青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究
盲目多元化毁掉了澳柯玛的高科技梦
到目前，澳柯玛目前已涉足的产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。
2001年2月，澳柯玛推出第一款自动售货机产品，进入自动售货机领域。
2001年3月，澳柯玛与国家海洋局一所共同组建“青岛澳柯玛海洋生物技术研究中心”，挺进海洋生物产业，并在第二年大规模扩产，形成年产3000吨共轭亚油酸（CLA）系列产品的规模。
2002年，澳柯玛在沂南投资建立电动车生产基地，研制包括电动自行车、电动观光车、小型电动公交车在内的多种类型的电动车
经过几年的孕育，澳柯玛大笔投资的新项目的收益如何呢？
截至2005年12月31日，澳柯玛集团总资产为893387万元，净资产为330731万元，亏损369万元。
由于多元化导致资金紧张，澳柯玛集团从麾下的上市公司G澳柯玛（600336）抽取了19。47亿元的巨额资金。
上市公司澳柯玛股份2005年度亏损逾7000万元，今年一季度亏损2773万元。
5）一路上，澳柯玛奉行的高科技战略也逐渐显示出了成果，2003年，澳柯玛高新技术产品产值占企业总产值的90％；2004年，澳柯玛高新技术产品产值提高到95％；而到了2005年上半年，在澳柯玛企业总产值中，高新技术产品产值更是达到了99。2％。
然而就这样一家在家电行业占有如此重要地位的龙头企业，却遭致如此变局，实在让人扼腕叹息。然而在叹息之余，我们不仅深思，到底澳柯玛出了什么问题？ 自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长高潜力高科技的行业。随后的5年中，澳柯玛销售收入以年均230％的速度递增。到1994年时，澳柯玛冰柜产销量终于占到国内第一。澳柯玛的品牌也随着“没有最好，只有更好”的广告语逐渐深入人心。
多元化战略方案失败的几点思考
多元化战略失败的几点思考外脑商务策划机构首席策划师阮仙友“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。
从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。
漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。
有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。
倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。
企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
澳柯玛案例
3.因素分析——控制因素 主要在核准、授权、验证、调节、复合经营绩效、 保障资产安全、职务分工及信息系统等方面。澳柯 玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元 化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致 使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。 应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资 决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合 因素造成的。资金链断裂、巨额债务、高层变动、 投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形 势异常危急。
4.因素分析——咨询与沟通因素
在企业运行和目标实现过程中，组织的各个层面都 需要一系列包括来自企业内部和外部的财务和运营 信息。而澳柯玛却缺乏对市场应有的敏感度，对外 部信息接收不良。
5.因素分析——监控因素 包括经理人员的日常监督、审计师和其他群体定期 的审核以及经理人员用以揭示和纠正已知的缺陷与 不足的程序。
最直接导火索导致的后果资金链断裂资金链断裂巨额债务巨额债务高层变动高层变动投资失误投资失误多元化困局多元化困局投资决策失误造成巨大损失澳柯玛形势异常危急母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司1947亿元资金澳柯玛集团利用大股东优势占用上市子公司的资金用于非关联性多元化投资包括家用电器海洋生物金融投资等?发散型的多元化扩张不但没有让澳柯玛做大作强发而使其一盘散沙?澳柯玛近亲繁殖任用领导现象?企业对市场缺乏应有的敏感度控股股东对上市公司的行为往往超越了上市公司的法人边界
