企业并购后的整合问题的研究论文
关于企业合并会计处理方法与并购策略的思考会计毕业论文范文
关于企业合并会计处理方法与并购策略的思考会计毕业论文范文企业合并是企业发展过程中常见的一种战略选择，对于企业的财务会计处理和并购策略的选择都具有重要意义。
本论文将从会计处理方法和并购策略两个方面，对企业合并进行探讨和分析。
首先，企业在进行合并时，需要考虑到会计处理方法。
常见的会计处理方法包括购买法和合并法。
购买法是指一个公司通过购买另一个公司的股份，从而对其进行控制的方法。
在购买法中，将合并后的资产、负债和净资产按照公允价值计量，并将差额作为合并前支付的溢价进行确认。
合并法是指一个公司通过与另一个公司合并，形成新的公司的方法。
在合并法中，将合并前的资产、负债和净资产按照原有的会计政策计量，并进行合并处理。
在选择会计处理方法时，需要考虑合并后的经济实质和财务报表的可比性。
如果合并后的公司具有实质控制，那么购买法更加符合实际情况。
而如果合并后的公司是由两个同等地位的公司合并而成，并且希望保持财务报表的可比性，那么采用合并法更为合适。
其次，企业在制定并购策略时，需要综合考虑多个因素。
首先，企业需要评估被并购企业的价值和潜在风险。
通过对被并购企业的财务状况、市场竞争力、技术能力等进行评估，可以确定并购的价值。
同时，也需要识别并购过程中的潜在风险，如法律风险、市场风险等。
其次，企业还需要考虑并购的融资方式。
并购可以通过现金支付、股权交换或者借款等方式进行。
企业需要根据自身的财务状况、合并后的财务需求等因素，选择合适的融资方式。
同时，还需要考虑并购过程中的资金供给和风险分担等问题。
最后，企业在并购策略中还需要考虑到人员和文化融合的问题。
并购后的人员合作和文化融合是企业执行并购战略的关键因素。
企业需要对两个企业之间的人员结构和文化进行评估，并制定相应的整合计划和措施。
综上所述，企业合并的会计处理方法和并购策略对企业的发展具有重要影响。
企业需要根据实际情况和经营目标，选择合适的会计处理方法和并购策略，以实现企业的发展目标。
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略
国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略论文题目：以毕业导师的角色国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略一、市场风险分析国有企业并购重组后，由于市场环境的变化，可能会出现市场风险。
本文将从市场风险的概念、成因和预警机制等方面进行深入分析。
其中，市场风险成因一般涉及自身因素、政策因素、环境因素和竞争因素。
为有效预警市场风险，本文提出了传统财务风险预警模型的不足以及如何建立应对市场风险的预警模型。
二、财务风险分析企业并购重组可能会出现财务风险，例如出现流动性问题、信用风险增加、成本上升、利润下降等。
本文将从企业并购重组可能出现的财务风险方面进行深入分析。
我们将分析出现财务风险的原因，如何预防和应对财务风险等方面的问题。
我们也将提出合理的财务管理策略和风险措施。
三、并购重组的价值创造目前，企业并购重组已成为企业发展战略必不可少的一部分。
本文通过阐述并购重组对企业价值创造的影响，以及如何充分发挥并购重组的价值创造潜力。
其中，我们将分析并购重组的价值创造机会、并购重组价值创造的难点以及如何对并购重组价值创造进行评价。
四、资本结构优化企业并购重组往往伴随着资本结构的调整。
本文将从企业并购重组对资本结构的影响入手，分析企业资本结构的优化方案，以及如何确定最佳的资本结构比例。
我们将研究企业资本结构的构成、企业的财务活动和未来发展战略等方面，提出资本结构优化建议。
五、税务筹划企业并购重组涉及很多税务问题，例如税前收益和税后收益、税收抵免和减免等。
本文将分析企业并购重组后的税务筹划问题，如何减少税务成本，提高企业效益。
我们将研究税前筹划、税后筹划以及整体筹划方案等方面，提出最佳税务筹划建议。
六、人才管理企业并购重组带来人员流动和转岗等问题，可能会影响企业的稳定性和发展。
本文将分析企业并购重组后的人才管理问题，如何优化企业的人力资源管理，以及如何保留企业的核心人才。
我们将分析人才管理的重要性、企业并购后应如何制定人才管理策略，以及如何评估人才管理效果等问题。
国有企业并购中债务整合问题的探讨论文
国有企业并购中债务整合问题的探讨摘要改革开放以来，我国已经历了20多年的企业并购历程，但并购并不总是成功的。
究其原因，最关键的就是并购购公司整合出现的问题难以解决。
本文主要在国有企业并购中负债存在的问题，出现这种问题的原因及解决并购后新企业高负债整合具体途径方面展开论述。
关键词：国有企业，债务整合。
AbstractSince reform and opening-up, our country has already gone through enterprises for more than 20 years and merged the course, but it is not always successful to merge. Trace it to its cause, a key one to merge company problem appeared to combine difficult to solve most.Mainly in this text the in more debt to store in state-owned enterprise merge in question, presenting the reason of this kind of problem , and new enterprise's hign liabilities combine the concrete way and launch describing after settlement merger.Keyword: State-owned enterprise , the debt is combined.一国有企业并购中债务存在的问题及带来的隐患。
（一）并购导致所有者变化，债务人也随之变化，对企业债务的影响。
企业并购最终导致的结果或发生并购的根本性标志是所有者权益持有人的变化，即并购改变了企业的所有者。
企业并购的若干财务问题分析本科论文
目录摘要 (2)Abstract (2)第1章企业并购的基本要素 (3)1.1企业并购的涵义 (3)1.2企业并购的意义及财务动因 (3)第2章企业并购的财务风险 (4)2.1企业并购的财务风险特点 (4)2.2企业并购的财务风险分析 (5)2.3应对企业并购财务风险的若干措施 (6)第3章企业并购的财务效应 (7)3.1企业并购的正向财务效应 (8)3.2企业并购的负向财务效应 (9)3.3减少负向财务效应的对策 (9)第4章企业并购的财务整合 (10)4.1企业并购的财务整合意义 (10)4.2企业并购的财务整合原则 (11)4.3企业并购的财务整合内容 (11)结束语 (13)参考文献 (13)摘要：随着经济不断发展，世界范围内的企业产业化加剧集中，并购是现代企业扩大规模的最主要措施之一，已经成为一个企业高度发展的必然趋势。
越来越多的并购案例表明，财务问题日益成为企业并购过程中各种问题的核心跟焦点，它是影响企业并购是否可以顺利进行的关键因素。
因此，研究企业并购的财务问题，对引导企业并购行为持续健康发展具有重大的理论意义跟现实意义。
本文将从企业并购的财务风险，财务效应以及财务整合等方面进行研究探索，并提出相关应对措施。
