绩效管理教材(PPT148页).pptx
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理(PPT 114页)
指标关系图
关键指标
指 标
非关键 指标
行为指标
量化考 核指标
量化观 察指标
绩效管理(PPT 114页)
考核指标
指标的制订等级
自
自
公司战略与经营重点
下
上
而
而
公司指标
上
下
汇
分
部门指标
解
总
任
团队指标
成
务
绩
岗位指标
绩效管理(PPT 114页)
公司指标确定的流程
3
Phase 1
绩效管理 是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断
到评价全过程的组织、协调、控制活动总称
指标
• 组织需要取得绩效的方向
目标
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理的理论基础
人性假设
激励原理 心理学——承诺与一致
绩效管理(PPT 114页)
典型的人性假设理论
Y理论 成就人
平安十个职位设计的KPI.ppt 绩效管理(PPT 114页)
内部流 程角度
示例：
指标类别 财务
内部 营运
学习 指标 客户指标
指标侧重
指标名称
财务效益
资产回报率
资产运营
存货周转率
质量
成品率
成本
损耗率
效率
交货及时率
学习指标
培训覆盖率
发展指标
新产品推出
价格指标
价格波动
服务状况
客户满意度
品牌 绩效管理(PPT 1销14页售) 指标完成率
绩效管理(PPT 114页)
绩效管理培训PPT讲义课件教材
是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理教材(PPT148页)
相关知识
1．考核实施知识 2．考核结果反馈知识 3．申诉处理知识
1．根据考核结果，提出奖惩、 1．组织的各项规章制度
薪酬、培训等建议并实施
2．个体激励知识
2．能够提出考核效果的分析
报告
2
师级鉴定重点掌握内容提示
第一节 绩效管理系统的设计
➢绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确
标有关的一组行为。”
▪ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的
行为表现并能观察到。
▪ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，
无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。”
10
考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果 •具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 •能获得个人有效信息 •有助于进行指导和帮助
▪
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
➢考评参与者的培训与动员 ➢绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性 ➢绩效改进的方法：找差距、寻原因
第三节 绩效考评的方法
➢行为导向型主观考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
➢行为导向型客观考评方法： 关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表
➢结果导向型评价方法： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
完整课件：绩效管理
任职人员。 • (2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
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➢考评参与者的培训与动员 ➢绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性 ➢绩效改进的方法：找差距、寻原因
第三节 绩效考评的方法
➢行为导向型主观考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
➢行为导向型客观考评方法： 关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表
➢结果导向型评价方法： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法
标有关的一组行为。”
▪ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的
行为表现并能观察到。
▪ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，
无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。”
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考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果 •具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 •能获得个人有效信息 •有助于进行指导和帮助
4
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
5
1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
▪ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域
（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目 标、产量等。
▪ 缺陷
➢ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产 生的；
➢ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ➢ 过分强调结果导致追求短期效益；
8
“绩效”=“行为”
▪ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目
绩效管理
1
国家职业标准要求
工作内容 1．考核的组织与实 施
2．考核结果的总结与运用
技能要求
1．能够筹划、组织考核活 动，提出组建考核机构的建 议
2．用准确的语言和文字表 达考核意图和方法，保证考 核工作的有效实施
3．根据管理权限，能够准 确具体地把考核结果反馈给 被考核者，并提出改进与发 展建议
4．能够妥善调解、处理考 核申诉
▪ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控 制。
▪ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
▪ 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
14
？ 绩效管理 == 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表 寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 计划式 过程
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
15
1.3 为什么要实行绩效管理
组织为什么需要绩效管理（上册P75-77）
12
绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
13
有关绩效管理需要强调的三点
相关知识
1．考核实施知识 2．考核结果反馈知识 3．申诉处理知识
1．根据考核结果，提出奖惩、 1．组织的各项规章制度
薪酬、培训等建议并实施
2．个体激励知识
2．能够提出考核效果的分析
报告
2
师级鉴定重点掌握内容提示
第一节 绩效管理系统的设计
➢绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确
10
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
▪ 实际收益&预期收益
❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
11
1.2 绩效考评与绩效管理
➢绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考 察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期 获得员工与组织的共同发展。（上册P229） ➢绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管 理的程。（上册P229 ）
•在未形成结果之前难以发现
不正当的行为
•当出现责任人不能控制的外
界因素时，评价失效
•无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助
•容易导致短期效益
•管理难度增大 •成功的创新者难以容身 •过分地强调工作的方法和步
骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
➢绩效管理的实施阶段： 信息收集与资料积累、绩效沟通
➢绩效管理的考评阶段： 保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验
➢绩效管理的总结阶段： 对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责
➢绩效管理的应用开发阶段： 考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发
3
师级鉴定重点掌握内容提示（续）
第二节 绩效管理系统的有效运行
资金 人员
组织的使命 组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
16
组织需要注意的问题
▪ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元
和各个员工。
▪ 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作
