惠普的人力资源管理-
惠普的人才培养体系
惠普的人才培养体系惠普在中国这20多年来，培训和人才培养的体系在业绩有很好的口碑，有很好的声誉，而且有中国IT黄埔军校的说法。
惠普从内部来讲，因为全球的特点，有全球化的培训系统，这样使惠普有机会用一些全球比较先进的理念、全球比较顶尖的设计和人才帮忙设计这样的课程，所以内部种类繁多的课程有三千种，关于e-learning可以随时随地在上网上，不受限制。
另外还有外部的机会，比方一些证书相关的培训或者对业务相关的学位，员工拿着一些学位，公司也会提供一些资助。
随着惠普员工在公司时间的推移和他的成长，会有公司基础知识、策略、文化这样一直不间断的培训，同时还有更专业与产品相关的培训，像我做人力资源，关注人力资源方面的培训，像做销售，有专门销售方面的培训，根据大家不同的专业有不同的培训。
另外还有技巧和软知识方面的培训，比如给员工提供演讲技巧这样的培训，或者如何做沟通，怎样看沟通的策略以及沟通的技巧这方面的培训。
最上面是关于领导力的培训，领导力的支持，后面会做进一步的介绍。
给大家举一个例子，是刚入职的销售人员，比较典型的是他没有特别多的销售经验，他刚刚进公司以后，他会经过怎样的培训路径？首先，最开始他会跟其他所有员工一样，要参加新员工的培训，加入公司以后，三个月之内必须完成的，这个体系当中会了解公司的文化、组织结构、公司各个方面的规定、政策这样一些培训。
紧接着是要负责的产品或者产品解决方案这样专业知识方面的培训。
接下来是他如果做销售，他要执行销售的流程或者服务的流程。
惠普有多年的销售积累下来的经验，有一套非常完整的体系，所以不是每一个新员工要摸索，而是有很好的平台搭建给他，他来学习做这个销售。
接下来会有销售技巧方面的培训，惠普告诉他们员工，应该怎么样以惠普的方式跟顾客打交道，或者惠普对销售人员期待在什么地方。
所有的课程基本上要通过考核，而且最后有最终的考核，每一个员工会做一个演讲，然后他的经理人甚至资深的经理人、HR的经理人会在下面听，会给他一些帮助，直到他通过这个考试，他才能正式开始销售的工作。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
惠普人力资源管理案例
成一致。
3.3 惠普的绩效考核样张
3.4 惠普的考核指标vs.绩效考核四大要素分析
作业标准
•全球500强企业，标准流程和规范 •科学的工作流程分析，可操作性强
考评体系与考评标准
•考评标准客观公正 •考评体系完善
绩效考核 四大要素
分析
业务档案记录
•一项重要工作任务 •记录归档规范
考评/评定/评定表与 考评过程设计
•目标一致性 •定量定性分析 •评定表设计合理
3.5 惠普研发部AHP分析
AHP方法是美国运筹学家于20世纪70年代提出的定性和定量相结合的决策分 析方法，analytic hierarchy process。用于多目标、多准则、多要素、多层 次的非结构化的复杂决策、考核问题。 该方法是针对不同部门、不同职能设立不同指标的考核权重；具体列示指标 的个数和分别的权重都有相对地主观性。
4.如何对实现目 标的过程进行监控
2. 如何使目 标在管理者 与员工之间 达成共识
1.如何确定 有效的目标
5.如何对实现的业 绩进行评价和对 目标业绩进行改进
绩效考核属于绩效管理 中的一个环节。。。
1.4 绩效管理PDCA循环
绩效管理是通 过管理者与员 工之间持续不 断地进行的业 务管理循环过 程，实现业绩 的改进，所采 用的手段为 PDCA循环
达到
-60 小时/人
4.4.2目标管理与绩效管理
实例：个人业绩计划不断更新
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制定工作 的计划
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企业文化对人力资源管理的影响
企业文化对人力资源管理的影响——以惠普公司为例摘要企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。
在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论不仅阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，更重要的是为企业人力资源管理提供了理论依据。
企业文化作为一种价值观念，它对人力资源管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征：一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。
而人力资源管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最低层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。
本文以高建华先生的《笑着离开惠普》一书为参考资料，以惠普公司为研究样本，浅析了企业文化对企业人力资源管理的影响，强调了人性化管理在企业管理中的重要性。
关键词：惠普企业文化人性化管理人力资源管理一、绪论（一）论文研究背景与意义1985年中国惠普成立时，只有2000多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元，实现了百倍以上的增长。
在这种基数上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。
惠普的创始人之一，比尔·休利特(Bill Hewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。
我的愿望是，让每一个离开惠普的员工说惠普好。
”“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点却是非常不容易的。
中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，自从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。
员工管理惠普从组织到员工的双层绩效管理
（员工管理）惠普从组织到员工的双层绩效管理惠普：从组织到员工的双层绩效管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
绩效管理是企业管理中壹个密不可分的组成部分。
