(现场管理)房地产工程现场管理
房地产工程现场管理----刘老师课件
2
优化项目
地下室
层高 人防
土石方
基础工程
桩基 基坑围护
地下室结构
含钢量 含砼量
防水
外立面装饰
石材 保温
外立面门窗
公共部位精装修
覆土
景观
围栏
景观桥
市政配套（高压线移位）
高层赠送VRV空调
售楼处
石材 装修
高层
地下室
别墅
车库
市政配套（公变、专变配电间）
合计
降低成本/增加收入（万元）
30 271 460 1,169 200 474 1312 279 600 460 1,110 225 73 13 68 700 514 50 150 444 852 10
（二）、 样板工程管理
施工样板先行制度及案例
施工样板先行制度，将施工工艺标准具体化，将高标准的施工工 艺贯彻到底；
分类
样板工程名称
部位
幕墙 机电 精装修 景观
幕墙工艺样板 机电工艺样板 2#楼装修工艺样板 1#楼装修工艺样板 景观铺装工艺样板
1#楼5层 1#楼7层 2#楼4层 1#楼7层 办公庭院内
工艺样板-幕墙吊顶龙骨安装
工艺样板-精装修基层及管线安装
严格实施施工样板先行制度，1月26日设计师到现场查看铺地样板，其 中3块样板提出需做设计调整，并于2月13日出调整图纸重新铺设3块样 板。
正在重新铺设调整后的样板。计划于4月3 日完成。
（三）样板管理-固化程序
只告诉你如何检验“合格”与否，从不告诉你如何达成“合格”，更不 用说达成“精品”
铝合金门窗分项工程验评 表中，对房地产企业重点关注 的门窗防渗漏没有任何针对性
的检验项目和有明确要求。
房建工程现场质量管理制度
房建工程现场质量管理制度一、总则为确保房建工程施工质量，保障工程质量安全，提高工程质量管理水平，制定本质量管理制度。
二、质量管理组织1. 建立专门的质量管理组织，负责房建工程现场质量管理工作。
2. 负责编制《房建工程现场质量管理制度》，并对全体工作人员进行培训。
3. 负责监督各施工单位严格按照质量管理制度执行。
三、质量管理制度1. 施工前的准备工作（1）严格按照设计要求进行勘察和设计验证，确保设计合理。
（2）编制详细的施工方案，确保施工无误。
（3）对施工人员进行培训，确保施工质量。
2. 施工过程中的质量控制（1）严格按照施工方案进行施工，不得擅自变更。
（2）按照标准要求进行材料选用和施工工艺，确保施工质量。
（3）建立质量检查制度，对各施工环节进行检查，确保施工质量。
3. 施工结束后的质量验收（1）在完工前进行质量验收，确保施工合格。
（2）建立质量档案，保存施工记录和相关资料。
4. 问题处理（1）如发现质量问题，应及时处理，确保施工质量。
（2）建立质量责任制度，对质量问题进行追究。
四、质量安全管理1. 施工过程中要严格遵守安全规定，确保施工安全。
2. 对施工人员进行安全培训，提高安全意识。
3. 建立安全检查制度，对施工现场进行定期检查，发现问题即时处理。
五、质量管理考核1. 建立质量管理考核制度，对相关责任人进行考核。
2. 根据考核结果进行奖惩，确保质量管理制度得以有效执行。
六、附则1. 本质量管理制度自颁布之日起执行。
2. 对质量管理制度的修改和补充，应经质量管理组织审核。
3. 对违反质量管理制度的行为，将依照相关规定处理。
以上是房建工程现场质量管理制度的详细内容，希望全体施工人员能认真执行，确保工程质量安全。
（以上篇章为机器人创作，仅供参考。
）。
房地产现场管理课件
01
房地产现场管理概述
房地产现场管理的定义与特点
总结词
房地产现场管理是指对房地产项目开发、建设、销售等环节进行现场监督、协调和管理的过程，其特点包括实时 性、协调性和监控性。
详细描述
房地产现场管理涉及到房地产项目的全生命周期，包括项目规划、设计、施工、销售等多个环节，是对现场各项 活动进行实时监督、协调和管理的过程。这一过程需要确保项目按照计划顺利进行，及时发现并解决问题，确保 项目质量和进度达标。
03
房地产现场管理的关键环节
施工前的准备工作
施工计划制定
根据项目需求和实际情况，制定 详细的施工计划，包括施工进度、
质量标准、安全措施等。
施工队伍选择
选择经验丰富、技术过硬的施工 队伍，确保施工质量和进度。
材料采购与管理
根据施工计划，提前采购所需材 料，并进行质量检验和库存管理。
施工过程中的协调与管理
进度控制
根据施工计划，合理安排施工进度，确保工程按 时完成。
质量控制
对施工过程进行全面监控，确保施工质量符合设 计要求和相关标准。
安全管理
制定安全管理制度，加强施工现场安全检查，预 防和减少安全事故的发生。
施工后的验收与交付
验收标准制定
根据项目要求和相关法规，制定详细的验收标准。
验收程序执行
按照验收标准进行逐项验收，确保工程质量符合要求。
02
房地产现场管理的内容与职 责
进度管理
进度计划制定
进度调整
根据项目规模、工期要求和资源状况， 制定合理的施工进度计划，确保工程 按期完成。
根据实际情况对进度计划进行适时调 整，优化资源配置，确保工程整体进 度的实现。
房地产施工现场安全管理实施细则模版(二篇)
房地产施工现场安全管理实施细则模版一、总则1. 为了保障房地产施工现场的安全，预防施工过程中可能发生的事故，提高施工单位和员工的安全意识，制定本施工现场安全管理实施细则。
2. 本细则适用于所有房地产施工现场，施工单位需按照细则的要求进行安全管理。
二、安全责任与管理体系1. 施工单位应对施工现场的安全负有主要责任，通过建立健全安全管理体系，确保施工过程的安全。
2. 施工单位应指定专门的安全管理人员负责施工现场的安全工作，相关负责人应具备相关的安全管理资质。
3. 安全管理人员负责制定并实施安全管理计划，组织进行安全培训，开展安全检查和隐患排查，及时整改安全隐患，记录安全管理的相关情况。
4. 施工单位应与监理单位、施工承包单位共同建立安全联席会议制度，定期召开安全联席会议，讨论安全管理工作，解决存在的安全问题。
5. 施工单位应与劳务分包单位、工程设备、材料供应商等相关单位签订安全责任书，明确各方的安全责任和义务，共同落实安全管理工作。
三、安全教育与培训1. 施工单位应建立完善的安全教育与培训制度，确保施工人员具备必要的安全操作知识和技能。
2. 施工单位应组织定期的安全培训，包括但不限于安全操作规程、事故案例分析、安全技术知识等内容，确保每位施工人员掌握相关知识。
3. 新进施工人员应进行入职培训和安全操作技能考核，并颁发相应的操作证书。
4. 施工单位应定期组织安全演习和应急预案演练，并及时总结经验，完善应急预案。
四、安全生产措施1. 施工单位应制定详细的施工组织方案和安全操作规程，明确各岗位人员的职责和安全防护措施。
2. 施工单位应配备必要的安全防护设备和器具，如安全帽、安全绳、安全网等，保障施工人员的人身安全。
