模式、设计施工一体化模式和建设管理总承包模式。
现代模式强调工程建设全过程的综合管理和技术管理，它不仅能够在保证工程质量和安全的同时，还能提高管理效率，降低成本风险。
总承包模式是指工程总承包商负责整个工程项目的设计、采购、施工、监理、调试等方面的工作。
总承包商承担着合同的签订、设计方案的编制、设备材料的购买、施工管理等工作，并承担因施工造成的人员伤害和财产损失等责任。
设计施工一体化模式是指设计和施工两个阶段通过协调和统一，实现建筑工程项目全过程的整合和协调，减少信息交流和重复工作，从而提高整个工程的质量和效益。
尽管现代管理模式在建筑工程项目管理中具有很多优点，但由于现代管理模式需要采用先进的技术和管理手段，其在使用成本和管理难度上较高，因此目前在国内应用较为有限。
总之，建筑工程的管理模式对工程项目的质量和效率有着重要的影响，应根据具体情况选择合适的管理模式。
同时需要加强技术和管理的创新和升级，提高建筑工程项目管理和技术水平。
工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究摘要：工程项目的管理模式是有效提高工程质量与施工效率的重要途径，不论是在建筑工程的理论建设上还是在建筑工程的具体实践当中，都具有着十分重要的意义。
本文从建筑工程项目管理模式的主要内容及重要意义、当前建筑工程项目管理模式所存在的问题、改善建筑工程项目管理模式的对策等三个方面对工程项目管理模式进行研究。
关键词：工程项目；管理模式Abstract: the model of project management is an important way to improve project quality and construction efficiency, whether in theory of the building construction or in the practice ofbuilding engineering, have very important significance. Three aspects of the existence of themain contents of construction project management model and its significance, the currentconstruction project management problems, improve the construction project management model of the strategy of the research on engineering project management mode.Keywords: engineering project; management mode随着社会的不断发展，建筑工程不论在数量上还是在质量上都在不断的发展，其项目管理也在不断的发展、提升，不仅在层次上不断提高，而且在深度上不断深入，就工程项目管理这一工作而言，其涉及范围十分广泛，其对整个工程建设的质量有着直接的联系。
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工程项目管理模式研究
项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。
本文主要分析了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较，在此基础上选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。
标签：工程项目管理；管理模式；工程
一、项目管理的发展历程
现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1.传统项目管理发展阶段：从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业，民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
2.现代项目管理阶段：80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
二、现阶段主要的管理模式
1.传统项目管理方式（Traditional（general）management approach）
这种项目管理模式茌国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
2.建筑工程管理（CM）方式
建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以
一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
3.设计一建造（Design-Build）方式-
设计一建造方式（D-B）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
设计一建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计一建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
4.设计一管理（Design-Manage）模式
设计一管理模式（Design-Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
采用设计一管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合.同。
设计一管理模式的实现可以有两种形式（如图5）：一是业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计一管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
5 EPC设计一采购一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式
设计一采购一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计一建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。
项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。
但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
6.BOT方式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造一运营一移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负
责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府。
7.工程项目管理服务（PMC）方式
PMC（Project ManaqementContractor）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。
它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。
工程项目管理服务（PMC）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划j在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
总结：
建设工程项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。
这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。