书吧：一个管理型的美军核潜艇艇长的自述

书吧：一个管理型的美军核潜艇艇长的自述你就是艇长来源: 广州日报[美]L.大卫·马凯特著看点：作者是美国海军学院高材生，曾指挥美国海军“圣塔菲”号攻击型核潜艇。

上任之初，他就推翻了美国海军传统自上而下的领导模式，充分开发艇员的潜能。

不到一年，他就将原本管理混乱、倒数第一的“圣塔菲”号，打造成太平洋舰队中最具凝聚力、战斗力最强的舰艇。

本书是他的一些管理方法总结。

打破“领导者—跟随者”模式长期以来，军士长作为中层管理者的权利不断遭到侵蚀，这是机制和人为因素共同作用的产物。

机制方面的问题在于，组织希望指挥官是唯一而且彻底地对舰艇行动负责的人，反对授予军士长群体任何管理权限。

海曼·李柯弗上将和海军核动力部队以无与伦比的安全记录推行了一个计划，并获得了空前成功，它从组织的角度着重强调了指挥官的可靠性，阐明了指挥官的选拔和培训相当关键；它还限定舰艇运行由部门长批准，而维护由部门长或者艇长授权；在一份长到令人发指的任务和评估清单中，所有工作都只有在得到艇长批准后方可执行。

诸如此类的规定不胜枚举。

这些做法进一步强化了“领导者—跟随者”模式在潜艇部队中的地位。

结果就是，潜艇的表现直接与艇长的技术水平挂钩。

与此同时，海军核技术推进项目在开发替代个人领导模式方面取得了成功，推出了程序至高无上的领导结构。

在操作核反应堆时，这种结构十分奏效，它有明确的规定，而且结果可以预期：大家都受过严格的培训，完全按程序执行任务。

实际上，在运行核反应堆时，你一定会认可这种以程序为中心的领导结构。

各种潜在的条件和反应的范围都已限定，当参与者不按照程序进行时，无法预知的状况就会发生，而且发生的往往是糟糕的状况。

但过分强调遵守程序，反而限制了程序的不断优化。

我们找到聪明的操作者，对他们进行全面培训，然后又告诉他们，必须严格遵守程序。

当他们操作潜艇打击敌人时，以程序为中心的结构就会阻碍潜艇性能的充分使用，也会限制操作人员发挥聪明才智。

战术行动需要应对会思考、有计谋并有意识地利用我方弱点的狡猾敌人，其复杂程度明显比操作机器更高。

严格遵守程序，我们必将死无葬身之地。

由于军士长的权力长年受“领导者—跟随者”模式的侵蚀，所以现在我若想在“圣塔菲”号上恢复他们的权力，这些军士长可能会有些措手不及。

我首先要确定他们是否能下定决心，愿意承担管理工作。

如果在没有沟通的情况下我直接给他们下达指令，对我们双方和潜艇而言不会有任何好处，因为我不可能用“领导者—跟随者”模式的规则命令一个人从跟随者变成领导者。

如何让军士长真正掌控潜艇？以下是让军士长纠结的几个主要问题：下属的进步速度低于平均水平；资格培训计划过于冗长，很难培养出合格的轮岗人员；对舰艇表现方面的评价很糟糕；捉襟见肘的排班表，航行时有很多值班岗位都位于左舷和右舷，而左舷有3班（目标是出海时有3个班轮岗，泊港时至少有4个班轮岗。

这就意味着每个水手每3个值班轮换周期就要值班一次，典型的情况是，海上6小时值班，12小时休息，而泊港时每4天休息一次）；没有计划、控制进程和开展工作的能力；在控制自己的部门、给下属安排工作时力不从心。

