第八章 第三节：员工奖励——可变薪酬制度
可变薪酬
感觉到 不满足
产生
动机
思考
确定目标
选择
挫 折
目标未达到 行动方向
调整目标
积极
满 调整行为
足
目标实现
消极
放弃
不
抑制
思
绝望
进
取
内在需求
更
满
高
足
目
标
人的行为过程
实施激励措施的过程中，要遵循一定的 原则 ： 一是实事求是的原则 二是系统性原则 三是公平公正的原则 四是及时适度原则 五是连续性和可变形原则 六是目标结合原则
绩效奖励计划
绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人团体或者组 织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种 薪酬设计。
绩效奖励计划的发展也经历了由不完善到完善、由 简单到复杂的过程。绩效奖励计划的实质是将绩效 与薪酬联系在一起
20世纪80年代以前，很少有这种意识，当时的管理 者缺乏人性化管理的理念，认为员工无足轻重；况 且企业也不需要员工发挥太多的主观能动性，只需 员工按时完成分内的事。即使有，也只是体现在高 层管理人员身上。然而到了20世纪80年代以后，世 界经济的不景气使得企业界认真思考出路，重视员 工积极性主动性创造性的发挥 成为重要起点
绩效奖励－－可变薪酬
目的： •熟悉绩效奖励的基本原理 •了解各种激励理论对绩效奖励的启示 •掌握短期绩效奖励计划种类及运用 •掌握长期绩效奖励计划的种类及运用 •了解个人绩效奖励计划与群体奖励计划优缺点 •了解长短期奖励计划的优缺点
案例启示
迪斯尼公司灵活的奖励机制
◎人力资源部负责人里雷说“我们并不刻意去激励员工，而是创 造支持性的工作环境，让员工自然感受激励的存在”
强化理论－２０Ｓ７０年代斯金纳
薪酬管理答案
02582037-薪酬管理一、名词解释(共8题，每题3分，共24分)1. 薪资（课本第1章）（鼓励独立完成作业，严惩抄袭）标准答案：薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
2. 基本薪酬（课本第1章）标准答案：基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。
3. 可变薪酬（课本第1章）标准答案：可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。
4. 企业战略（课本第2章）标准答案：企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
5. 拓展型战略（课本第2章）标准答案：拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后进的企业及新兴行业中的企业选择。
6. 薪酬调查（课本第3章）标准答案：薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。
7. 个人福利（课本第6章）标准答案：员工个人福利是指员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是员工福利的非主要形式。
8. 薪酬预算（课本第8章）标准答案：薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。
二、简答题(共6题，每题6分，共36分)9. 请简述内部因素对薪酬的影响（课本第1章）标准答案：影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面（1）企业负担能力。
员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。
第八章-第三节：员工奖励——可变薪酬制度PPT课件
—— 员工奖励可变薪酬制度
指导老师：李 长 源 班 级：10会计三班 设 计：朱丹丹 汪玲
陈岑 王健
全球年薪最高的CEO们
▪ 8. 迪斯尼CEO罗伯特·伊格尔(Robert Iger)， 薪酬总额为2800万美元 。
▪ 9. 福特CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)，薪 酬总额为2650万美元 。
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▪ “合伙关系”，尊重激励。
▪ 利润分享，长期激励 。
▪ 奖勤罚懒，物质、福利激励 。
▪ 善待员工，感情激励 。
▪ 参与管理，事业激励 。
▪ 鼓励敬业，精神激励 。
▪ 其创始人山姆·沃尔顿经常津津乐道于导致沃尔玛 公司成功的所有因素：交易、分销、技术、市场 饱和策略、房地产战略等，但他也承认，这些还 不是沃尔玛取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。 公司飞速发展的真正源泉在于他们善于运用各种 手段，取得员工的信任与支持。这就是支撑沃尔 玛取得成功的全方位激励体系。