关键词：企业并购财务风险财务效应财务整合AbstractWith the continuous development of economy, enterprises worldwide industrialization of concentration, M & A is one of the most important measures to expand the scale of the modern enterprise, has become an inevitable trend of development of an enterprise. Shows that more M & A cases, financial problems have become the merger of various problems in the process of the core and focus, it is whether the impact of mergers and acquisitions can key factors for the successful. Therefore, the financial problems of enterprise merger and acquisition, is of great theoretical and practical significance to guide the behavior of enterprise merger and acquisition the sustained and healthy development. The financial risk from the enterprise merger, financial effect and financial integration and other aspects of research and exploration, and puts forward relevant countermeasures.Key words：Enterprise merger and acquisitionFinancial risk Financial effectFinancial integration企业并购的若干财务问题分析第1章企业并购的起源1.1企业并购的涵义企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
企业并购中人力资源整合问题论文
浅析企业并购中的人力资源整合问题【摘要】20世纪90年代中期以来，全国企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势。
企业并购是企业发展壮大的重要手段之一，而在众多的企业并购中，许多企业并购却以失败而告终。
因此，正确处理人力资源整合问题是企业并购成功的关键。
本文通过分析企业并购中人力资源整合存在的问题，有针对性的提出了企业并购中人力资源整合的对策。
【关键词】企业并购；人力资源整合；问题；策略1.人力资源整合的内涵所谓人力资源整合（简称hri），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。
从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。
人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。
并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。
2.企业并购中人力资源整合存在的问题企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。
2.1员工心理方面的问题并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。
他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。
尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。
如果管理者知道了这一点，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。
大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。
并购案例分析论文
并购案例分析论文在当今经济全球化的背景下，企业并购已成为企业扩张和增强竞争力的重要手段。
本文旨在通过分析一个具体的并购案例，探讨并购过程中的关键因素、策略以及并购后整合的挑战和机遇。
通过对并购案例的深入分析，可以为未来的并购活动提供有价值的参考和启示。
案例背景本次分析的并购案例是A公司对B公司的收购。
A公司是一家在行业内具有领先地位的大型企业，而B公司则是一个在特定领域具有技术优势的中型企业。
并购的目的是为了A公司能够快速进入B公司所在的市场领域，同时利用B公司的技术优势来提升自身的产品竞争力。
并购动机分析并购的动机通常包括市场扩张、技术获取、成本节约、风险分散等。
在本案例中，A公司的并购动机主要是市场扩张和技术获取。
A公司通过并购B公司，可以迅速扩大其在新市场的份额，同时获取B公司在技术领域的专有技术，从而增强自身的市场竞争力。
并购过程分析并购过程通常包括初步接触、尽职调查、谈判、签订协议、交易完成等阶段。
在本案例中，A公司在初步接触阶段就明确了并购的意向和目标。
随后，A公司进行了详尽的尽职调查，以评估B公司的财务状况、市场地位、技术实力等。
在谈判阶段，双方就并购的价格、条款和条件进行了深入的讨论，并最终达成一致，签订了并购协议。
交易完成后，A公司正式接管了B公司的运营。
并购后整合分析并购后整合是并购成功的关键。
在本案例中，A公司采取了一系列措施来确保整合的顺利进行。
首先，A公司保留了B公司的核心管理团队，以保持B公司的运营连续性和员工的士气。
其次，A公司对B公司的业务流程进行了优化，以实现成本节约和效率提升。
此外，A公司还加强了与B公司在研发、市场和供应链等方面的协同，以充分发挥并购的协同效应。
并购效果评估并购效果的评估通常包括财务效益、市场表现、技术进步等方面。
在本案例中，A公司通过并购B公司，成功地进入了新市场，并在短时间内实现了市场份额的显著增长。
同时，A公司的产品线得到了丰富，技术实力得到了增强。
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企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。
企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。
如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。
所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。
关键词：企业；并购；整合
摘要 (1)
引言 (3)
一、企业并购的相关理论 (3)
（一）并购的概念 (3)
（二）企业并购的种类特点 (5)
二、企业并购后面临的问题分析 (6)
（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 (6)
（二）人力资源整合存在风险 (7)
