绩效考核推进动员会【宣讲PPT材料】
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绩效考核宣讲资料PPT课件
绩效考核
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
【新】绩效考核宣讲ppt
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档案管理
组）会集体讨论决定干部任免，党委（党组）主要负责人不得凌驾于组织之上，反对和防止个人或 者少数人专断。这是在“关键少数”上下功夫。干部选拔唯有把握住这些关键少数，强调“任用讨 论决定关”的作用，才能为干部选拔任用开出一剂不正之风的良方、才能选拔出德才兼备的优秀干 部、保持党的先进性和纯洁性。我国是人民民主
指标权重
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LOGO
考核关系
添加项目名称
01
在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描述说明。
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02
添加项目标题
指标体系
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2008 2010 2012 2014 2016
公司员工绩效考核培训培训讲座专题资料PPT课件
早上下过了一场秋雨，所以天气很晴 朗，空 气也很 新鲜， 秋风温 柔地从 我脸边 飞过， 天空像 一湖清 澈的水 ，云朵 像一堆 堆软绵 绵的泡 沫，两 者完美 地融合 在一起 ，烘托 出一片 人们理 想的蓝 天，风 徐徐地 吹着， 好像为 秋天奏 出一首 优美的 乐曲。
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绩效管理宣讲会PPT课件
2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
4
绩效管理宣讲
那么到底什么是绩效考核呢？
• 当下人力资源管理业界比较认同的一个绩效考核定义 是这样描述的：绩效考核是一个完整的系统，在这个 体系中，组织、直线经理和员工全部参与进来，直线 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、直线经 理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下， 直线经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要 的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。
• 第一，明确企业的使命和战略目标；
• 第二，找出实现企业战略目标的驱动因素；
• 第三，从驱动因素中提取企业级的关键绩效指标；
• 第四，将企业级的关键绩效指标分解为职能部门的关键绩 效指标；
• 第五，从部门关键绩效指标和员工职位说明书中提取员工
的绩效考核指标。
最后，员工的绩效考核指标通过绩效计划、绩效实施与管理
时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多
的回报，因此往往不愿意在管理上花太多的精力和时
间。
2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
13
绩效管理宣讲
那么接下来的问题是： 怎样的绩效考核导入方式适合我们？
• 第一步，绩效考核实践可重点考核“该做的事情有没有做”。通过 考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工明白我在考核 期应当做什么？哪些是我的责任？使整个组织确保“诸事有人做” ，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象。
2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
10
绩效管理宣讲
第五个观点：绩效考核需要持续改进。
• 绩效考核体系并不是一旦确定下来就一 成不变，而是需要持续改进。
绩效考核方案宣讲课件
绩效考核方式
类别
分数
绩效考核奖金核算分数
特优
100
以实际分数核算绩效奖金
优
95.10-100
100
良
90.10-95
95
及格
85.10-90
90
不及格
85
以实际分数核算绩效奖金
绩效考核方式
绩效考核方式复核考评对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效
绩效管理应用
基本绩效考核项每月考核 一次满分40分
试用期员工试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合《***公 司转正考核表》使用
合同员工与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
非正式员工试用期员工、实习人员等 非正式员工直接上级应在 其入职前拟定好该员工《 岗位说明书》
700600500400300200
1000900800
69%
99%
绩效管理实施
02
绩效管理实施明确目的绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成
避免浪费如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理， 对企业也是一种浪费
绩效考核方案宣讲ppt
汇报人：某某某
1
这些羚羊的生存环境和属类是一样的。 有一年，他在 动物保护协会的协助下，在东西两岸各捉了10只羚羊， 把它们送到对岸。结果，运到西岸的10只剩下3只，那7 只全被狼吃掉了。 这位动物学家明白了，东岸的羚羊这 所以强健，是因为在它们附近生活着一个狼群，西岸的 羚羊之所以弱小，正是因为缺少这么一群天敌。 启示： 大自然的法则就是“物竟天择，适者生存。 ”没有竞争， 就没有发展，没有对手，自己就不会强大，没有敌人， 谈什
类别
分数