2.因素分析——风险因素 在风险评估过程中，管理层识别并分析实现其目标 过程中所面临的风险，从而制定决定如何管理风险 的制度基础。管理层应该在审计师开始审计之前， 识别那些重大的风险，并基于这些风险发生的可能 性和影响采取措施缓和这些风险。随后，审计师对 这一风险评估过程进行评价。然而澳柯玛自身管理 模式存在问题，近十七年的家长式管理模式，鲁群 生是在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应 有的风险意识，同时近亲繁殖任用领导现象使企业 缺乏对市场应有的敏感度。
成败多元化
量 。澳柯玛作为冰柜企 业 ，当时应该快 清启 看来 ，资金 问题并 非澳柯玛 结症所
从去烟 台投资地产 ，出现了资金链断裂 速 向冰箱行业转型 ，但 是澳柯玛并没有 在 ，关键 问题 时 自身的管理模式 ，更明 的问题 之后 ，澳柯玛 开始从旗下上市公 这 样做 ，而是转 向空调 、电动车 、地 产 确 地 说 ，是 鲁 群 生 近 ｌ年 的 家 长 式 管 理 ７ 司挪用 资金 ，拆东墙 补西墙 ，累计近２ 等。 “ ０ 说到底还是 主业 不明确 。什 么都 模 式 。如果注 资能够解决 问题 ，澳柯玛
功 的 机 会 是 撞 到 金 山 ，现 在 则 需 要 寻 矿 产 要求集 中批量 生产 ，销售却要 求生产 出战略方 面的建议 ，调动经 营团队积极
和挖矿 的能力 ，而鲁群生在这些方 面的 降价 ，内部之 间的这种博弈并不 符合 市 性 。与过去某 些环节割裂开 不同 ，这是
能力明显缺乏 。罗清启称 ，国内其他企 场需要 。通过管 理调整 ，团队负 责人负 业 如海 尔 、Ｔ Ｌ Ｃ 等也 都进行 过多元化 ，
的龙头产品。
产 品冰柜的市场容量 比冰箱 小很多 。冰 对于 不断拓新 的多元化 报以近乎狂热 的 在青 岛 帕 勒 咨询 公 司 资深 董 事 罗
据透露 ，让 澳柯 玛受伤害最大 的就 柜 多用 于商业场所 ，而事 实上 ，只有产 态 度 。 是房地产 ，澳柯玛成立 的房地产公司不 品进 入个 人 消 费渠 道 才 能带 来 规模 销
玛盲 目多元化导 致了今天 的困境 ，但 实 重 ，生产 只做 生产 ，销售也单独 销售 ， 问题。从鲁群生执掌 澳柯 玛 １年来看 ， ６
对家电企业非相关多元化风险临界点的思考——以澳柯玛的多元化危机与重生为例
死角 ， 因此许 多学 者提 出企业应 当回归主 业 ， 挖 潜 力 ， 免非 相 关 多 元 化 陷阱 。 深 避 这 ●黄友星 种观点从 企业微 观视角 出发 ， 注企业 资 关 源的集 中高效运用 ， 以适应社会 化大生产 强调专业分工的产业模式 ， 具有一定的合理性 。然而具体到我 国当前的 家电产业 ，这一观点显然忽视 了家 电业 的宏观产业环境和中观行业 环
然而当核心业务受到威胁时澳柯玛的资源调配却是沿着相反的路径进行的面对盲目扩张所导致的资金告罄制冷类核心业务显然已经无法继续支撑庞大的多元化产业此时的澳柯玛本应适度停止相关亏损业务的运作集中资源恢复主业元气以维持企业的正常运转但此时的鲁群生非但不去稳固主业反而冒着巨大的违规操作风险持续性占用上市公司巨额资金用以继续增加多元化经营投入继而一度导致澳柯玛空调因现金流枯竭度陷于停产
、
引 言
２０ ０ ７年 ，澳 柯 玛 以 制 冷 和 小 家 电 产 品 销售 额 分 别 增 长 ９ ％ 、Ｉ 上 ０ ９ ％ｌ
的历史最佳业绩 取得 了“ 二次创业” 的初 胜 ，瘦 身” “ 之后 的澳柯 玛以制 冷、 小家电 、 电动车三大优势产业为经营重点 ， 积极重构市场 。销售渠道 信心的恢复 ， 使她获得了重生。难 以想见 ， ０ 年这家“ ２ ６ ０ 冰柜大王” 企业 险些 因深陷非相关 多元化泥潭而毁于一旦 如今 ， 从资金链断裂的死神 手 中挣 脱 出 来 的 澳柯 玛 ， 非 相关 多元 化 的经 营 模 式 表现 出 了更 多 的理 对 性． 这种理性的实质是对非相关多元化风险临界点的把握 。 二 、 电 企 业 开展 非 相 关 多 元化 的风 险 性 与 必 要性 家 非相关多元化是相对于相关多元化而言的 ， 企业依托此种战略进入 与现有经营领域并无明显关联的产品开发与生产 ， 从而大大拓展多元化 经营的广度与深度。这与相关多元化 以现有生产技术 、 设备 ． 人力 、 渠道 等资源 为基础进行关联事业的开拓形成 了鲜明对比 近年来 ， 国家 电企业大都在家电领域 内进行相关 多元 化后 ， 我 开展 了非相关 多元化经营 ， 而在家 电业轰轰烈烈 的非相 关多元 化中 ， 然 败者 居多已是不争事 实。