▪ 35. 洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)CEO 罗伯特·斯蒂芬斯(Robert Stevens)，薪酬总额为1910万美元。
▪ 38. 沃尔玛CEO迈克尔·杜克(Michael T. Duke)，薪酬总额为1870万美元 。
▪ 48. 康寿能源(Consol Energy)CEO贝瑞 特·哈维(Brett Harvey)，薪酬总额为1660万 美元。
康寿能源consolenergyceo贝瑞特哈维brettharvey薪酬总额为166049medcohealthsolutionsceo大卫斯诺davidsnow薪酬总额为1640学习目标通过本章的学习使学生熟悉可变薪酬类型掌握个人层面团队层面和企业层面的薪酬制度熟练进行可变薪酬制度的设计与实关键概念薪酬管理奖励性可变薪酬引导案例多份阳光多份灿烂沃尔玛零售帝国激励机制的魅力沃尔玛零售奖励机制的魅力美国沃尔玛在2010年世界企业五百强中排名第一年销售高达421849167890美元
奖励性可变薪酬制度
奖励性可变薪酬制度
（5） 计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员 工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资，所得 到的结果就是该员工分享的增益的数量。
奖金的计算公式为 奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售
收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计 算的工资总额－实际工资总额）×分配系数
奖励性可变薪酬制度
（二）工时制
工时制是指依据员 工完成工作的时间来支 付相应的工资的一种工 资制度，具体包括哈尔 西奖金制和罗恩制。
奖励性可变薪酬制度
1. 哈尔西奖金制
哈尔西奖金制的原则是将节约工作时间而形成 的收益在企业与员工之间平均分享。
奖励性可变薪酬制度
2. 罗恩制
罗恩制的原则是按照节约时间的比率确 定员工分享的收益。罗恩制用公式表示为
奖励性可变薪酬制度
1. 绩效调薪
绩效调薪指根据员工的绩效考 核结果对其薪酬进行调整，调薪的 比率按照考核结果的不同而不同。 绩效考核结果越好，调薪比率相应 也会越高。调薪的周期一般为一年。
奖励性可变薪酬制度
2. 绩效奖金
与绩效调薪不同，绩效奖金是 依据员工绩效考核结果给予的一次 性奖励。绩效奖金的周期可以按年 进行，也可以按月或季度进行。一 般情况下，对于绩效考核结果较差 的员工不进行处罚。
E=N×RL(完成的工作量在标准的83%以下) E=N×RM(完成的工作量在标准的83%～100%)
E=N×RN(完成的工作量在标准的100%以上) 式中，E 表示薪酬；N 表示完成的工作量；RL 表示低工 资率；RM 表示居中的工资率（一般是RL 的1.1倍）； RH 表示高工资率（一般是RL 的1.2倍）。
项目
奖励性可变薪酬制度
薪酬调整之员工奖励与惩罚条例
员工奖励与惩罚条例第一章总则第一条为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本条例。
第二条本条例适用于公司全体员工。
第二章奖励第三条奖励范围。
对有以下表现者之一的员工均给予奖励：1. 在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；2. 在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的；3. 对公司提出合理化建议积极、有实效的；4. 保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；5. 在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；6. 对突发事件、事故妥善处理者；7. 一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；8. 全年出满勤的；9. 为公司带来良好社会声誉的；10. 其他应给予奖励事项的。
第四条奖励种类。
公司可以设立如下奖励项目。
1. 精神奖励（1）记大功；（2）记小功；（3）嘉奖（奖状、奖品）；（4）授予荣誉称号。
2. 物质奖励（1）一次性奖金；（2）加薪；（3）晋级；（4）其他（旅游、培训机会、住房）。
第五条奖励规则。
1. 记大功对象。
（1）对公司或国家有重大贡献者；（2）对公司业务有重大发明、革新，成效卓越者；（3）对危害公司和国家事件事先举报或阻止，避免重大损失者；（4）对天灾、人祸、犯罪等现象，不顾安危，见义勇为者；（5）开拓公司业务，经营业绩（利润、营业额）骄人者；（6）获得社会重大荣誉者。
2. 记小功对象。
