美的集团组织架构及流程优化的案例分析

美的集团组织架构及流程优化的案例分析第3章美的集团组织结构变革分析3．1美的简介创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。

目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。

除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。

美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。

美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13个海外机构。

美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。

上世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。

新世纪以来，年均增长速度超过30％。

2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额22．5亿美元，同比增长28％。

在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。

2006年6月，由广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。

2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。

2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。

在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。

美的发展史上重要的历史事件见下表：美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的发展起到了至关重要的推进作用。

可以预见，组织和流程的优化调整必然继续会在战略的实施过程中发挥着关键的作用。

3．2美的发展中的组织延革依照发展状态和组织架构的明显分隔，美的集团的发展历史大致可分为三个阶段，见下表：3．2．1创业阶段(1968．1979)1968年至1979年是美的的创业阶段。

1968年，也就是“文化大革命”还在轰轰烈烈进行的时侯，何享健带领顺德北沼镇25名街道居民为了谋求生活出路，每人出资50元办起了一间塑料五金加工小作坊。

他们从生产加工小小的塑料瓶盖开始，逐渐闯进了市场经济的大门。

心存大志的何享健不甘心长期小打小闹。

加之在70年代末，传媒上时常发出这样的警告：“如不奋发图强，岭南将被开除球籍。

”“粤人失去世界，却暂时仍要在这个世晃上住!”正是这种危机意识以及近在咫尺的香港的繁荣，刺激着何享健下定决心寻求更好，更大的发财路子。

当他得知汽车，拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后，便决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。

经过几年的发展，他们生产的汽车挂车刹车阀很快占领了国内半壁江山，获得了令人羡慕的经济效益。

随之出现了几十家生产汽车挂车刹车阀的厂家。

为了谋求新的发展机会，他们与广州一家颇有名气的风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。

然而生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，这使他们决定自创品牌。

在这一阶段，我国还处于计划经济，市场的竞争不激烈，企业还谈不上战略，再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。

因此，企业在这十一年里并没有很大的飞跃。

3．2．2单一业务时期和直线职能制结构(1980．1996)1980年，国家市场政策放宽，美的正式迸入家电行业并拥有了自己的厂房。

“美的”人凭多年的智慧积累和勤劳之手，使生产能力和生产技术有了新的突破，很快敲打出第一台金属风扇，并正式投产。

借广东市场的“电扇风”，“美的”企业迅速扩大。

这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的“风扇大战”。

但这也带带了一个好消息，说明中国改革开放给家电制造业带了机会，家用电器时代已经来临。

何享健认真分析对比市场上各种风扇的价格、造型、功能及成本后得出结论，只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。

要把产品质量搞上去，一定要有先进的生产设备。

何享健果断向银行贷款100万元引进先进设备，带领职工日夜奋战，一项项技术难题被攻下，一台台质优价廉的“美的”牌电风扇不断进入千家万户，企业生产规模也得到发展壮大。

到1982年底，美的电风扇以其独特的品牌和过硬的产品质量，成为远近闻名的“杂牌王”，并被评为当时极为罕见的省优部优产品。

在“美的”牌风扇赢得市场，赢得消费者的信赖后，他们又先后推出了壁扇，鸿运扇等lO多个系列款式新颖，价廉物美的新产品。

产量产值每年成倍增长，到1985年不到5年的时间里，年产量增长了10倍。

1985年，“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高，何享健又投入大量资金，引进国外先进设备，培训专业技术人才，率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。

我国在这个时期也加快了经济改革的步伐，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。

美的开始了制冷空调的生产并以造型美观、噪音低、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点，赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。

这个时候的美的开始重视战略的制定和结构的设计。

1986年，“美的”对国内电风扇生产能力总量、实际生产量、销售量、潜在市场容量、工作库存、商业库存等因素作了深入的调查分析，对国际市场也作了较详尽的分析，并从质量、款式、成本、价格等方面分析了“美的”进军国际市场的条件，制订了“走出国门争天下”的营销策略。

于是他们在保持稳定的国内市场占有量的同时，着手开辟国际市场，按照标准组织生产，开发出口产品，先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证。

1987年“美的”实现了批量出口，从此走上了外型出口创汇的道路。

在这个阶段，由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美的一开始就选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。

直线职能型组织结构(Unitary Structure)，是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。

因此，在单一，主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的发展要求的。

3．2．3相关多元化与事业部制结构的创建(1997．2000)美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。

在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用，对当时产品线单一、部门简单的美的并没有什么影响。

然而在1997年前后美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多。

1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产品，其产值30亿不到，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。

企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，组织结构还停留在单一产品制，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节，体制性缺陷已经日益明显。

随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制就不再适用了。

终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定把企业“由大化小”。

在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展提供了前提保障。

但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。

不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。

当时成立了5个事业部：空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。

既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛。

1998年美的事业部制改造初见成效，这一年，美的空调产销增长80％；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业龙头老大的地位；电机、小家电产品亦名列前茅。

事业部制结构也称多分部制结构，即按产品／市场、或地区、用户等设立事业部(或大的子公司)，各事业部制具有集中决策，分散经营的特点，把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动。

这种组织结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。

其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。

而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。

3．2．4不相关多元化与事业部制的再度改造(2001至今)在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式～超事业部制。

它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

事业部制的建立确实解决了美的当时发展速度过快，管理不到位的问题，但也不意味着可以一劳永逸。

2001年以后，美的又面临着1997年时的同样问题：对事业部的管控力度不够，管理出现了问题。

随着规模的扩大，企业产品线太长、品种过多，美的又一次扩张到无法管理的局面。