绩效考核奖金核算分数
特优
100
以实际分数核算绩效奖金
优
95.10-100
100
良
90.10-95
95
及格
85.10-90
90
不及格
85
以实际分数核算绩效奖金
绩效考核方式
绩效考核方式复核考评对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效
绩效管理应用
基本绩效考核项每月考核 一次满分40分
试用期员工试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合《***公 司转正考核表》使用
合同员工与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
非正式员工试用期员工、实习人员等 非正式员工直接上级应在 其入职前拟定好该员工《 岗位说明书》
700600500400300200
1000900800
69%
99%
绩效管理实施
02
绩效管理实施明确目的绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成
避免浪费如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理， 对企业也是一种浪费
绩效考核方案宣讲ppt
汇报人：某某某
1
这些羚羊的生存环境和属类是一样的。 有一年，他在 动物保护协会的协助下，在东西两岸各捉了10只羚羊， 把它们送到对岸。结果，运到西岸的10只剩下3只，那7 只全被狼吃掉了。 这位动物学家明白了，东岸的羚羊这 所以强健，是因为在它们附近生活着一个狼群，西岸的 羚羊之所以弱小，正是因为缺少这么一群天敌。 启示： 大自然的法则就是“物竟天择，适者生存。 ”没有竞争， 就没有发展，没有对手，自己就不会强大，没有敌人， 谈什
8.17公司绩效考核宣讲PPT(定)
通过有关部门组织的综合测评
职务升降
职务降级
考核结果为D级及以下者，进行诫勉。连续两次 考核结果为D级者，职务降职或工资降级。考核 为E者，则进行再培训或调离岗位，再培训后仍 不能胜任岗位，则解聘。
第四章
考核结果的应用
四、考核结果与薪酬激励
（一）薪酬奖励
管理系列员工在年度考核周期内，连续四个 季度考核结果为B+级以上；生产系列员工在 年度考核周期内，连续十二次绩效考核分数 在95分以上。
考核面谈与绩效改进
考核结果评定为 C(含C）或80分以 下
考核者与被考核 者进行绩效面谈
一、让被考核者了解自身工作的优、缺点； 二、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 三、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进 和培训计划。
绩效改进
第六章
考核结束后绩效考核工 作小组还应对受客观环 境变化等因素影响较大 考核指标和考核结果进
生产人员附加分值依据见《绩效考核办法》附件：
《附件9：收费系列员工绩效考核标准》 《附件10：文明收费礼貌服务标准》 《附件11：文明收费礼貌服务考核办法》 《附件12：路政巡查员绩效考核评分细则》 《附件13：维修电工绩效考核评分细则》 《附件14：养护巡查员绩效考核评分细则》 《附件15：综合保障组员工绩效考核评分细则》
第四章
考核结果的应用
一、考核结果与工资计发
收费系列员工每月绩效工资分为两部分，即岗位 绩效工资和根据月度考核中加（扣）分情况所折算的 相应金额。月度考核中加（扣）分为折算基数，每1分 折算为10元。
收费系列 员工工资计发
计 算 公 式
个人月度绩效工资金额（元）=基本绩效工资金额 （元）+ 月度考核个人被加（减）分数（分）×10元/分
绩效考核办法宣导课件
制定计划
可行性
在制定计划阶段，需要充分考虑资源、时间和技术等方面的限制，确保计划具有可行性，能够有效地 支持目标的实现。
实施考核
公平性
实施考核是绩效考核流程的核心环节，需要确保考核标准公平、公正，考核过程透明、客观，以避免主观因素和偏见对考核 结果的影响。
反馈与面谈
建设性
反馈与面谈环节是绩效考核流程中至关重要的环节，通过建 设性的反馈和面谈，可以帮助员工了解自己的工作表现，明 确改进方向，提高工作绩效。
考核结果应用不足
01
总结词
应用范围有限
02
详细描述
考核结果仅用于员工薪酬调整或晋升，未能在其他方面如培训、职业规
划等方面得到有效应用。
03
解决方案
将考核结果应用于员工个人发展的各个方面，如培训计划制定、职业规
划等，同时加强绩效管理的系统性和整体性，使绩效管理成为组织发展
的重要支撑。
01
绩效考核案例分享
KPI评估法
BSC评估法
通过对员工的绩效关键指标进行评估，以 衡量员工的工作表现和业绩。
通过对员工的财务、客户、内部运营和学 习成长四个维度进行评估，以全面了解员 工的绩效表现和组织目标的实现情况。
01
绩效考核标准与方 法
Байду номын сангаас
工作绩效标准
工作完成情况
评估员工是否按时、按质完成工作任务，是否达到预期目标 。
绩效考核办法宣导课 件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 绩效考核概述 • 绩效考核标准与方法 • 绩效考核流程 • 绩效考核中的问题与解决策略 • 绩效考核案例分享
绩效考核讲座ppt课件
4
二、人事激励的方式 1．目标激励 2．奖勤激励 3．考评激励 4．竞赛与评比的激励 5．领导行为激励 6．尊重和翔激励 7．榜样的激励
5
目标激励
目标的激励作用 目标与动机的关系 目标的期望与抱负水平 奖励激励
6
人事激励的心理原则
正确的激励原则，能充分调动人们的积极性， 促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则， 尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。因此， 要在正确的激励原则指导下制定激励措施。
可以使激励的作用得到充分的发挥
17