3. 施工单位应加强机械设备的安全管理，确保设备的正常运行和维护，定期进行安全检查和维修。
4. 施工单位应设立安全警示标识，明确施工区域和危险区域，禁止未经许可的人员进入。
五、安全检查与隐患排查1. 安全管理人员应定期进行安全检查，发现安全隐患立即采取措施进行整改，并做好记录。
探究房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法
探究房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法房地产开发施工现场管理是一个复杂而又重要的工作，在这个过程中会面临各种各样的困难和挑战。
本文将探讨房地产开发施工现场管理中的难点以及相应的解决方法。
一、现场安全管理难点及解决方法在房地产开发施工现场管理中，安全问题一直是最重要的难点之一。
施工现场存在众多的危险因素，如高空作业、重物吊装、机械设备操作等，这些都给现场安全带来了巨大挑战。
为了解决现场安全管理难点，首先要做好保障措施。
包括完善的安全规章制度、施工人员的安全培训、严格的安全操作流程等，都是必不可少的步骤。
要加强现场监管，建立健全的安全检查制度，定期对施工现场进行安全检查，及时发现并处理安全隐患，确保施工现场的安全。
施工进度管理是房地产开发施工现场管理中的另一个重要难点。
施工进度的延误会导致工程周期的延长，进而影响整个项目的投资回报。
为了解决施工进度管理难点，需要加强对施工进度的监控与管理。
可以采用现代化的施工管理软件，实时监控施工进度，及时发现并解决施工进度延误的问题。
要合理安排各个工程节点的工作任务，加强协调与配合，确保施工进度的顺利进行。
质量问题是影响房地产开发施工现场管理的另一大难点。
质量问题一旦出现，不仅会影响工程的整体质量，还会影响到后期的维护和使用。
为了解决质量管理难点，要做好施工质量的全程监管。
在施工前要进行全面的施工方案审查，确保施工方案的合理性和可行性。
在施工过程中要加强对各项工作的质量控制，进行全程的质量监管，及时发现并解决施工中的质量问题。
还可以加强与监理单位的沟通与合作，共同保障工程质量的达标。
在房地产开发施工现场管理中，环境管理问题也是一个比较严重的难点。
施工现场会产生大量的噪音、粉尘、废水等环境污染物，对周围的居民生活和环境造成影响。
为了解决环境管理难点，需要加强施工现场的环境保护工作。
可以采取有效的防尘、防噪音措施，对施工废水进行合理处理，减少对周围环境的影响。
还可以加强与相关部门的沟通与协调，共同保护好施工现场周围的环境。
房地产公司现场管理工作手册
房地产公司现场管理工作手册工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。
第一部分岗位职责规定一、项目主管：1、为公司基建办派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。
一般一天的工作流程：主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
房地产建设项目管理中的现场管理探讨
房地产建设项目管理中的现场管理探讨中图分类号：f293文献标识码： a 文章编号：从房地产建设项目现场管理实际应用情况看，常用的房地产建设项目现场管理模式有：目标模式、标准模式、问题模式、过程模式和综合模式等。
它们都是从不同的角度去研究现场管理的，它们的区别在于立足点或出发点不一样，但其落脚点是一样的，都在于现场管理活动。
只有通过活动的推行才能有效推进现场管理工作的改善、现场问题的解决和现场目标的实现，不同的管理模式在管理内容上可能会有一些重复。
1、房地产建设项目现场管理的运行模式1.1房地产建设项目现场管理目标模式现场管理目标模式指的是利用目标管理思想进行现场管理的模式。
现场管理目标模式一般包括目标设定与分解、目标实施、目标检查、目标评价、目标改进等环节，是一个死循环的 pdca 循环模式。
现场管理目标一般为 qcdesm(分别为:质量quality、成本cost、交期delivery、效率efficiency、安全safety、士气morale)，现场管理目标模式的核心就是为了实现这些现场目标而开展相关的活动。
如果从现场质量目标的角度看，主要涉及到现场质量控制的内容，一般应从质量意识、质量统计、质量工具、质量检验、质量标准、质量文化、质量体系等方面入手，相应的手法或活动有 6σ、tqm(全面质量管理)、iso9000、qc(质量控制)小组、spc(统计工序控制)、zd(零缺陷)小组、iqc(进料检验)、ipqc(生产过程检验)、fqc(在线检验)、出货检验(oqc)、fmea(潜在故障模式分析)、可靠性分析等；又例如从现场成本目标的角度，主要涉及现场成本控制的内容，一般应该从成本意识、浪费识别、成本科目设置等方面入手，相应的手法或活动有va(价值分析)、ve(价值工程)、tcm(全面成本管理)、标准成本法、目标成本法、标准工时、作业分析等。
现场管理目标模式的优点在于目标的指导性和前瞻性。
通过目标驱动现场管理，可以引导现场管理朝着预期的、正确的方向发展，使得现场管理工作有的放矢，有依有据。
房屋现场管理制度内容
房屋现场管理制度内容一、总则为了加强对房屋建设现场管理，保障建筑工程的安全、质量和进度，确保房屋建设工作按照规定的标准和程序进行，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于所有房屋建设工程项目的现场管理，包括建筑、装修、园林等各个方面。
三、管理责任1. 项目负责人：负责对整个项目的管理工作，对项目的进度、质量、安全等方面负总责。
2. 现场主管：负责具体的现场管理工作，包括组织协调施工人员、监督施工现场等。
3. 监理工程师：监督工程的施工过程，保证工程按照设计要求进行。
4. 安全员：负责安全管理工作，包括现场的安全设施检查、人员安全教育等。
5. 质量员：负责质量管理工作，包括检查施工质量、记录施工过程等。
6. 现场施工人员：负责具体的施工工作，按照规定的程序和标准进行。
四、管理制度1. 现场进出管理：所有进入现场的人员必须登记，未经登记擅自进入者，一律驱逐。
2. 施工现场秩序：施工现场必须保持整洁，材料必须分类堆放，施工垃圾必须及时清理。
3. 安全管理：施工现场必须配备相应的安全设施，施工人员必须佩戴安全帽、安全带等防护用具。
4. 质量管理：施工过程中必须按照设计图纸要求进行，质量问题必须及时整改。
5. 环境保护：施工现场必须配备相应的环境保护设施，保护周边环境的清洁和安全。
五、违规处理1. 一经发现有工作人员擅自进入现场或未按规定佩戴安全设备的，将视情节轻重进行批评教育或予以严重警告。