澳柯玛的非相关多元化堪称 家电产业中的惊人之 举， 经营危 机爆发前 ， 涉足家 电企业纷纷 大举投 资的金融和房地产业 除 外， 澳柯玛以实现 自身的全面高科技化为 目 ， 标 将经营触角伸 向锂 电池 、 海洋生物制药 、 自动售货机 、 ３、 ＭＰ Ｉ Ｔ等 １ ９大门类 ８ ０多个品种 的产品 ， ０ 经 营 名 目令 人 眼 花缭 乱 。为维 持 庞 杂 的 多 元化 业 务 ，０ ６年 ４月 ， 柯 ２０ 澳 玛 集 团对 上 市公 司 Ｇ 澳柯 玛 的经 营 性 占用 已 高 达 １ ．７ 元 ， 为主 营 ９４ 亿 作 业务的空调因资金占用 几近停产 ， 被誉为澳柯玛“ 教父” 的鲁群生 因重大 经营性失误而被下课 ， 陷入资金黑洞的澳柯玛在青岛市政 府的紧急托 管和注资下才得以避免 悲惨 的结局。 １ 电企 业 非 相 关 多元 化 的 风 险性 分 析 。大批 知 名 家 电 企业 在 非 相 ． 家 关多元化事业中的败北 已经充分显现出该战略 的高风险性 。 在家电企业 早期扩张阶段 ， 以相关 多元化 为经 营方 略 ， 企业 产业扩张并不超越黑 白 家电的范畴 ， 家电企业可以通过 对既有产能 、 技术 、 人才 、 渠道等资源 的 共享 ， 发挥产业的协同效应 ， 从而产生家电产业 内的范围经济 因此 家电 企业的早 期扩张大都 比较顺利 澳柯玛的早期相关 多元化经营就是以制 冷技术为依托 ， 实现由冰柜向冰箱 和空调 业务的扩展 ， 并一举跃升 为中 国家电业十强 。然而在非相关多元化的道路 上 ， 电企业并不拥有 开展 家 非家电事业 的绝大部分资源。若要继续推进非 相关多元化 ， 就必须 以家 电产业的经营利益来获取相关 资源 。此种情 况下， 家电主业就会 因企业 资源的分散化而 导致经营危机 发生 可能性的增加 。 对于澳柯玛 丽言 ， 种资源分 散化 的风险则更为严重 ， 这 在具体 的非 相 关 多元 化 经 营 方 略 上 ， 澳柯 玛不 同于 其 他 家 电企 业 。对 企 业 未来 的 高 科 技 定 位 ， 现 出 鲁 群 生 勾 划 澳柯 玛未 来 转 型 的 战 略 眼 光 ， 由于 高科 表 但 技产业的特性 ，必然使 澳柯玛产生高于其他家电企业的单位资源消耗 ， 这意味着澳柯玛的非相关 多元化 同样也是一场豪赌 事实上 ， 家电 冷柜 出身的澳柯玛深知 自己当时尚没有经营高科技产业 的资源 ， 她一直 因此
澳柯玛多元化扩张战略失误分析讲解
文章编号 :1001-148X (2007 08-0198-02澳柯玛多元化扩张战略失误分析韦明 1, 钟岩2(青岛理工大学 1. 商学院 ; 2. 人文学院 , 山东青岛 266520摘要 :多元化经营战略是企业发展的普遍选择 , 成功者有之 , 失败者有之。
多元化发展战略时而被称道 , 时而被诅咒 :似乎多业务经营是失败企业的杀手。
澳柯玛多元业务与多品牌经营不仅分散了公司资源 , 使公司强势主业受到了动摇 , 也增加了投资风险 , 使公司的未来发展陷入迷局。
企业为实现多元化发展 , 要弄清多元化经营与企业经营失常的内在联系 , 只要企业内部治理结构完善、业务选择适当 , 多元化战略是能够引领企业不断发展壮大的。
关键词 :多元化发展战略 ; 品牌延伸 ; 失误 ; 分析中图分类号 :F27213文献标识码 :B 收稿日期 :2006-12-28作者简介 :韦明 (1965- , 男 , 山东青岛人 , 硕士 , 青岛理工大学商学院副教授。
研究方向 :营销学 ; 钟岩 (1964- , 男 , 山东青岛人 , 青岛理工大学人文学院副教授。
研究方向 :企业管理。
基金项目 :山东省教育厅课题 , 项目编号 :J04t26。
一、企业多元化业务战略评述采取多样化经营形式 , , , 如海尔、康佳、 TCL 、 , 使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营 , 不断提高品牌市场覆盖率。
多元化经营战略之所以被众多企业采纳 , 是基于中间产品市场 , 包括知识、技术、商誉、零部件、材料等市场不完性的考量。
这种不完全性是市场失效及中间产品的特殊性所致 , 如信息具有公共物品的性质 , 在外部市场上转让容易扩散。
中间产品的这种特殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。
这种缺乏市场以供企业之间交换产品 , 或某些市场经营效率低下的最终结果都将导致企业市场交易成本增加。
在这种情况下 , 为追求最大的利润 , 开展多元化经营 , 避免外部交易成本 , 以提高企业经营效率 , 便成为理所当然的选择。
企业多元化战略成败的关键因素.doc
公司多元化战略成败的关键因素-1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。
这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究