（1）对公司或国家有较大贡献者；（2）对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者；（3）对危害公司和国家的事件，及时制止，避免较大损失者；（4）见义勇为，获得好评、称赞者；（5）开拓公司业务，经营业绩优良者；（6）拾金不昧且价值较高者；（7）本职岗位工作表现优异者。
3. 嘉奖对象。
（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；（2）领导有方、业务推展有相当成效者；（3）参与、协助事故、事件救援工作者；（4）遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模；（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；（6）拾金（物）不昧者。
第八章 薪酬设计与管理 员工奖励——可变薪酬制度
二是以岗位性质和任务完成情况为依据， 确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生 产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高 的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金 分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪 酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任 制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍， 又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展 提供源源不断的智力支持。
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第三节 员工奖励——可变薪酬制度
可变薪酬体系的三种模式 & 利润分享模式： 这是根据利润或投资回报等指标来确定工资计 划。具体做法一是公司确定税后利润总额的固 定百分比，按此比例确定奖励总额（比如税后 利润总额的15%）；二是确定公司税后利润的 预期目标值，以超过该目标值以上的利润部分 为基数，按照一定比例确定奖励总额（比如投 资回报率超过12%的那部分利润的25%）。
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二、 团队层面的奖励制度
团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为 单位，奖励团队内所有成员。这里的团队可以 是一个全日制的工作团队，如某个部门；也可 以是跨职能部门的兼职工作团队，如由不同部 门专家组成的智囊团；还可以是短期的全日制 工作团队，如为完成某个项目临时组建的团队。 当工作成果是由团队的共同合作所促成，很难 分别衡量每个员工的贡献，或当企业在急剧转 型中，无法订立个人的工作标准时，宜采用团 队奖励制度。
激励
激励性
是否能有效地 激励管理层与 核心员工 员工是否知晓制度 是否有福利 绩效制度是否完善 是否有信息反馈
平衡
合法\经济
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YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该 公司实行了工资与岗位、技能、贡献和效益 挂钩奖金分配制度。
按岗位\能力\业绩取酬,脱离身 份与资历,体现了对内公平与 个人公平
可变薪酬：资历薪酬体系和绩效薪酬体系
薪酬认可 员工贡献 和员工个 人薪酬
一、薪酬认可员工贡献与员工 个人薪酬的含义及意义 二、员工贡献薪酬体系的决定 过程
财院公管院
一 、薪酬认可员工贡献
明德 博学 经世 笃行
与员工个人薪酬的含义及意义
（一）薪酬认可员工贡献与员工个人薪酬的 含义
员工个人薪酬支付的依据是员工的贡献，员 工薪酬差异应该体现员工贡献差别。薪酬认可员工 贡献就是根据员工的贡献来支付员工个人的薪酬。
二、群体绩效激励薪酬计划 三、长期绩效激励薪酬计划：
股票期权分配
财院公管院
一、个人薪酬激励计划
明德 博学 经世 笃行
（一）个人薪酬激励计划概述
1.个人薪酬激励计划的含义
个人薪酬激励计划是针对员工个人的工作绩 效提供奖励的一种绩效薪酬计划。
2.个人薪酬激励 计划的适用条件
财院公管院
第一，从 工作角度 来看
指根据员工个人、团队或者组织的绩效而 支付的可变性薪酬。
（二）绩效薪酬的优缺点
1.绩效薪酬的优点 2.绩效薪酬的缺点
财院公管院
明德 博学 经世 笃行
二、绩效薪酬支付的依据
（一）绩效的概念及其对组织的意义
绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值
的结果，以及员工在工作过程中所表现出来的符合 企业文化和价值观的有利于企业战略目标实现的行 为。
一、资历薪酬的概念和特点
（一）资历薪酬的概念