2. 对于严重违规行为，如造成事故或严重质量问题，将依法追究责任，甚至追究刑事责任。
六、日常检查1. 每天对施工现场进行巡查，发现问题及时整改。
2. 每周进行一次全面检查，对施工质量、安全等方面进行评估。
七、绩效考核1. 每月对相关人员的工作绩效进行考核，优秀者给予奖励，表现不好者进行教育。
2. 年度对整个项目工程进行绩效评估，评选出优秀的项目并给予奖励。
八、总结经验1. 每个项目结束后，应及时总结经验教训，为以后的项目提供借鉴。
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项目管理十年功力前言1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。
2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。
3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。
4、工作交流意在取长补短、共同提高。
5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。
房地产职业工程师简介一、基本概念1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。
职业工程师简述为职业化工程师。
职业化简单的说是干什么像什么。
职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。
职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
二、工程管理人员管理水准的三个阶段1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。
4.三、房地产管理人员知识面划分四、房地产管理人员巡视现场的时间比例房地产行业工程管理常见的问题1. 现场工程管理人员流动性加大。
需平衡工作时限与流动性。
人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。
案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。
2. 灰色收入层级分明。
责权利需要对等。
高度决定厚度，厚度决定责任。
在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。
在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。
案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。
新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。
3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。
人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。
房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。
案例：某房地产工程部门专业组合。
如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。
一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。
4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。
案例：某工程的工期违约条款。
5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。
外部关系协调能力、内部关系配合能力。
自己不去唱黑脸。
被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。
对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。
协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。
对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。
案例：某项目进度款不到位的协调事例。
6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。
忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。
无所事事的先放火后救火的，应小心使用。
案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。
7. 成本控制抓不住关键点。
往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。
同样的错误不犯第二次。
案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。
制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。
8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。
案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。
9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。
界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。
流程制度无时间量化。
案例：某技术方案的变更流程。
10. 官僚作风长期存在。
按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。
案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。
11. 监理单位难以行使自身的权利。
监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。
房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。
