奥迪swot分析

奥迪swot分析摘要：通过对2010年，中国汽车产销量的分析，利用SWOT分析法对奥迪的相关资源进行分析，试图找出奥迪发展的优势、劣势。

机会和威胁，构建SWOT矩阵，得出相应的营销策略，并总结出有助于奥迪发展的营销策略。

关键词：奥迪 SWOT 营销策略一、引言据中国汽车工业协会统计，2010年，中国汽车产销量分别达到1826万辆和1806万辆，蝉联全球第一，同比分别增长32.44%、32.37%。

但是，对汽车销量贡献最多的汽车下乡、以旧换新补贴等为应对金融危机冲击而推出的鼓励政策，也于去年年底退出了历史舞台。

对此，业界普遍认为，2011年，国内一线市场汽车的销量将出现下滑，二三线市场将迎来汽车发展的高峰。

“弱势品牌、经营不力者在此过程中将遭到淘汰。

自主品牌、合资品牌的汽车企业都在积极布局二三线市场。

以一汽大众奥迪为例。

尽管奥迪在北京、上海等大城市的销量保持着强劲的增长势头，但这并不影响他们向二三线城市进行渠道下沉的步伐。

“到2012年，奥迪销售网络覆盖的城市将从现在的86个增加到100个。

”奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说。

很显然，2011年，二三线市场将成为中国汽车业竞争的新主场。

这个新主场，包括大部分省会、计划单列市和重要市县等。

在这些区域，车企间的争夺战将更加白热化。

抢占新主场，也成为重塑未来国内汽车市场格局的必由之路。

但二三线市场毕竟与一线市场不同，本文将从奥迪如何把握此次战略性调整的机遇与开拓新主场时将面临的挑战分析其营销策略。

二、奥迪汽车简述奥迪是德国历史最悠久的汽车制造商之一，从1910年起在茨维考制造汽车，在一开始就被视为技术先锋派中型汽车。

奥古斯特·霍希1909年在茨维考成立的公司从1910年开始使用奥迪(Audi)名称。

“Audi”是“Horch”的拉丁译文(在德语中的意思是“听”)，公司主要制造豪华类轿车。

奥迪车身上最醒目的四个充满着金属质感，闪闪发光的银灰色圆环标志，最初代表着四家公司。

它象征着四家创始公司之间的牢固联盟。

奥迪公司从诞生那天起，就一直追求产品的高品质、高档次。

奥迪公司的创始人将其品牌定位于马力强劲、质量优异、装饰豪华这一形象，奥迪公司并入大众集团后，重新迈上了快速发展的轨道。

经过30年的品牌运作，奥迪以先进的技术确立了高档车的地位，成为德国仅次于奔驰、宝马的第三大豪华轿车品牌。

三、奥迪汽车营销的SWOT分析1、奥迪汽车营销优势的简要分析（1）产品进入中国较早，抢得了市场空白得益于母公司大众汽车较早进人中国的优势，奥迪在1988年就在中国获得了生产许可证，当年组装了499辆汽车。

1993年，奥迪加入一汽一大众合资企业。

1995年，一汽大众开始准备生产专门为中国开发的奥迪200V6车型。

之后，奥迪A6、A4相继实现国产。

与其他欧洲高档车商相比，奥迪在中国车市要顺利得多，对于奥迪在国产豪华车市的竞争对手而言，奥迪先来一步抢得市场空白取得了先机，较早赢得了市场。

奥迪由于进入中国市场早，在国产化率方面具有很难在短期被赶上的优势。

（2）品牌的内涵与中国传统文化相契合中国文化是以儒家谦恭内敛为代表，史上成功者的代表人物尤其以此作为修身养性和为人处世的标准，作为新一代的成功人士或社会精英们就更加强调自己的文化素养。

