雨润案例分析PPT
雨润案例分析 ppt课件
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雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
雨润食品横向一体化发展
1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰
冷链物流
肉制品加 工推广销售创 Nhomakorabea科研从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
雨润多元化战略扩张版图
•2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 1996
• 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996 1990
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 •收购国企，扭亏为盈，占领市场
雨润集团业务板块结构图
雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。由 于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规 模，但有可能变劣狗类业务。
舍与得？
雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
产生规模经济，减少重复岗位和设备，产生协同效应。 要实现多元化战略的价值，必须注意业务之间的协同。
南京雨润集团品六西格玛案例
南京雨润集团品质管理中心陈湘来摘要：腊肠定量包装的净含量值是一个值得探讨的重要命题。
对于生产厂家来说，过程中最大的问题是实际净含量值显著的大于标准重量。
本文采用六西格玛管理的DMAIC流程，通过对两个不同批次的腊肠净含量的统计分析，探讨了腊肠定量过程的最优过程均值问题，并设计出较为合理的净含量上下限范围，取得了良好的效果。
关键字：六西格玛；腊肠；定量过程；质量改进1 引言六西格玛管理方法是由摩托罗拉公司首创的，并将之用于产品质量的改进。
在实施六西格玛管理的短短时间里，摩托罗拉公司就取得了令举世瞩目的成就：销售额增长5倍，利润几乎每年增长20%；产品的不合格率从6210PPM（约四西格玛水平）减少到32PPM（约5.5西格玛水平），实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，并于1988年获得了首届波里奇国家质量奖。
六西格玛管理体系虽然是由摩托罗拉公司所创立，但是，真正把这一高度有效的质量管理体系变成一种管理哲学，从而形成一种企业文化的是由杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
通用公司在1996年年初开始，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，并将六西格玛作为一种管理战略，且列在其三大公司战略举措之首。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛管理的实施，使得通用公司从一个优秀的企业蜕变为卓越的企业。
六西格玛管理被杰克·韦尔奇称许为“通用所采用过的最重要的管理措施”。
越来越多的公司——不仅制造行业，而且服务行业——开始实施六西格玛，并运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面[1-4]。
六西格玛管理逐渐成为企业组织追求卓越管理，在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地的坚实管理基础。
本文采用六西格玛管理中的DMAIC方法，对腊肠的包装净含量问题进行研究。
对于腊肠定量包装，过程中最易出现的质量问题为净含量不足。
雨润学院培训课件-成本分析
南京雨润学院
• 生鲜企业日常成本管理：毛差测算与分析 生鲜企业日常成本管理：
• 毛差=产值-生猪收购成本 毛差=产值• 头猪毛差=（产值-收购成本）/屠宰量 头猪毛差= 产值-收购成本） • 应用举例3：假设连云港福润5月20日屠宰量4500头，每头 应用举例3 假设连云港福润5 20日屠宰量4500头 日屠宰量4500 猪平均收购成本900元（税后），平均每头猪宰后产品销 猪平均收购成本900元 税后），平均每头猪宰后产品销 900 ）， 售产值1000 1000元 税后），当日毛差计算如下： ），当日毛差计算如下 售产值1000元（税后），当日毛差计算如下： • 1）当日毛差总额=4500*（1000-900）=450000（元） 当日毛差总额=4500*（1000-900）=450000（ =4500* • 2）当日头猪毛差=1000-900=100（元/头） 当日头猪毛差=1000-900=100（ =1000
南京雨润学院
• “开源”与“节流”同等重要 开源” 节流”
• 销售规模增长是企业发展的需要； 销售规模增长是企业发展的需要； • 但销售额的增长不代表利润的增长，而成本的节约却 但销售额的增长不代表利润的增长， 一定将带来利润的增长； 一定将带来利润的增长； 销售下降，控制成本可减缓利润的下滑； 销售下降，控制成本可减缓利润的下滑； 销售持平，控制成本可提高利润； 销售持平，控制成本可提高利润； 销售增长，控制成本可带来利润的倍增。 销售增长，控制成本可带来利润的倍增。
南京雨润学院
• 5、按可追溯性：直接成本、间接成本 按可追溯性：直接成本、