情况。
▪ 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效
率的完成目标。
17
管理者为什么需要绩效管理
▪ 组织目标的传达。 ▪ 组织目标的分解。 ▪ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ▪ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ▪ 及时发现问题并纠正绩效偏差
18
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
6
“绩效”=“完成了的工作任务”
▪ 体力工作者：完成了分配的工作任务
➢ 任务清晰 ➢ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好
的办法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
➢ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
7
“绩效”= “结果”或“产出”
第三节 绩效考评的方法
➢行为导向型主观考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
➢行为导向型客观考评方法： 关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表
➢结果导向型评价方法： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法
标有关的一组行为。”
▪ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的
行为表现并能观察到。
▪ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，
无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。”
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考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果 •具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 •能获得个人有效信息 •有助于进行指导和帮助
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人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
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1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
▪ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域
（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目 标、产量等。
▪ 缺陷
➢ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产 生的；
➢ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ➢ 过分强调结果导致追求短期效益；
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“绩效”=“行为”
▪ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目
绩效管理
1
国家职业标准要求
工作内容 1．考核的组织与实 施
2．考核结果的总结与运用
技能要求
1．能够筹划、组织考核活 动，提出组建考核机构的建 议
2．用准确的语言和文字表 达考核意图和方法，保证考 核工作的有效实施
3．根据管理权限，能够准 确具体地把考核结果反馈给 被考核者，并提出改进与发 展建议
4．能够妥善调解、处理考 核申诉
▪ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控 制。
▪ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
▪ 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
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？ 绩效管理 == 绩效考评
绩效考评 判断式 评价表 寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 计划式 过程
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
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1.3 为什么要实行绩效管理
组织为什么需要绩效管理（上册P75-77）
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绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
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有关绩效管理需要强调的三点
相关知识
1．考核实施知识 2．考核结果反馈知识 3．申诉处理知识
1．根据考核结果，提出奖惩、 1．组织的各项规章制度
薪酬、培训等建议并实施
2．个体激励知识
2．能够提出考核效果的分析
报告
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师级鉴定重点掌握内容提示
第一节 绩效管理系统的设计
➢绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确
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“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
▪ 实际收益&预期收益
❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
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1.2 绩效考评与绩效管理
➢绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考 察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期 获得员工与组织的共同发展。（上册P229） ➢绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管 理的程。（上册P229 ）
•在未形成结果之前难以发现
不正当的行为
•当出现责任人不能控制的外
界因素时，评价失效
•无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助
•容易导致短期效益
•管理难度增大 •成功的创新者难以容身 •过分地强调工作的方法和步
骤而忽视实际的工作成果
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
➢绩效管理的实施阶段： 信息收集与资料积累、绩效沟通
➢绩效管理的考评阶段： 保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验
➢绩效管理的总结阶段： 对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责
➢绩效管理的应用开发阶段： 考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发
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师级鉴定重点掌握内容提示（续）
第二节 绩效管理系统的有效运行
资金 人员
组织的使命 组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
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组织需要注意的问题
▪ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元
和各个员工。
▪ 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作
情况。
▪ 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效
率的完成目标。
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管理者为什么需要绩效管理
▪ 组织目标的传达。 ▪ 组织目标的分解。 ▪ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ▪ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ▪ 及时发现问题并纠正绩效偏差
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五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
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“绩效”=“完成了的工作任务”
▪ 体力工作者：完成了分配的工作任务
➢ 任务清晰 ➢ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好
的办法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
➢ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
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“绩效”= “结果”或“产出”