作为这群中国成功人士的日常坐驾，适合他们的豪华轿车品牌必然就要迎合这种内涵的诉求。

奥迪就非常睿智地意识到了这种需求．无论是本土化的二次设计方面还是在品牌塑造和用户培育上，无不在这些文化细节上精耕细作，并通过对这些细节的追求而深深将自己的品牌形象植根于中国文化的肥沃土壤上。

a) 经销商网络覆盖面很广在达到覆盖面广的同时。

根据人口密度，经济环境存在的差异，奥迪经销商的分布也非常合理。

购买能力较弱地区经销商也相对较少，在华东最发达。

人口密度最大的长三角地区，奥迪汽车经销商的密度也是全国之最。

奥迪能保证很高市场占有率与这种发达的销售网络是密不可分的。

2、奥迪营销劣势分析（1）品牌形象的塑造受到制约奥迪在销售数量和网络建设上已远远领先其在全球豪华车市场最主要的两个竞争对手奔驰和宝马，但是与此不相称的是，奥迪的“豪华车品牌形象”常常被消费者所忽视。

上世纪80、90年代，汽车对中国家庭而言仍旧是遥不可及的梦想，私人甚至商务消费比重很小。

而由于国产的背景和深厚的政府资源，奥迪逐渐蜕变成公务用车的首选，“官车”称谓由此而来，保守、稳重、尊贵也成为奥迪在中国公众中的固有形象。

由于我国“富人阶层(包括IT、通讯、娱乐、地产等行业)的迅猛发展将成为将来中国豪华车市场的主要消费群体，“官车”形象对这些人而言过于保守，这严重影响奥迪在这一类群体中的销售。

（2）经销商的销售服务不够全面随着汽车销售由卖方市场向买方市场的转变，以及用户消费理念的日益成熟，经销商的服务成为汽车市场关注的焦点。

在服务大战中要想取胜，品牌形象是关键。

除了要做好所代理产品的品牌宣传。

经销商更应注重加强自身的品牌建设，创建自有服务品牌。

经销商在销售服务方面不够全面，很多经销商在企业文化宣传中往往是几句口号性的文字，缺乏系统性和进一步的提炼深化和概括。

也有部分销售服务人员还是一贯的以产品为中心，销售方式单一，效率不高。

尤其是售后跟踪服务环节还很薄弱，经销商对用户的定期提醒、主动询问和对投诉的处理等方面做得不到位，对售后服务的不够重视，导致汽车售后服务的满意度整体水平不能得到提升。

2、奥迪营销威胁分析(1) 新进入者的威胁在轿车行业，已经形成了寡头垄断市场，新进入者极为少见，因为技术壁垒、资金壁垒和政治壁垒等。

但是这两年汽车行业的持续火爆导致了一些没有涉及过汽车行业的企业也要奋力一搏，有代表性的有比亚迪等大型民营企业，他们的实力也不容小觑。

(2) 现有竞争对手分析目前轿车行业内的竞争对手很多，奥迪的主要竞争对手是宝马和奔驰。

宝马是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。

宝马公司的历史始于1916年，总部设在幕尼黑。

公司最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名巴伐利亚发动机制造股份公司并上市。

80年来，它由最初的一家飞机弓|擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。

宝马也被译为“巴依尔”。

宝马公司的全称是“Bayerlische Motoren Werhe AG”，BMW就是Bayerische MotorenWerke的缩写。

奔驰。

奔驰汽车公司是世界上资格最老的厂家，以生产高质量、高性能的豪华汽车闻名于世。

它创立于1926年，公司总部设在德国斯图加特，雇员总数为18．5万人。

年产汽车60万辆。

主要产品有轿车、戴重汽车、专用汽车和客车等。

时至今日，戴姆勒奔驰公司已成为一家很大的集团控股公司，下设四家子公司，梅塞德斯——奔驰汽车股份公司是其中最大的子公司。

1998年，与美国的克莱斯勒公司合并成“戴姆勒一克莱斯勒”公司。

4、奥迪营销机会分析（1）中国消费市场的转移“中国汽车市场结构重心发生了根本性转移，未来汽车市场的增长潜力主要来自二三线及以下的市场。

这种市场转移需要汽车企业根据自身特点寻求不同的发展路径，因此对二三线市场的有效把握是汽车企业面临的最大难题。

过去汽车合资企业对一线市场做了许多调研，但对二三线市场的理解还处于相对比较肤浅的状态，其实二三线市场与一线市场有很大不同，因此企业需要花相当的精力做充分的市场调研，才能获得相对精准的认识。