我们讨论了管理“圣塔菲”号可能意味着军士长要为各自部门的表现负责。

我需要军士长有“可靠的眼球”，这意味着他们必须参与每一次行动，而且大部分情况下都要亲力亲为。

说出这些要求后，我感到军士长的热情明显消退。

有人也许已经意识到，这种做法可能改变传统的做事方式，作为军士长，他们必须考虑自己的地位。

军士长可能从此不再是一个拥有某些特权的位置，而是一个有担当、负责任、干实事的角色。

我们就这个问题进行了长时间的、艰难的讨论。

最后我们达成了一致，唯一的成果就是一个实实在在的机制。

我想到了吉姆·柯林斯和杰瑞·波拉斯的著作《基业长青》以及他们所讨论的问题：组织的人员不断流动，而机制却长期存在，并记录下了所有的变化。

我把这个问题抛给“圣塔菲”号的军士长：“怎样才能让你们真正掌控这艘潜艇？”最初的想法往往最为关键，军士长们想要对自己下属的绝对管理权，也就是能够决定水手的去留。

有些军士长对此表达了不同意见，声称他们早已经主宰了水手的去留。

但真实情况是，即便他们批准了水手的请假申请，请假条仍然需要科室长、部门长和副艇长的签字，所以军士长并未主宰任何事。

于是他们想出了一个解决办法，能够让自己轻易成为唯一需要在士兵假条上签字的人。

为了让一个有14个步骤的程序更加高效（从水手到艇长有7个步骤，再从艇长到水手共14步），我们可以减掉其中6步。

而我要做的只是在潜艇内部的规定里删除副艇长这一环，然后把军士长写进去。

只是一个名字的改变，就重组了传统管理模式的“基因密码”，这就是军士长的建议。

我同意得很勉强，其中有三个原因。

首先，在以前的工作经历中，我拒绝过军士长提出的无理休假申请。

我知道上级很可能既反感不合理的休假申请，又想当好人，而军士长对于休假则更倾向于“支持”；其次，我担心初级军官会失去学习人事管理的机会，失去与部门内人员的联系；最后，也是最为关键的一点，艇长并没有改变这一“基因密码”的权限。

《标准潜艇编制与条令手册》是一份不会轻易进行任何改动的海军文件。

破解组织管理的“基因密码”下面有一个练习，你在下次外出活动或会议时可以与你手下的主管一起试验一下。

找出规定决策权限的组织政策文件，如果你愿意，这项工作可以提前做；找出你希望下放一级的决策权；对最容易做的决策，可以事先公布被授权人，在某些情况下，较重要的决策权可能需要进行分解；接下来，给每个人发一张规格相同的卡片，让他们在卡片上写出“当我考虑下放这项决策权的时候，我最担心的情况是……”把这些卡片贴到墙上，休会较长一段时间，让大家仔细浏览墙上的卡片；当会议重新开始时，对这些担忧进行分类、排列，并通过讨论逐一化解。