它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人俩个层面。
惠普的绩效管理是要让员工相信自己能够接受任何挑战、能够改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
组织绩效管理：5 个关键点惠普的组织绩效管理有俩个关键点：壹是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI) 。
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定和执行、监控和绩效评估、奖励和指导。
如图1 所示。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。
各步骤的主要目标和任务如下：1 、企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。
企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节均是为了达成企业战略目标服务的。
惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。
2、关键绩效指标和目标的制定关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。
关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，壹旦战略目标确定，关键绩效指标就能够为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成和否。
惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程均于为实现总体战略目标而努力。
同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存于问题，作出相应调整。
3、绩效计划的制定和执行为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。
惠普人力资源管理
惠普人力资源管理制度一、背景中国惠普有限公司于1985年成立是中国第一家中美合资的高科技企业。
目前已在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过两百个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000人。
惠普成立初只有2000多万美元的营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20亿美元，实现了百倍以上的增长。
在这种基础上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。
二、惠普的人力资源管理1 招聘惠普在招聘之初，人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标，主要是专业知识和技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。
专业知识与技能的测试排在前面，其次为英语笔试，笔试过关即进入英语口试的环节。
英语口试主要采用聊天的形式聊天的主题随机。
软指标，如人的发展潜力、性格特征、价值观念等，主要通过面试来考核。
面试先要成立面试小组，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。
面试小组成立之后，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作。
面试小组最终将从3-5个候选人中挑出两个合格者。
面试小组通过对两名合格者的各项素质进行比较，选出一人，同时还要将两名合格者的资料交予上级，如果上级和面试小组选定的是同一人，招聘就完成了，如果不是同一人，双方还要继续讨论，直到达成共识。
然后面试小组的组长要写一份面试总结，包括应试者的优缺点，潜在的问题，应试的动机是否与岗位吻合，该岗位未来发展的前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么等，这些信息都要非常详细地写入面试总结。
2 综合业绩评估在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书的内容包括两大方面：下一年的主要职责是什么；衡量标准是什么。
考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。
惠普公司的人力资源管理
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员工管理的一些做法
➢试用期
➢提升 ➢内部流动 ➢异地派遣 ➢辞退、开除 ➢辞职员工，欢迎回来
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个人能力与企业价值观
“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。 难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”
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演讲提纲
• 人力资源管理的地位与任务 • 业绩管理 • 薪酬管理 • 培训发展
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“管理”一词的定义
管理工作就是… …
要通过 人 将工作完成,
并且要获得最高的
用户满意
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为什么要搞绩效管理？
• 员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向
明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发 展
• 企业：有效执行公司战略，上下同心，积
雇员评论 ? ? ?Байду номын сангаас?