员工的资历表现在员工工龄的长短上， 员工的工龄代表员工过去的贡献。年功薪酬 是根据员工工龄的长短支付的薪酬。实行年 功薪酬会影响员工的工作态度和工作行为。
员工的资历是贡献的因素。因此，年功薪 酬是贡献薪酬。
财院公管院
明德 博学 经世 笃行
可变薪酬：鼓励员工新方式
可变薪酬：鼓励员工新方式1可变薪酬与自我效能感可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
可变薪酬是依照绩效来支付的，那个地址的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)和组织绩效，因此可变薪酬也能够当做是以绩效为条件的薪酬。
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。
自我效能感，指个体对自己是不是有能力为完成某一行为所进行的推测与判定。
[1作者简介：杨家兰(1960—)，会计师，江苏东恒国际集团，要紧从事企业人力资源、内部审计的计划与决策。
E-mail: easthigh11@163]这种理论以为，即令人的行为没有对自己产生作用，可是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的差遣下，可能会主动进行活动。
2 以IT行业为例的分析2.1 IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系2. 1.1 员工自我效能感对可变薪酬鼓励成效的阻碍一样从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易同意绩效薪酬，可变薪酬关于他们的鼓励作用比较显著。
可是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们关于绩效薪酬产生的预期成效没有太大的期望，这就致使了绩效薪酬在那个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬关于IT行业员工的鼓励成效不显著。
2.1.2 可变薪酬制度对员工自我效能感产生的阻碍中意感有正向和负向之分。
中意和不中意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两头。
中意感有强度和程度的不同。
一样来讲，中意的感觉越强，中意度越大;反之那么中意度越小。
依照赫兹伯格的双因素理论，中意的对立面是没有中意，不中意的对立面是没有不中意。
而不是说与中意相对的确实是不中意，不中意与没有中意的概念在本质上仍是有所区别的，不中意的程度更深一层。
可变薪酬的取得在必然程度上关于员工能起到鼓励作用，而当那个程度超出必然范围时反而会失去应有的鼓励作用，那个时候的可变薪酬关于员工来讲就不是必需存在必需取得的动力了。
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17. 星巴克CEO霍华德· 舒尔茨(Howard Schultz)，薪酬总额为2170万美元。 18. 埃克森美孚CEO莱克斯· 蒂勒森(Rex Tillerson)，薪酬总额为2150万美元。 22. 摩根大通CEO杰米· 戴蒙(Jamie Dimon)， 薪酬总额为2080万美元。 24. 菲利普莫里斯国际公司(Philip Morr is International Inc)CEO路易斯· 卡米莱瑞 (Louis C. Camilleri)，薪酬总额为2060万美 元。
34. 可口可乐CEO阿迈特· 肯特(Ahmet Kent)，薪酬总额为1920万美元。 35. 洛克希德· 马丁公司(Lockheed Martin)CEO 罗伯特· 斯蒂芬斯(Robert Stevens)，薪酬总额为1910万美元。 38. 沃尔玛CEO迈克尔· 杜克(Michael T. Duke)，薪酬总额为1870万美元 。 48. 康寿能源(Consol Energy)CEO贝瑞 特· 哈维(Brett Harvey)，薪酬总额为1660万 美元。 49. Medco Health Solutions CEO大卫· 斯 诺(David Snow)，薪酬总额为1640万美 元。
（5）现付与递延结合制
斯坎伦计划的目的是降低公司的劳动成本而 不影响公司员工的积极性，奖励的主要依据是员 工的工资(成本)与企业销售收入的比例。
其计算公式为：
员工奖金=节约成本75%
=(标准工资成本-实际工资成本)75 =(商品产值工资成本占商品产值百 分比-实际工资成本)75%
第八章
薪酬设计与管理
—— 员工奖励可变薪酬制度
指导老师：李
班
长
源
级：10会计三班
设
计：朱丹丹
陈岑
汪玲
王健
全球年薪最高的CEO们
8. 迪斯尼CEO罗伯特· 伊格尔(Robert Iger)， 薪酬总额为2800万美元 。 9. 福特CEO艾伦· 穆拉利(Alan Mulally)，薪 酬总额为2650万美元 。 11. IBM CEO彭明盛，薪酬总额为2520万 美元 。 15. 强生CEO威廉· 韦尔登(William Weldon)， 薪酬总额为2320万美元 。