1．目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人 的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学 上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的 外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个 体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此， 设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益 密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目 标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个 复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的 积极性。因此要采取"大目标，小步子"的方法， 把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几 个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以
18
使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目 标既可以是外在的实体对象（如工作量），也 可以是精神的对象（如学术水平）。 为发挥目标激励作用，应注意的以下几点： （1） 个人目标与集体目标一致，组织的目标 与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生 偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积 极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏 向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向 量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组 织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力， 共同为完成组织目标而奋斗。 （2） 设置的目标方向应具有明显的社会性， 目标的社会效益越主，目标的吸引力就越大， 也就越能激发人们的积极性性。 （3） 目标的难度拟定上要适当，要做到树上 19
二、人事激励的方式 1．目标激励 2．奖勤激励 3．考评激励 4．竞赛与评比的激励 5．领导行为激励 6．尊重和翔激励 7．榜样的激励
5
目标激励
目标的激励作用 目标与动机的关系 目标的期望与抱负水平 奖励激励
6
人事激励的心理原则
正确的激励原则，能充分调动人们的积极性， 促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则， 尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。因此， 要在正确的激励原则指导下制定激励措施。
可以使激励的作用得到充分的发挥
17
1．目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人 的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学 上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的 外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个 体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此， 设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益 密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目 标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个 复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的 积极性。因此要采取"大目标，小步子"的方法， 把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几 个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以
18
使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目 标既可以是外在的实体对象（如工作量），也 可以是精神的对象（如学术水平）。 为发挥目标激励作用，应注意的以下几点： （1） 个人目标与集体目标一致，组织的目标 与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生 偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积 极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏 向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向 量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组 织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力， 共同为完成组织目标而奋斗。 （2） 设置的目标方向应具有明显的社会性， 目标的社会效益越主，目标的吸引力就越大， 也就越能激发人们的积极性性。 （3） 目标的难度拟定上要适当，要做到树上 19
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5、宗旨：一切拿成绩换考绩，一切以“要我做”转为
“我要做”，进而上升到“请给我做”。
绩效考核管理制度介绍