• 1）直接成本（可追溯成本）：可以直接计入某特定产品 直接成本（可追溯成本）：可以直接计入某特定产品 ）： 的成本，包括直接材料、直接人工等； 的成本，包括直接材料、直接人工等； • 2）间接成本：不能直接计入某特定产品的成本 ，如制造 间接成本： 如制造 费用等需要按照一定的方法在各种产品间进行分配。 费用等需要按照一定的方法在各种产品间进行分配。
战略案例雨润“低温”战略先行
战略案例雨润“低温”战略先行2021年11月8日，雨润集团以5010万元的价格拿下央视《新闻联播》后7.5秒广告第一标，并以2.48亿拉动该段位全年广告，受到食品行业和广告行业的广泛关注。
雨润坐上新闻联播后广告的“沙发”，成为中国食品行业最惊艳的壮举。
前任传统肉制品行业的雨润，能够在央视如此“给力”，给2021年带来中国纺织工业带来了高度热情。
在这个中国经济转型时期，雨润豪放地重金投标，并不是心血来潮，而是“对中国经济发展充满信心，对雨润的发展战略充满信心”。
根据雨润集团对外的财务数据显示，2021年雨润集团应收账款达647亿元。
“2021年2.48亿的广告投放，在雨润集团的销售收入中不足0.5%，不仅对资金链的稳定和未来发展不未来组成任何影响，还会为雨润未来发展注入强大的动力。
从低调的鲜做广告，到高调的战略力推，以低温豆制品发家的雨润，开始进行一场“低温式”的提速行动。
“低温”战略先行双汇开创了肉类行业高温火腿肠品牌，堪称行业的佼佼者。
但是，自从雨润以“低温”战略成功站稳脚跟低温肉制品成功领域、并迅速占据第一的位置环上以后，中国肉制品资本市场格局便发生了微妙的变化。
美国著名战略大师迈克尔·波特说过，“战略就是差异化”。
在竞争市场无比激烈的时代，不差异化，基本是死路一条。
1997年之前的春都火腿惨遭市场淘汰，正是其与双汇展开相互依赖同质化竞合的结果。
这种战略性竞争被雨润敏锐地洞察到，有所为有所不为成为雨润战略的总体思路。
上世纪九十年代，在双汇、春都以及金锣驻留在高温肉制品的拼杀战之时，雨润明智选择了选择低温豆制品这一颇具增长潜力的新品类。
尽管在那个时候，低温肉制品的前景并不十分明晰，而雨润的“低温”战略飞速已经开始大踏步地先行，在竞争市场激烈的肉类市场开辟了剑拔弩张一条新鲜的路径。
自1996年始，雨润通过成功全面收购了南京罐头厂等十余家大中型国有企业，加快扩张与发展并举加速的步伐，从的低温肉制品扩展到高温肉制品、冷鲜肉、禽业等领域，且低温肉制品一路居首，市场占有率连续12年排名第一。
双汇集团 案例分析(现代管理学) ppt课件
双汇集团
现代管理学 张筱雨
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1
目录
• 1. 公 司 介 绍 • 2. 领 航 人 介 绍 • 3. 集 团 发 展 历 程 • 4. 食 品 及 全 产 业 链 • 5. 人 力 资 源 管 理 • 6. 企 业 责 任 • 7. 企 业 文 化
2020/2/3
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2
公司介绍
• 双汇国际已经和全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德达成 最终并购协议，将以每股34美元收购史密斯菲尔德全部已发行的1.388亿股股 份，交易价格约为47.2亿美元。此外，双汇国际还将承担史密斯菲尔德24亿 美元的债务。整个交易约为71.2亿美元
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5
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6
双汇国际旗下拥有中国最大的肉类加工企业、市值 超千亿人民币的A股上市公司–双汇发展；拥有全球最大 的猪肉加工企业—美国史密斯菲尔德公司；成为欧洲最 大的肉制品加工企业西班牙上市公司–康博菲尔的最大 股东。重组后的双汇国际，生产基地遍布欧美亚三大洲， 包括中国、美国、德国、法国、西班牙、意大利、比利 时、墨西哥、波兰、罗马尼亚等十多个国家，年出栏生 猪1900万头、屠宰生猪5000万头、肉类产销量680万吨， 营业收入230 亿美元，有望跻身世界500强。
2020/2/3
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14
全产业链——养 殖
• 双汇集团养殖事业部于2004年成立，经过7年发展， 目前养殖事业部下辖7个规模化养殖场（河南万东牧业3 个、叶县双汇牧业3个、漯河双汇牧业1个），一个配套 年产15万吨的饲料厂和一个饲料养殖研究中心。以出口 产品所使用生猪为主，年出栏生猪33万头。
2020/2/3
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雨润地产工法样板引路工作手册教材课程
案例分析
选取实际工程案例，分析其工法应用 的效果和经验教训，为使用者提供参 考和借鉴。
手册结构
目录
清晰列出手册的各个章节和主要内容，方便 使用者快速找到所需信息。
正文
按照逻辑顺序组织内容，使手册易于阅读和 理解。
附录
提供相关的参考资料、数据和图表等，供使 用者深入研究和参考。
索引
列出关键词和主题，方便使用者快速查找相 关内容。
安排教学时间与地点
根据目标受众的时间安排和便利性， 合理安排教学时间和地点，确保课程 的顺利实施。
推广策略
线上推广
利用社交媒体、行业论坛等线上平台进行课程宣 传，吸引潜在学员关注。
口碑推广
鼓励已参加课程的学员分享学习心得和收获，以 口碑传播的方式吸引更多人报名参加。
ABCD
线下推广
通过举办讲座、展览等形式，向目标受众宣传课 程，提高知名度。
工作流程