绪
论
【学习目标】 通过本章的学习，使学生熟悉可变薪酬 类型，掌握个人层面、团队层面和企业层面 的薪酬制度，熟练进行可变薪酬制度的设计 与实施。 【关键概念】 薪酬管理 奖励性可变薪酬
【引导案例】 多份阳光、多份灿烂——沃尔玛零售帝 国激励机制的魅力
沃尔玛零售奖励机制的魅力
美国沃尔玛在 2010年世界企 业五百强中排名第一，年销售高达 421849167890美元。目前，沃尔 玛在全球15个国家开设了超过 8,000家商场。其创始人山姆· 沃尔 顿有十条商业经营理念，后总结为 沃尔玛成功的十大法则，其中有6 条之多谈到人力资源管理方面的内 容，特别是谈到激励员工的内容。
拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计 算公式复杂得多。拉克计划的基本假设是员工的 工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。 拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资 总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例， 从而确定奖金数目。
现金现付制通常将所实现利润按预定部分分 给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、 即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资 区分开，防止员工形成奖金制度化认识。
“合伙关系”，尊重激励。 利润分享，长期激励 。 奖勤罚懒，物质、福利激励 。 善待员工，感情激励 。 参与管理，事业激励 。 鼓励敬业，精神激励 。 其创始人山姆· 沃尔顿经常津津乐道于导致沃尔玛 公司成功的所有因素：交易、分销、技术、市场 饱和策略、房地产战略等，但他也承认，这些还 不是沃尔玛取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。 公司飞速发展的真正源泉在于他们善于运用各种 手段，取得员工的信任与支持。这就是支撑沃尔 玛取得成功的全方位激励体系。
一
奖励性可变性薪酬的类型
现金利润分享：度量标准包括完全会计利 润、经营利润、资产回报等。 收益分享：度量标准包括成本、生产率、原料、 库存利用、质量、时效性、出勤率等。
目标分享: 完成团队或组织的目标后，企业将支 付预先确定数额的薪酬。Leabharlann 二奖励制度的层面设计
个人层面奖的励制度
团队层面的奖励制度 企业层面的奖励制度
个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和 质量来决定其奖金的金额，常见形式有如下几种。 （1）计件制
（2）计效制
（3）佣金制
这是按产出多少进行奖励的方式，具体又包括以 下几种形式。
简单计件制
梅里克多级计件制(Merrick’s
Premium
System)
泰勒(Taylor)的差别计件制
这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工 作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式包 括以下几种。
标准工时制 哈尔西50-50奖金制
罗恩制
佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当 大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有以 下几种。
单纯佣金制
混合佣金制 超额佣金制
当工作成果是由团队的共同合作所促成，很 难分别衡量每个员工的贡献，或当企业在急剧转 型中，无法订立个人的工作标准时，宜采用团队 奖励制度。团队层面的奖励制度是以团队的生产 或绩效为单位，奖励团队内所有成员。
主要有以下几种奖励计划： （1）斯坎伦计划 （2）拉克计划
（3）现金现付制
（4）递延式滚存制
递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的 部分转入该员工的账户，留待将来支付。这对跳 槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益， 因而会降低鼓励员工的作用。
即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分 转入员工账户，留待将来支付，它既保证了对员 工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退 休以后的生活提供了一定的保障。 由于团队工作方式的兴起，给予团队的奖励制度 也日趋流行，并不断得以创新。团队薪酬的目的 在于鼓励合作，在这一点上它比基于个人的奖励 制度更为成功，但团队薪酬也会带来一些消极影 响。