一、绩效计划 1.1、公司层目标及目标值分解; 1.2、部门层目标及目标值建立; 1.3、员工层工作计划转KPI考核; 1.4、部门层考核小组穿插考核及数据统计;
二、绩效记录 2.1部门层考核记录; 2.2员工层考核记录;
绩效是谁的工作？
管理的定义
德鲁克：界定企业/组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
管理者责任
决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制、创新 。 分工、授权、培训、绩效。
绩效的好处
Q、C、D、M、S 让管理变得轻松简单（提高士气，激活活力） 员工三感（利害切身感、压力感、成就感）； 工作三化（简单化、系统化、数据化）； 责任三追（向前一手追，向自己一手追，向后一手追） 上下三心（关心、耐心、信心）； 企业三得（得人、得法、得工具）
3.员工不知道填写月度工作绩效考核表怎么办？
4.员工不知道写提案改善，或者提案改善根本达不到要求怎么办？
5.部门主管不知道如何考核或收集数据，以致不能评估员工业绩 怎么办？
6.部门主管不知道写对关联单位的要求怎么办？
建立标准、流程+工作教导+日常查核！
绩效考核的风险
羽化成茧的必要准备
毛毛虫过河的故事
绩效考核管理的思路
1、重点以人性的弱点与人性的需求为出发点；
2、组织团队绩Байду номын сангаас与个人绩效息息相关的原则；
3、通过自上而下的目标分解，自下而上的目标共识 达成，后段追前段，相关联部门之间穿插考核的流程 管理，使组织架构与流程不断优化；
4、当绩效管理达到一定的高度时，以项目管理方式，
内约承包的方法交付给某一团队或个人；
三、绩效面谈 3.1公司层绩效面谈; 3.2部门层绩效面谈; 3.3员工层绩效面谈;
四、绩效考核奖金 4.1部门层绩效奖金发放方案; 4.2员工层绩效奖金发放方案;
绩效考核的问题防范
1.部门层目标值如何确定，没有历史数据支撑怎么办？
2.员工职责不清，不能界定责任如何办？
办法总比困难 多！！！
大家好
义乌市百纳国际货运代理有限公司
KPI绩效管理推行方案
人力资源部—陈军
人性的假设
人性的假设:
道格拉斯-麦克雷格理论
人性本恶论-X理论 人性本善论-Y理论
四类人假设：
经济人（80%的人为利益驱动） 社会人（18%） 自我实现人（2%） 复杂人（0…%）
马斯洛需求理论 赫兹·伯格双因素理论
双刃剑，争吵与对骂
今天，我能为 你做些什么？
踢皮球与团队/个人气氛对立，难以承受责任之重。成为内耗工具。
不断超越，而非一日到罗马的期望
老板式思维（员工薪资与产出绩效，绩效非万能）
不能创新的绩效，最终流于形式
一个中国人擦拭5次桌子，中国式管理的由来。
各部门KPI报告顺序
1.国际业务部 2.国内业务部 3.外贸部 4.采购部 5.仓库（物料仓） 6.仓库（海关仓） 7.操作部 8.商检部
9.成品车间 10.品质部 11.财务部 12.人力资源部 13.行政部
备注： 原材料仓、成品仓以及客户服务部因工作性质较为单一，或目前部
门职能尚未明确、暂不列入KPI绩效考核；建议采用正态分布法（强 制排名法）。
“我要做”，进而上升到“请给我做”。
绩效考核管理制度介绍
一、绩效计划 1.1、公司层目标及目标值分解; 1.2、部门层目标及目标值建立; 1.3、员工层工作计划转KPI考核; 1.4、部门层考核小组穿插考核及数据统计;
二、绩效记录 2.1部门层考核记录; 2.2员工层考核记录;
绩效是谁的工作？
管理的定义
德鲁克：界定企业/组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
管理者责任
决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制、创新 。 分工、授权、培训、绩效。
绩效的好处
Q、C、D、M、S 让管理变得轻松简单（提高士气，激活活力） 员工三感（利害切身感、压力感、成就感）； 工作三化（简单化、系统化、数据化）； 责任三追（向前一手追，向自己一手追，向后一手追） 上下三心（关心、耐心、信心）； 企业三得（得人、得法、得工具）
3.员工不知道填写月度工作绩效考核表怎么办？
4.员工不知道写提案改善，或者提案改善根本达不到要求怎么办？
5.部门主管不知道如何考核或收集数据，以致不能评估员工业绩 怎么办？
6.部门主管不知道写对关联单位的要求怎么办？
建立标准、流程+工作教导+日常查核！
绩效考核的风险
羽化成茧的必要准备
毛毛虫过河的故事
绩效考核管理的思路
1、重点以人性的弱点与人性的需求为出发点；
2、组织团队绩Байду номын сангаас与个人绩效息息相关的原则；
3、通过自上而下的目标分解，自下而上的目标共识 达成，后段追前段，相关联部门之间穿插考核的流程 管理，使组织架构与流程不断优化；
4、当绩效管理达到一定的高度时，以项目管理方式，
内约承包的方法交付给某一团队或个人；
三、绩效面谈 3.1公司层绩效面谈; 3.2部门层绩效面谈; 3.3员工层绩效面谈;
四、绩效考核奖金 4.1部门层绩效奖金发放方案; 4.2员工层绩效奖金发放方案;
绩效考核的问题防范
1.部门层目标值如何确定，没有历史数据支撑怎么办？
2.员工职责不清，不能界定责任如何办？
办法总比困难 多！！！
大家好
义乌市百纳国际货运代理有限公司
KPI绩效管理推行方案
人力资源部—陈军
人性的假设
人性的假设:
道格拉斯-麦克雷格理论
人性本恶论-X理论 人性本善论-Y理论
四类人假设：
经济人（80%的人为利益驱动） 社会人（18%） 自我实现人（2%） 复杂人（0…%）
马斯洛需求理论 赫兹·伯格双因素理论
双刃剑，争吵与对骂
今天，我能为 你做些什么？
踢皮球与团队/个人气氛对立，难以承受责任之重。成为内耗工具。
不断超越，而非一日到罗马的期望
老板式思维（员工薪资与产出绩效，绩效非万能）
不能创新的绩效，最终流于形式
一个中国人擦拭5次桌子，中国式管理的由来。
各部门KPI报告顺序
1.国际业务部 2.国内业务部 3.外贸部 4.采购部 5.仓库（物料仓） 6.仓库（海关仓） 7.操作部 8.商检部
9.成品车间 10.品质部 11.财务部 12.人力资源部 13.行政部
备注： 原材料仓、成品仓以及客户服务部因工作性质较为单一，或目前部
门职能尚未明确、暂不列入KPI绩效考核；建议采用正态分布法（强 制排名法）。