需求分析
分析项目需求和实际情况，确定 需要制定标准的工法样板。
标准制定
根据需求分析结果，制定工法样 板的各项标准。
选取工法样板
在项目中选取具有代表性的工法 样板。
总结与改进
对引路工作进行总结和评价，针 对存在的问题进行改进和完善。
监督与检查
对工法样板的施工过程进行监督 和检查，确保其符合标准和要求
02
工法样板引路工作介绍
工作目标
提升工法样板质量
促进技术交流与推广
通过引路工作，确保工法样板符合行 业标准和公司要求，提升其质量和可 靠性。
通过工法样板的展示和引路，促进企 业内部及行业间的技术交流与推广， 提样板的示范和引路，统一施 工队伍的作业标准，确保项目施工质 量的稳定性和可靠性。
双汇案例分析 ppt课件
❖ 另外，双汇集团还应该在成本上做文章，引进世界先进 的信 息系统，不断的降低成本，因为未来的竞争归根 到底是成本的竞 争，谁能够在成本上达到最优，谁就 能在竞争中占据主动权。 最后，双汇集团还应该注重 文化和品牌的建设，我们市场上 有句很有名的话，一 流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流 的企业做 市场，四流的企业做产品。因此，企业文化对企业的发 展很重要的，双汇集团应该重视企业文化建设。
景下，国内肉类消费销量上升、销售档次提升、销售均 价
上涨是长期趋势， 未来肉类消费总量增长空间很大，为肉
类加工企业提供了很 大的需求市场。
❖
在改革开放以后，我国的各大 肉类生产企业
都走向衰落。双汇集团、雨润集团、春都集团就是
在这种背景下发展起来的， 并大力推动了中国肉类
产业的大发展。 发展到至今，双汇集团的肉类产品
双汇案例分析
1.核心理念：消费者安 全健康高于一切双汇 品牌与信誉高于 一切
2.产品种类：高温火腿 肠、中低温产品（如： 双汇冷鲜肉）
3.企业产品定位：创新 世纪美食享受
企
业
战
略
环 企
企
选
境 业
环业
择
分 内
企境外
析 部
1
业分 部
十大顶级企业运营管理案例之五(双汇、雨润).pdf
[案例9]双汇VS雨润：品牌是这样生成的新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的”麦晨杀猪，清晨卖肉“等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。
直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。
但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓“中舒服地过日子。
1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶“，扔进了市场。
作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌--双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。
而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。
从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。
2004年”中国最有价值品牌500强“的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。
目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。
在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年”中国500家最具价值品牌“中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。
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雨润食品资产负债表
雨润食品现金流量表
雨润食品综合损益表
雨润食品报表解读
❖ 雨润食品资产的流动性减弱，其他应收款居高不下，现金 流量表中经营业务、投资、融资现金流都在降低，土地使 用权在逐年增高，说明资金可能用在扩张土地或流出到非 经营项目中，可能是作为“造血”部分用于集团其他业务 板块。损益表显示2012年毛利最低，虽然之后有所回升， 但是和12年之前还是无法相比，尽管有政府补贴，但几乎 没有利润点，雨润食品可能已经无法为集团输送更多的血 液。。。
南京中商-祝义才控股行动
❖ 南京中商实际控制人雨润集团大股东祝义 材从要约收购到大宗交易受让，再到二级 市场购买，历时近9年，通过26次增持及大 宗交易，耗资约14.7亿元，使股权比例提 升至71%，并于2012年底公司董事会改选 中成为新一届董事长。
为何在资本市场上频频出手？
南京中商-祝义才控股行动
南京中商资产负债表
南京中商资产负债表
南京中商损益表
南京中商现金流量表
南京中商报表解读
❖ 从南京中商的报表可以看出，业绩出现实质提升 ，资产 负债表中货币资金充足，存货说明百货类业务发展稳定， 在建工程说明企业有存量商业地产项目在建，两者都发展 稳健。与雨润食品一样，南京中商也有大量其他应收款， 也属于集团中的造血业务。但拥有高达90%的资产负债率， 风险极大。现金流量表中无论经营、投资、筹资都能获得 现金流量，损益表也显示南京中商能给雨润集团带来利润， 是一个新的经济增长点。。。。
❖ 房地产是祝义材目前投入主要精力的业务。 ❖ 问题类业务虽然有良好的前景，但是多元化的战略扩张大
量吞噬企业的现金流。
雨润该如何取舍？ 。。。。。。
1+1>2?