（三）企业并购后的文化整合存在困难 (7)
（四）企业并购之后的财务问题 (7)
三、企业并购后问题的造成原因分析 (7)
（一）对企业并购成本分析不当 (7)
（二）企业并购存在大量的风险因素 (8)
（三）缺乏与员工之间的沟通 (8)
（四）对目标企业分析不到位 (8)
（五）管理整合不力 (8)
（六）忽视并购中的文化整合 (9)
四、企业并购后的整合措施 (9)
（一）组织整合 (9)
（二）人力资源整合 (9)
（三）文化整合 (10)
（四）财务整合 (10)
结论 (11)
参考文献 (12)
引言
现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。
如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。
可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。
就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。
之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。
就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。
随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。
在世界范围内，企业并购已经明显增多。
探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。
因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。
一、企业并购的相关理论
（一）并购的概念
1.并购的内涵
并购是兼并和收购的简称。
我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。
根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。
前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。
其实这种合并就是通常所说的兼并。
收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。
收购包括股权收购和资产收购两种形式。
在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有
权与义务。
2.并购的主要内容
战略整合。
并购企业都无法回避企业战略整合问题。
由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。
整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。
管理整合。
从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。
首先，管理整合体现在管理制度的整合。
管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。
其次，管理整合体现在管理能力的整合。
对并购来说，管理者选择至关重要，因
为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。
这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。
再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。
这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。
人力资源整合。
从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。
这些心理变化会耗费大量人力资本。
因此需要加强人力资源的整合。
人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。
在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。
在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。
企业文化整合。
一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。
这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。
从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的
冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。
因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。
（二）企业并购的种类特点
1. 横向并购
所谓横向并购，是指同一部门生产或经营同一产品的企业间的并购。
并购的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。
横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。
横向并购对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大，横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面。
其一，减少竞争者的数量，改善行业结构。
其二，解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。
其三，并购降低了行业的退出障碍。
横向并购通过改善行业结构，使并购后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。
因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。
2. 纵向并购
所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购。
并购的目的主要是为了提高经济协作效益。
纵向并购是企业将关键性的投入——产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。
它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。
纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。
企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。
这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的。
企业通过纵向并购降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向并购同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。