会计1204班林楠2102120101
一、澳柯玛集团简介
澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东省青岛市黄岛区。
公司是以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业，以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。
被称为“中国冷柜大王”。
二、澳柯玛集团多元化战略发展状况
澳柯玛集团在1998年开始实行“多元化扩张”战略。
下图为澳柯玛集团从1998年到2006年实施多元化战略后所进入的产业领域：
而从相关资料来看，澳柯玛集团目前所进入领域有：冰柜、冰箱、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物和IT行业，同时，它还投资金融业和房地产业。
我们可以看到，澳柯玛
集团涉足几十个行业，几千种产品，其实施的多元化战略既有相关多元化，也有非相关多元化。
但之后，澳柯玛就遭受到重大打击，多元化导致其主营业务走弱，新兴产业又尚处发展期，资金链断裂，巨额债务，高层变动，投资失误等种种情况导致企业生产无法正常进行，银行贷款也无法按时偿还，由此产生了严重的财务危机，陷入了多元化困局。
三、澳柯玛多元化战略失败原因分析
1、偏离主营业务，盲目多元化投资
澳柯玛在主营业务冰柜没有做大做强的情况下，盲目进行多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，使得企业资金周转困难，最终导致资金链断裂，这是澳柯玛集团此后陷入债务危机的主要原因。
2、多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，易导致企业决策的失误
多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。
澳柯玛集团在多元化战略后期发展中分权较严重，向心力不足。
集团成立之初，所涉及的业务有限，集团总部全面介入管理，各业务之间的协同效应较好；但随着集团慢慢壮大，业务覆盖面越来越广，产品组合越来越宽，各业务之间的关联度越来越低，单纯依赖集团部门全面介入管理已不现实，虽然澳柯玛现有组织结构在发挥各业务单位能动性和适应性上具有优势，但在澳柯玛内部过于分权的管理不利于发挥集团规模效应和协同效应，各业务单位只考虑自身利益，忽视集团整体价值的最大化，不利于事业部间的协作性，而集权不足也不利于产品线的整合和标准化。
3、缺少企业文化的有效整合
企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。
而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。
然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。
比如海尔、海信同样也走着多元化的道路,与澳柯玛不同的是，他们有着强大的品牌凝聚力。
澳柯玛集团没有核心的企业文化，部门与部门之间缺少沟通，共同愿景不明确，上下级之间缺乏信任，员工缺少标准的行为规范，这也增大了企业经营管理的难度。
4、错误地分析了市场形势，导致投资决策的重大失误。
受某些行业高收益,良好发展前景的诱惑以及自身急于扩张的影响，澳柯玛不断地把经营触角伸向与原有业务毫无联系的陌生领域，忽视了对欲进入的领域与企业现有业务的关联性,以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握,低估了进入新领域的经营风险。
澳柯玛小家电生产线
澳柯玛厨具生产线
澳柯玛热水器生产线
从以上两幅表格我们可以看到，在小家电、厨具以及热水器这三大领域中澳柯玛的竞争对手已有较高的市场占有率，品牌形象深入人心，澳柯玛并没有较强的市场影响力，在行业内也处于微不足道的地位，在没有核心技术、管理等方面的创新的情况下，盲目投资新产业只能以失败告终。
而且这些产业发展潜力差，却又占据着相当一部分资金，对澳柯玛的发展弊大于利。
5、人力资源规范管理问题
此为澳柯玛自身人力资源利用上的问题。
调查发现，澳柯玛集团存在因人设岗，高素质员工缺失，晋升机制、绩效考核和激励机制不够科学，考核指标体系不够完善等诸多问题。
在招聘上，集团公司负责集团公司员工与子分公司关键岗位员工的选拔与培养，存在明显的不公正现象，裙带关系较为普遍。
各业务单位,招收一般员工后的培训开发不到位,致使工作绩效较低。
澳柯玛集团在绩效考核上也存在较大问题,考核机制和晋升机制存在很大异议，部分集团领导安置私人的行为也造成了极坏的影响,打击了一般员工士气,干扰了正常管理工作的进行。