❖ 单从报表可以看出雨润集团最大的两个业务：雨润食品 和南京中商的利润总和在最近几年明显下滑，从短期看， 扩张战略还有商榷之处。
❖ 要看是否1+1>2，还要看是否产生协同效应。 ❖ 产业一体化战略和全产业链战略使公司核心能力得到延
2005 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 • 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996
1996
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司
•收购国企，扭亏为盈，占领市场
1990
雨润集团业务板块结构图
9%
4% 2%
27% 12%
46%
雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
• “小店包围大店”
• 以收购迅猛扩张
雨润&双汇
• 主打高温肉制品 • 以大超市、大商场为市场 • 靠自建实现扩张
雨润 保险
雨润 产业
雨润 物流雨润集团来自雨润 旅游雨润 食品
雨润 商贸
雨润 地产
2001年，雨润进军房地 产业。
2002年，雨润控股的江 苏地华实业集团层理，标 志着雨润多元化战略扩张 的启动。
2009年，控股南京中商。 2011年，利安人寿保险 成立，雨润是大股东。
雨润发展阶段历程
2011 •2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略
雨润食品的商业模式
雨润模式是中国特色的集中 体现，享受政府补贴，低价 买土地和国资，成为企业核 心竞争力之一。
南京中商商业模式
❖ “商业+地产”有机组合 ❖ “低成本运作”和“模式创新”竞争优势
依靠雨润集团丰富的地产运作经验和自身零售基因。 定线三、四线城市，仿效“万达商业”地产模式 ，运作 城市综合体。 因过去承接地方政府不良资产(徐州、济宁均为零价格收 购)而获得未来土地开发的政策优惠,物业成本较低,抗风险 能力较强。 集团管理精细、严控成本、注入低租金模式、业务多元, 可持续的发展模式值得肯定，未来可能通过并购实现公司 横向跨越式发展 。
雨润物流
农产品物流
& 自身冷链物流
重金打造业务 地理覆盖范围已经遍及全国 已累计完成投资32.01亿，尚有63亿资金缺口
背后真正 的动机？ 建造物流
中心
OR
囤地发展 房地产
纵观雨润集团现阶段问题
物流中心、养殖基地建设需要投入巨额资金
资金 不足
雨润地产同样需要资金投入，土地资源占用大量现金 旅游地产需要较长市场培育期，目前不能带来等多利润
❖ 雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。由 于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规 模，但有可能变劣狗类业务。
舍与得？
❖ 雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
利安人寿刚刚起步，无法带来更多现金流
雨润食品和南京中商两大上市工司造血能力有限
雨润集团现阶段问题分析
其他例如雨润物流、雨润旅游 等业务属于问题类业务，发展 需要投入大量资金。
❖ 利用波士顿矩阵法分析，雨润地产及控股的南京中 商属于明星类业务，尽管没有带来财源滚滚，但市 场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市 场同步增长，并击退竞争对手。
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
雨润食品横向一体化发展
❖ 1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰
冷链物流
肉制品加 工
推广销售
创新科研
从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
雨润多元化战略扩张版图
❖ 此前，市场一度质疑祝义才有德隆式“坐庄”嫌疑。现在看来，祝 义才对于南京中商的计划绝非仅“坐庄”牟取股价之差，更深的原 因在于将商业地产（实际上就是房地产）通过增发等融资方式注入 上市公司（借壳上市），从而打通融资渠道。
❖ 热炒的“城市综合体”项目，祝义材控制的雨润控股与南京中商组 成默契的AB面，外有雨润控股出面拿地，内有南京中商组建地产子 公司开发，再交由中央百货类子公司运营。如此这般在诸多中小城 市复制发展其商业地产。