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设定目标的准则(SMART)
• Specific 明确 • Measurable 可衡量性 • Achievable 虽然极具挑战性, 但是通过努
力能够完成 • Result Driven 面向成果 • Time 具时间性
（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）
人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培 训、监督、帮助和归档。
业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作 是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责 和业绩评定内容之一。
惠普薪酬：新员工薪酬很有竞争力
惠普员工薪酬激励5月12日下午2时，惠普中国在北京启动了“聚英10”招聘计划，希望在今年接下来的时间里，在中国新增员工10人。
惠普大中华区薪酬福利经理吴青介绍说，新聘人才的将获得有竞争力的薪酬福利，及其他的学习和发展的机会。
以下为其现场发言实录：主持人：谢谢孙振耀的讲话，从孙振耀讲话当中了解到今年是惠普发展的关键时刻，需要聚集更多的英才加入我们，这些人才加入到惠普公司之后，我们能够给他们提供怎样的发展空间，他们在这里如何施展他们的才华，这些问题，下面请惠普大中华区薪酬福利经理吴青给大家介绍一下。
吴青：各位新闻界的朋友，大家好，我叫吴青，是惠普大中华区薪酬福利经理，今天下午非常高兴能够有机会在这里跟各位朋友分享惠普人力资源管理方面的一些做法。
首先就像主持人刚才提到的，一个员工在惠普工作，他能期望得到什么样的回报呢？HP有一个概念叫Total Rewards，目前我们没有拿到合适中文的解释，姑且叫做全面回报。
首先拿到的是有竞争力的薪酬福利，这是毋庸置疑的，但薪酬福利这些待遇远远不是它在HP得到的全部。
我们还会有学习、发展和成长的机会，在学习方面，除了刚才孙振耀提到有严密的培训体系，除此之外，员工还有机会跟他的精英团队、优秀的同事、经理人有很多学习的机会。
同时，我们给员工提供了很好的发展和成长的空间。
仅仅从这么大规模的招聘行为和这么快中国业务的发展就可以想象我们可以给员工提供怎样的升值空间和发展的空间。
最后也是非常重要的一点是，大家在惠普工作的环境，这个工作环境不是说我们的大楼有多漂亮，办公室是怎样子的，而是像刚才提到的，员工在惠普工作，他能体验到惠普之道、以人为本这样企业的文化。
同时，也会包括我们给员工的一些灵活上班时间，员工可以选择7点钟上班，4点钟下班，8点钟上班，5点钟下班，这样灵活的安排，可以照顾到员工工作与生活的平衡。
所有这些加在一起，是我们员工在惠普的全面体验。
可能很多人听到惠普全面顾客体验这样一个口号，在我们公司内部叫全面员工体验，这是说惠普公司作为一个公司，我们希望让员工体验到什么。
惠普商学院课程介绍
企业的内部财务控制 Finance for Excellence
课程简介： 教师将用非财务专业术语，深入浅出地将 企业财务控制与管理过程的关键要素向学员进行介绍， 主要内容包括财务领域的变革，惠普公司加强内部控制 的管理实践。预算管理的出发点，影响预算编制的因素 以及预算的考核，同时有大量生动地实例分析。
课程长度：1天 培训价格：USD300每人
惠普公司的战略规划与评估 Decision Base
内容简介：整个培训是教师指导学员进行一次实战练习的 过程，学员将亲手创建一个虚拟公司，并通过与同伴一起 负责该公司的所有运作过程，学会如何以全局的观点看待 整个公司的运作，而不是只专注某一个环一节或部门。学 员将学会制定业务计划、分析市场因素，如何进行财务分 析和评估，特别是如何在关键时间、由关键的人员对企业 发展策略作出正确的判断。其中一些关键方法和工具来自 于惠普公司的实际经验。
听课对象：企业中高层管理者及业务发展主管 课程长度：3天 培训价格：USD1,200每人
公司内部审计 Internal Audit
内容简介：向学员介绍用于企业内部控制的审计系统。内 容包括审计的目的、作用、责任、方法、抽样、分析、报 告及实施。以惠普公司的实务为例，向学员介绍企业如何 利用内部审计工具，对其内部营运进行“健康体检”实际 操作过程及审计报告的编制。促进企业效绩目标的实现。
• 惠普的人力资源管理 HR Management
• 企业利润目标的财务控制 Finance for Excellence
• 跨国公司的市场营销 Strategic Marketing
• 管理流程 Process of Management
HP战略人才培养与发展
多元化
跨部门合作
HP Business School
惠普之道 MBA
关系管理 工作管理
全球化思维 方式
成功态度 HP领导 领导 能力模型
热忱对待客 户
追求速度 跨部门合作
多元化
HP Business School
种 子 型
默默无声的明星
明 星
型
乘
稳定贡献型员工
挣扎型 客
潜在乘客 隐性乘客
*搜寻并加速培养明星 搜寻并加速培养明星 *果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 *通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工 通过高薪高要求挽留明星型、 通过高薪高要求挽留明星型
惠普之道 MBA
用人的四个关键点
知人善任 人才多元化 以人为本 激励人才
HP Business School
惠普之道 MBA
智莫大乎知人，用人 智莫大乎知人，
“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮， 明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮， 明主之任人 长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施， 长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主 之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎重，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才， 怯者取其慎重，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无 弃士” 弃士” -----唐太宗 李世民 唐太宗
Global Sales Competency model 销售人员能力模型