20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
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[键入文字]中国移动企业文化标杆管理体系案例标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看中国移动企业文化标杆管理体系案例。
中国移动企业文化标杆管理体系案例 中国移动自推动“企业文化示范工程”以来，全国各省市级公司积极响应集团号召，大力推进企业文化示范单位的创建工作。
经过几年示范工程的建设，中国移动各分子公司的运营水平、管理能力、执行能力都得到了系统提升，星级示范单位不断涌现，文化建设工作欣欣向荣。
但由于各省市公司的区域经济环境的不同，发展阶段的不一致，导致各分子公司对集团公司核心价值观在落地层面的理解和执行各有不同，各分子公司在文化管理层面缺乏横向联动，缺乏优秀文化创建模式的传播平台，大家都在按照自己的理解进行创造性的工作，耗费管理资源多，而创建成效低困局。
在此背景下，大道博一受邀中国移动通信集团，参与了“企业文化标杆管理体系”的建设工作，此次的主要任务是在“ONE CM”的指导下，协助中国移动通信集团建立一个有效的“企业文化标杆管理体系”，使企业文化示范工程建设进入“可共享、可发布、可对标、可改进”的新阶段，提升企业文化管理水平。
文化标杆管理为什么? 是适应集团“新跨越”战略的需要。
中国移动正面临“三大挑战，一大任务”，新的外部竞争形势和中国移动所肩负的使命，对文化建设提出了更高的要求，从而更好的适应集团“新跨越战略”在新时期的要求，促进企业核心竞争力的提升。
是提升集团文化管理水平的需要。
中国移动经过多年的文化建设，已经初步迈入文化管理阶段，各级文化管理部门需要有统一、有效的文化管理工具或方法更好的开展文化建设工作。
标杆管理体系作为一个自我完善、自我发展的管理基础平台，可以为1。
公共管理方法与技术习题
一、单项选择题1、西方管理学界与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法之一的是 A 。
A.标杆管理B. 目标管理C. 绩效管理D.项目管理2、在项目管理中，不同的层次的管理主体所侧重的项目的目标层次也是各不相同的，中底层管理者主要注重D 的目标。
A.长远的B. 宏观的C. 暂时的D. 具体的、当前的3、早期失效、偶然失效和耗损失效发生在 D 运作方案的实施中。
A. 目标管理B. 标杆管理C. 项目管理D.全面质量管理4、1956年，美国通用电器公司的A.V.费根堡姆在《哈佛商业评论》上发表论文首次提出了的概念。
CA. 标杆管理B. 项目管理C. TQC——全面质量管理D. 目标管理5、新中国成立后实行的是 A 。
A.职位等级制B. 品位等级制C. 公务员制度D.功绩制6、全面质量管理具有 B 的特点。
A. 用户第一、质量第二、B. 用户第一、质量至上C. 质量第一、用户至上D. 质量第一、用户第二7、PDCA是指 A 。
A.plan do check actionB. plan develop check actionC.plan develop change actionD.plan do change action8、 D 是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法。
A. MPDQ法B. 工作分析法C. 系统分析法D. 海方案法9、 D 是指同一职系的工作繁简难易程度、职责轻重和所需资格条件相同或充分相似的职位的集合。
A.职系B. 职等C. 职门D.职级10、 C 是一种费用低、效果好的决策方法，它特别适用于缺乏客观信息时的长期预测和方案评估，是借助于函询调查方式来进行的。
A. 个人头脑风暴法B. 质疑头脑风暴法C. 德尔菲法D. 直接头脑风暴法11、运用目标管理，首先要解决目标的 D 。
A．准确性 B．及时性 C．激励性 D．先进性12、 A 是现代决策的一项基本标准，这是美国学者西蒙在20世纪50年代提出的。
竞争性标杆管理
竞争标杆管理方法的操作性极强，在西方国家运用非常普遍。标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。据美国生产率与质量中心和麻省理工学院统计，美国绝大多数的大公司都开展了不同类型的标杆管理活动。调查表明，标杆管理是占美国国内生产总值l/4的大公司一致要继续加强的管理活动。中国目前正处于经济增长阶段,为能适应全球发展的高速度,我们在诸多方面也需要应用标杆管理来提高企业整体发展并赶超世界先进水平。
（一）竞争标杆管理的来源
标杆管理译自英文Benchmarking,也称基准管理。标杆管理于1979年由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化,与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理通常包括内部标杆管理、竞争标杆管理、流程标杆管理、职能标杆管理四大类。
竞争标杆管理是以竞争对手为基准的标杆管理,由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。竞争标杆管理从企业发展的内外部环境出发,把企业绩效的考核推向竞争性环境,直接接受竞争对手的挑战,这样有利于从横向和纵向相结合的方面评价企业绩效,将企业的绩效分析建立在企业与竞争对手的差距缩短之上,把企业的绩效管理从战术层提升到战略层。
(l)竞争标杆管理体现了竞争合作的精神
竞争促进了标杆管理的产生和发展，然而竞争标杆管理的实施却依赖于当事人之间的合作，甚至是与竞争对手的合作。因此，企业在实施竞争标杆管理过程中，必须本着合作的精神，充分了解标杆伙伴，真正做到知己知彼，并理解和尊重对方，以谋求共同发展和进步。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理法
标杆管理法定义：标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理法在企业管理中的应用（一）2008-5-28一、标杆管理法的产生背景与应用,二、标杆管理法的类型,三、标杆管理法的作用,,一、标杆管理法的产生背景与应用标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理法的产生背景是美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。
佳能、NEC 等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。
此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，美国生产力与质量中心对标杆管理法的定义是：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
标杆管理在现代企业中的运用
一、标杆管理的含义
标杆管理， 始创于 20 世纪 70 年代美国的施乐公司， 后经美国生产 力和质量中心系统化和规范化 。在管理学界， 标杆管理与企业再造、 战 略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法 。 标杆管理是一个持 进而创新内化， 提升自我核心竞争力的过程， 并 续学习最佳工作典范， 推动了企业向学习型组织转变 。 标杆管理是一个系统的 、 持续性的评估过程， 通过不断地将企业流 程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获得帮助企业改善经营绩效 的信息。具体地说， 标杆管理是企业将自己的产品 、 服务、 生产流程、 管 理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较， 借鉴、 学习他人的先进 改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 经验， 性循环的管理方法 。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自 己的最佳实践， 这实际上是模仿、 学习和创新的过程 。
二、标杆管理的分类