当我进行这个练习的时候，我总是发现所有的担忧无外乎两大类别：能力问题和目标明确问题。

大家担心被授权人不能做出最优决策，一方面他们缺乏达成目标的技术能力，另一方面也担心这些被授权人不能真正理解组织的目标。

找到并重写基因密码也是一种管理结构。

重写任何组织或体系的基因密码，第一步就是下放控制权和决策权，在可接受范围内尽可能充分授权，还要加以限制。

这不是一个短期的授权项目，而是以一种持久的、人性化的方式改变组织的决策程序。

在我刚分享的这个案例里，签一张假条，从技术上讲并不复杂。

障碍只在于能否相信军士长们会理解我为“圣塔菲”号制定的目标。

我把这称为“组织目标明确”，或者直接叫做“明确”。

大概含义是你能够诚实地说出你的目标，并在任何时候、在任何层面都不忘把这个目标告知所有人，而且为实现目标不懈努力。

很多授权项目之所以铩羽而归，就因为它们只是一个短期项目或者一项倡议，没有成为组织的中心原则，也就是管理的“基因密码”。

你无法指导授权项目，因为“指导”与“授权”存在着不可调和的矛盾。

如果你认为授权是上级的一项权力，那么从本质上说，权力仍然集中在上级手中。

这一内在矛盾注定了那些短期项目和倡议的命运，我们以“集权”的方式“授权”，行为与想法明显不相符。

从更广泛的意义上讲，这种机制强调，我们不会对即将发生的变革做任何解释，对变革是否公正也不展开讨论。

我们只寻找牵一发而动全身的变革措施，以便用微小的改动发挥最大的影响力。

我的目标，是建立一种持久的机制，让每一名艇员明确组织的愿景，从而影响他们的行事方式，而实现这一目标靠的并不是我的人格魅力。

我在“圣塔菲”号的三年间，曾多次扩大军士长的权力范围。

从赋予他们掌控水手去留的权力开始，授权需要确保每一次变革都有一位军士长负责。

我要明确，潜艇上无论发生什么事情，都有相对应的军士长确保事情的发展路线正确无误。

用你的新行动，引发下属的新思维我在与军官讨论期间听到一件事，他们希望改善艇员的精神状态。

征募一名海军战士平均要投入5万美元，然后再花10万美元把他培训成一名潜艇水手，承担起巨大的责任。

在“圣塔菲”号核潜艇上，几乎没有哪位艇员的服役时间会超过最初规定的服役期。

1998年上艇的13名艇员中，只有3位延长了服役期。

两名初级军官已经提交了辞呈，这样一来，培训成本急剧上升。

如何迅速提升士气？你可能不会认为只凭一个命令就能改变组织文化，可事实上我们就是这样做的。

我询问军官们，要想知道艇员会不会为我们的潜艇感到骄傲，我们要注意观察什么？大家陷入了沉思。

显然，这些军官还不习惯这种参与会议的方式。

我拿起手电筒，指向一名初级军官，命令道：“你先讲。

”在回答了我的问题后，其他人也自觉自愿地讲出了自己的想法：他们会对家人和朋友吹嘘；他们在过道上碰到来访者时会直视对方的眼睛；只要有机会，他们就会戴上“圣塔菲”号的棒球帽；他们会与在其他潜艇工作的朋友交流……“那么，告诉他们为何必须这样做。

”我建议道，“就是要求他们表现得礼貌、真诚、自信。

我们是否能够以一种全新的思维来规范我们的行为或者讲话的方式呢？”这个提议引发了激烈的争论，有人认为那就像把马拉车变成了马推车。

我们先要打造一种每个人都享有人格尊严的工作环境，让工作场所成为大家每天最愿意去的地方。

这样，大家的行为就会改变，士气自然会提升。

有人建议我们可以说服自己这样做，哪怕是假装一下。

我决定先尝试说服自己相信一种新的思维方式，我们称之为“三名规则”，这也正是它产生效果的方式：艇上任何人员接待来访者时，都将使用“三名规则”表示欢迎，也就是来访者的姓名、接待员自己的姓名以及潜艇名。

比如下周肯尼准将即将登艇视察，负责接待的琼斯士官就会对他说：“早上好，肯尼准将。

我是琼斯士官，欢迎登上‘圣塔菲’号核潜艇。

”第二天在码头列队时，我开始给艇员解释“三名规则”。

刚开口我就马上停了下来，跟以往一样，水手站在了军官和军士长后面。

我知道后面大部分人都听不到我在说什么，于是我挥舞着手高喊：“站成一圈。

”海军手册上虽没这句话，但大家都明白我的意思。

所有人向我移动，随后，我便被100名战士紧紧包围。

巴顿将军如果在世，一定不会同意这种做法，但这种站队方式效果似乎更好。

由于我经常与军官和军士长互动，所以把本应该站在前排的他们调到了队伍后面。

在那之后的每一次列队，水手都是离我最近的群体，而穿咔叽布（制作军官礼服的布料——译者注）的人则站在后面。

原因竟是“运气不佳”？推行文化变革的前提是：你已经跟领导团队进行了讨论，并且找出变革的切入点，团队中大部分人都表示认同。

你现在要做的是将它植入组织，划清它与个人魅力的界限。

然后你就可以：再次拿出统一规格的卡片，让大家写下：“如果员工……变革的目标就实现了。

”这句话会帮你把常规的、无法量化的答案，诸如“激发人们的创造力”，转为具体的、可量化的句子，像“员工每个季度至少提出一个想法，向所有人公布这些想法，让大家各抒己见”；给大家5分钟时间填写，然后把这些卡片收集起来，贴到墙上，继续休会，让所有人都仔细阅读这些卡片；根据讨论的时长和答案的数量，你可能想给所有人第二次填写卡片的机会；分类排列这些答案；讨论如何把这些行为付诸实践，比如执行“三名规则”；最后把达成一致的变革措施书面化，写入公司制度。