建筑施工企业“走出去”的人才培养

建筑施工企业“走出去”的人才培养温家宝总理在2011 年《政府工作报告》中指出，“十二五”期间国家要加快转变经济发展方式和调整经济结构，加快实施“走出去”战略，鼓励企业积极有序开展跨国经营。

一、转型升级需要人力资源支撑

基础设施投资与建设“走出去”对于中国对外承包工程行业而言，是一次转型升级，这就意味着中国对外承包工程行业要向产业链的高端发展，业务范围涵盖基础设施投资与建设项目全生命周期，不仅包括勘察设计、施工安装，还包括前期的策划融资与后期的运营维护。

除了政府直接投资之外，国际上通行的基础设施投资与建设模式是采用公私伙伴关系（PPP），包括了建设拥有经营（BOO）、建设拥有经营移交（BOOT）、建设经营移交（BOT）、建设移交（BT）、移交经营移交（TOT）、设计建设融资维护（DBFM）等演变模式。

这些模式均发源于欧美国家，中国对外承包工程行业对这些模式都较陌生，虽然国内也有一些建设经营移交（BOT）和建设移交（BT）项目，但是毕竟开展这些项目的时间较短，积累的经验较少。

当前形势下，中国对外承包工程行业参与国际市场的基础设施投资与建设，最主要的问题是什么？是国家的政策支持还是充足的资金保障？笔者认为更关键的问题是——我们是否做好了人才准备？

在回答这个问题之前，我们先来看看两份国际知名咨询公司的相关研究报告。

2008 年9 月，麦肯锡管理咨询公司发布的研究报告——《为中

国搜寻全球人才》表明，“人才短缺阻碍中国企业实现全球抱负”，在麦肯锡对总部设在中国的企业高管进行的调查中，54%的受访者表示，“缺乏管理人才是开展海外业务的一大障碍”。

2010 年11 月，埃森哲咨询公司发表的《中国企业的全球化之路》报告，也印证了这一结论。该报告指出，中国企业全球化面临的主要困难之一就是缺乏全球化人才。

缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型国际化经营管理人才一直以来都是困扰行业发展的老大难问题，在转型升级过程中这一问题将会更加突出。另外，由于中国对外承包工程行业主要市场分布在资金短缺的发展中国家，往往以未来资源开发收入作为中国企业的投资回报，因此，中国对外承包工程行业在国际市场进行基础设施投资与建设所面临的困难更多，以下的三个例子就颇具代表性：

1、中国某企业联合体与非洲某国家签订了“资源财政化一揽子合作协议”，中国企业联合体投入资金为该国建设公路、学校、医院等基础设施，该国特许中国企业联合体经营铜钴矿产资源。协议签订后，那些过去在非洲享有特权的西方国家一下子接受不了，以取消债务豁免相威胁，要求该国修改与中国企业联合体签订的协议，使该项目横生波折。

2、中国某企业在南太平洋某岛国开发镍钴矿产资源，该企业与国家进出口银行和国家开发银行签订了项目融资协议，设计服务年限为20 年。该项目前期测算的投资为8.6 亿美元，但是由于外汇波动、原材料价格上涨等原因，投资一再突破原测算，先是增加到10 亿美

元，后来又追加到14 亿美元，超出了最初测算的62%。

3、中国某企业联合体在亚洲某国家签订了世界级特大型铜矿项目合同，中方将投资近40 余亿美元开发大型铜矿项目。2009 年7 月，双方举行了隆重的开工典礼，但是由于当地政策等因素，该项目开工后即陷入停滞状态。虽然经过多方努力，该项目已经恢复施工，但是该项目的投产计划将从2011 年底推迟到2013 年。

破解这一难题、做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。作为一家成立于1988 年的民营企业，华为技术有限公司在20 余年中从不足20 人，注册资本仅2 万元的小作坊，发展成为全球电信市场的有力竞争者，并多次排名商务部公布的“对外承包工程行业业务完成营业额前50 名企业”榜单首位。华为技术有限公司成功的原因很多，战略性人力资源管理无疑是其中的一大法宝，从创业之初，华为公司就有很强的战略性人才资源意识，提出了人才是企业第一资源、是企业最重要资本的观念，这在当时仍以“人力成本控制”观念为主的企业界，无疑是极具超前性。

华为技术有限公司在企业初具规模时，就开始大手笔招募人才，曾有到大学把整班电子工程毕业生全部聘用的纪录，被业内同行称为“人才大鳄”；在企业的发展历程中，华为技术有限公司借鉴国际先进经验，逐步建立的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，创造了人才成长的内部环境，鼓励了自主创新的良性发展。所以说，支撑华为技术有限公司竞争优势的基础在于人力资源。

在这方面，《国家中长期人才发展规划纲要》（2010－2020 年）

为中国对外承包工程行业指点了迷津。《国家中长期人才发展规划纲要》明确了人才发展的指导方针之一就是“人才优先”，即“确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局，充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”。

二、核心能力呼唤领军人才

1990 年，美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔创立了“核心能力理论”，这一理论从此成为全球企业管理的主流。1994 年，普拉哈拉德和哈默尔在对“核心能力”的定义进行了修改，指出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。企业的核心能力具有四大特征：价值性、独特性、难模仿性、组织性。

对于从事基础设施投资与建设的中国对外承包工程行业来说，企业的核心能力有了新的内涵，即投资建设管理能力。笔者认为，具体来说，企业的投资建设管理能力应该具备以下两个方面的内容：

1、硬性管理，包括前瞻性市场分析能力、策划能力、融资能力、投资评估能力、商务运作能力、EPC总承包管理能力、技术研发创新能力、跨国运营管理能力、信息化管理能力等；

2、软性管理，例如可持续化发展管理能力、创新能力、全产业链整合能力、跨文化沟通能力、风险管理能力、属地化管理能力、品牌经营能力、知识管理能力等。

在软性管理方面，笔者认为最需要重视的是“可持续发展管理能力”、“跨文化沟通能力”。如前所述，由于我们的项目大多涉及到