按学习的标的不同， 标杆管理可分为四类： 1． 内部性标杆管理 。它是指在企业组织内部寻找最佳工作典范作 有很多共通的职能或流 为标杆。通常在企业内部不同职能部门之间， 程。通过选取最佳的工作典范， 可以发现组织内部不同单位之间涉及 产品品质、 获利能力或是满足顾客需求能力的不同点， 进而以标杆为基 全面提升职能效率， 促进标杆职能或流程在不同部门间流通及应 准， “本土化” ， 用。由于标杆的 应用起来也更容易， 但它易造成封闭思维。 2． 竞争性标杆管理 。 它是指将直接竞争对手的产品、 服务以及最 “知己知彼， 重要的工作流程作为标杆进行的管理活动 。 所谓 百战不 。虽说竞争对手未必是最好的作业典范， 殆” 但通过收集竞争对手的情 掌握其作业方式、 优质产品或服务的产出流程甚至 报资讯来比较分析， 于市场策略， 用以指导本企业制定相对应的产品策略 、 市场策略。 这对 本企业在商业竞争中整体战略的制定极为重要 。 但其最大不足就是相 关资讯情报的收集较难 。要求标杆企业建立完备的竞争情报系统以及 与选定的标杆伙伴建立友好互惠的关系， 才有利于标杆活动的开展。 3． 功能性标杆管理 。它是指以某些企业的优秀职能操作为基准进 行的标杆管理 。不论标杆伙伴是本行业或是其他行业 、 本国或他国， 完 全以其在发挥企业功能时的业绩表现为惟一考虑 。 寻找其成功的优秀 并且尝试整合这些最佳工作典范到自身的流程内 。 它有 的关键流程， 利于企业跳出框框， 引发极具创意的思维。 优点是能在全球范围内寻 “真正的” 求到 最佳作业典范， 但信息收集因此受限。 4． 能力标杆管理。它是最近发现的新的标杆管理类型 。 企业学习 创新提高的过程， 是基于员工个人和团队组织的日常表现和行为改变 。 能力标杆作为企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革， 通过能力技能的发展， 以及态度、 操作的改变， 取得更好的效果。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
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模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理工作流程企业对整个工作流程和操作系统有详细了解3、标杆管理有外部和内部两种基准来源顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。
标杆基准内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。
辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维外部标杆基准法以竞争对象为基准与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得二、为何需要标杆管理？1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：竞争性学习在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践追踪性目标标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段速度性优势创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手战略性战术标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程2、标杆管理是绩效改善的杠杆研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：战略制定企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者成长路线通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会设定目标标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心增进学习企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织激励士气标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感持续改进标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的全面提升标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展绩效评估标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。
3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）发现问题1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验标杆比较#速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。
速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。
#微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
#安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。
提炼结果美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”试点工程美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
全面实施美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。
三、如何进行标杆管理？标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
四、实操步骤一：明确标杆管理目标标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。
明确标杆管理的目标需要经过二重决策：1、是否需要导入标杆管理？并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：绩效劣势企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里战略劣势企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略目标劣势企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足成长劣势企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里改进劣势企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况2、是否需要现在就导入标杆管理导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。
取得共识 1.明了持续性竞争劣势2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿五、实操步骤二：组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。
为便于开展，应当由企业的主要领导负责。
1、成立标杆小组成立标杆小组(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。
(2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。
(3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。
如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。
(4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。