二三线市场分散化、差异化特点明显，汽车企业要适应各地不同市场状况并不容易。

比如，二三线市场的区域经济发展水平差异化明显，消费理念差异更大，对车价的敏感度更高；传播特点也不同，因为二三线及以下市场的消费者与媒体接触的习惯不同，他们对平面媒体和网络媒体的依赖度较低，对电视媒体的依赖度更高。

（2）奥迪驰车管理的机遇“二三线市场对企业管理能力的要求更高，尤其是对人的管理。

二三线市场的管理难题主要表现在以下几个方面：一是员工队伍。

因为二三线市场区域很大，而且更为分散，因此管理半径更大，企业可能出现力不从心的状况。

二是经销商队伍。

二三线市场经销商的平均素质普遍不如一线市场，因此对经销商的管理难度更大。

三是对零配件供应的管理。

二三线市场地域广阔，配送成本更高，库存压力会很大。

因此，汽车企业做好市场规划就显得异常重要。

在二三线市场，市场不规范、渠道执行不力、管理混乱是普遍现象，由此可能引发窜货等扰乱市场秩序和激发厂商矛盾的状况。

比如，一级代理商好不容易投入巨资开设了某汽车品牌的4S店，但本地的二级代理商往往一个网点销售多个品牌的汽车，而且常把价格压得很低，通过窜货方式卖车，只要消费者欲购买某款车型，他们就从异地调货过来。

由于4S店运营成本很高，所以一级代理商在售价上反而没有优势。

这时，消费者买车方便了，但售后服务却得不到保障。

（3）奥迪人才的机遇人才成为制约二三线汽车市场发展的瓶颈之一。

越来越多的买主来自二三线城市，但高档车要转战二三线市场，面临的挑战是如何为二三线市场配备足够的技术人员。

为此，保时捷不得不建立起自己的人才培训中心，以逐步满足二三线市场发展的人才需要。

二三线市场不仅面临技术人才的不足，而且人员整体素质较低，营销能力较弱，营销和管理人才同样缺乏，引进这些人才的综合成本并不低。

按道理说，二级市场的人才薪资成本比一线市场更低，但事实并非如此，因为优秀的技术人才、营销人才、管理人才更愿意到一线城市从业，要吸引合适的人才加盟公司只能通过高薪，结果往往是，工资加年终奖与一线城市的总体资薪相差无几了。

因此，汽车企业在一线市场的人才管理模式难以简单复制到二三线市场，在市场扩张中需要重新打造一套适合企业自身发展的人才管理和培养模式。

这对汽车企业来说显然是一个长期的过程。

（4）4S店模式的新机遇一线市场以大规模、高投入的4S店为主导的网络布局与经营模式并不完全适合二三线市场。

张志勇说：“一线市场的商业区、工作区、生活区集中，而二三线市场是由一个个散落的区域组合而成，这就决定了在一线市场成功的4S店经营模式，并不一定符合二三线市场的区域特点，需要厂商在经营模式上进行更多的创新。

”公开资料显示，奇瑞、吉利等汽车企业建一家4S店需要300万元左右，流动资金需要500万元左右;长城建一家4S店需要500万元左右，流动资金需要800万元左右;而一些豪华车品牌开设和经营一家4S店的成本就更高。

这对二三线市场的经销商而言是巨大的经营压力。

事实上，目前汽车企业在二三线市场的网点数量普遍偏少，整体上渠道建设还处于起步阶段。

因此，二三线汽车市场无法以单一的4S店模式去经营，尤其豪华车的销售量和维修量更是无法支撑4S店发展所需，在西北地区更是如此，也无法完全追求以汽车品牌专卖的形式去经营，因此要在二三线市场完全套用4S店或专卖经营模式，势必给经销商背上沉重的投资包袱。