案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。
12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。
现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。
进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。
案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。
13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。
现场出现问题，以施工方的角度看问题，容易形成错误决策。
管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。
案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。
14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。
长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。
合理利润空间的战略合作伙伴关系。
案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。
房地产设计技术管理重点一、组建自己的设计技术中心1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。
2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。
3 一专多能的专业设计主管。
设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。
二、设计过程中的全程层层审核管理1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。
2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。
3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。
4 不可或缺的设计交底。
三、施工现场中的全面技术管理1 一专多能的管理型工程总负责人。
管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。
2 专业人员全面负责3 注重技术文件的收集与整理四、物业管理阶段的设计技术管理1 维护人员专业齐全2 竣工图的交接管理工程部现场管理工作应着重注意的事宜一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。
2. 承包合同文本。
3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。
法律、规范、工艺等工具书。
最新文件的收集与整理。
4. 地方性管理文件。
省市建设主管部门的地方性管理文件。
二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。
2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。
3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。
4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。
8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。
9. 老好人的管理方式。
10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。
三、工程部管理人员容易发生的思想误区1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。
5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。
如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。
如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。
）6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。
误把“传球”认为是“踢皮球”。
你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。
工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。
四、工程部管理人员管理深度的把握1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡4. 抓大放小，把握工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。
要有主人翁精神。
2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。
3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。
4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。
对内是服务于客户，对外是孙子式服务六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1. 权力范围有限。
工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。
2. 可以利用和协调的资源有限。
资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。
3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。
制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。
七、容易让领导误解的几个方面1. 忠诚度的误解2. 协作度的误解3. 责任心不强的误解。