绩效管理体系教材
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效管理体系
绩效管理体系第一章概念目的第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标准,采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工作绩效的因素加以分析,制定提高绩效的措施，注重员工未来发展的管理办法。
绩效管理强调的是一种文化。
第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价;三是按照贡献大小，合理拉开薪酬差距,实行多劳多得，实现真正的内部公平.四是通过对影响工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升;五是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生涯得到良性发展；第三条．公司绩效管理主要包括如下内容:1、绩效标准的制定:根据公司年度发展规划制定KPI指标，并通过逐级聘任将年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系；结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目(工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。
2、绩效跟踪:定期(每月）进行绩效沟通谈话,协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据.在过程中不断与下属沟通。
3、绩效考核：采用科学的方法,定期(每月）进行绩效考核;确定所有员工的绩效成绩。
4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因,提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的.第二章绩效管理的原则第四条．制定绩效管理体系的原则如下：1、明确化、公开化的原则：—-绩效考核的标准、程序、结果公开化;2、客观考核的原则：——依据客观事实;——有数据支持;—-第三者提供依据；3、反馈的原则：——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足,提供改善意见；4、定期化与制度化的原则：-—及时做出评估与奖惩，严格遵守执行；5、可靠性原则——必须得出结果；6、实用性原则—-简洁、有效.7、360度原则——主管考核、自我考核、相关部门考核和公司级考核等全方位共同参与评价.第三章绩效管理的职责及各系列岗位的考评重点:第五条．公司级管理人员在绩效管理中的职责：1、给予支持,营造绩效文化；2、制定绩效管理政策；3、制定各部门主管及直属部门经理考核标准；4、接受绩效管理培训，提供绩效管理培训；5、身体力行评估各部门主管及直属部门经理;6、提供年度工作计划。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理体系
开题案例
❖ 新营销员的绩效指标（以名称为例）
33Βιβλιοθήκη 绩效指标体系的设计组织方法
个案研究法 ❖ 通过选取若干代表性人物、事件或岗位的绩效特征进行
分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
34
绩效指标体系的设计组织方法
面谈法 ❖ 同与被考核者相关的各类人员访谈，作为确定考评要
素的依据。 ❖ 个别面谈、座谈会。
35
绩效指标体系的设计组织方法
经验总结法、对标赶超法 ❖ 纵向参照历史，横向参照同行业、同类型、对标公司
50
绩效指标设计的切入点
❖ 能不能干 ❖ 愿不愿干 ❖ 干了没有 ❖ 按规矩干 ❖ 干完没有
❖直接结果与资源消耗（多、快、好、省） 多：数量 快：速度、时间、时限 好：质量 省：成本、费用、人力、物资、场所 ❖关联效果
极为需要 较为需要
需要
某类生产人员绩效考评要素图示法举例
极为需要 较为需要
需要
❖ 要素图示法
❖ 将绩效特征分等 级（3-5级）用 图表描述出来加 以分析。
❖ 工作分析是前提 和基础。
某类管理人员绩效考评要素图示法举例
绩效指标体系的设计组织方法
❖ 问卷调查
❖ 在问卷中将所有与 本岗位有关的要素 和指标一一列出， 并用简单的文字对 每个指标作出界定 。将表交与有关人 员填写后分析，最 后确定绩效考评指 标体系构成。
管理还是考核：做对、做好还是、创新与卓越
绩效考核书籍推荐
绩效考核书籍推荐篇一：绩效管理书目推荐绩效管理书目推荐（50多本强大经典读物）说明：本表罗列了张明辉先生十余年来收集和阅读过的绩效管理方面的书目，并根据内容好坏进行了等级推荐和点评。
某些书仅看书名和内容貌似不应列入绩效管理，比如南明史、周易等，但绩效管理的推行实际上离不开企业政治的理解和运用，而此类书目显然能给人更多的启示。
等级从低到高依次为1-5星：3-4星值得深读，5星更是应重点多次深读，1-2星翻阅参考即可。
供对绩效管理有兴趣的HR新人参考。
等级推荐和点评仅代表个人观点。
序号书名作者出版社出版推荐时间等级张明辉阅评这本书是讲流程绩效的专著。
对于不习惯看机械工业出版社流程图的读者，看起来很累。
但他们介绍的20XX5组织关系图，很切实的反映了企业运营的本质，对于摆脱传统的组织结构图来认识企业很有好处。
推行绩效管理，不仅是建立一套绩效管理体系，有时不得不深入到业务。
而每家企业都有它的独特之处，绩效问题涉及的层面很2重构商业模式魏炜、朱武机械工业出祥著版社20XX5多，可以是计件工资到岗位和操作说明书，也可以是流程、架构，甚至是价值链，或者是商业模式。
商业模式在某种程度上决定了企业的成长性。
所以，有高管眼光的HR总监、副总裁等看此书必有收获。
跨国公司3战略与中国本土企业的发展刘春航著中信出版社20XX5一篇博士论文，但写的很好，对价值链（产业）的介绍很深入，而且分析了饮料、民航等几个行业的案例，对于理解全球化背景下的经济和企业行为有好处，可读性也强。
咋一看，跟绩效管理没什么关系。
但绩效管理的推行，离不开企业政治。
如果想知道在企业里如何推行绩效管理，多学习些与企业4南明史【美】司徒上海书店出版社政治有关的东西是有好处的。
所谓他山之石20XX5可以攻玉。
南明史是明清易代之际短短20年左右的历史事件，情况比较复杂，人物面临的处境也很复杂（抵抗或投降），这对在企业里的职场生存有参考性。
毕竟绩效管理的推行首先是以能够职场生存为前提的。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
18
战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
绩效管理教学大纲
《绩效管理》教学大纲课程类别:专业课课程代码:总学时: 36学时学分: 2分适用专业:公共事业管理、行政管理、工商管理专业先修课程:管理学基础一、课程简介（一）课程的性质和目的本课程是为公共事业管理专业本科生开设的专业选修课。
公共部门绩效管理是现代公共管理的前沿课题，也是世界各国公认的难题之一。
在西方发达国家，绩效管理已成为改进和评价政府管理的一个行之有效的工具。
绩效评估是西方发达国家在现存政治制度的基本框架内，在政府部分职能和公共服务输出市场化以后所采取的政府治理方式，也是公众利益和参与管理的重要途径与方法。
在我国，随着科学发展观和正确政绩观的进一步树立与落实，政府绩效管理问题也引起广泛的重视。
建立科学的政府绩效评估体系，进一步提升政府绩效，已成为我国公共管理现代化的迫切要求。
对于发展中的中国政府来说，深入研究公共部门绩效评估，探讨其在我国的发展，具有重要的意义。
（二）课程要达到的培养目的通过教师的授课和学生的学习讨论和实验，使学生正确理解绩效管理的基本概念、基本原理和一般工作方法，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。
具体地说包括以下几个方面：1．熟悉绩效管理的基本概念，并在此基础上掌握绩效管理的整体结构框架。
2．使学生掌握绩效评估的理论与方法。
3．使学生掌握绩效评估的实际操作方法。
4．学会将绩效管理与分析方法分析问题，养成理论联系实际的学习习惯。
二、课程教学内容与学时分配第一章：现代组织绩效管理战略意义（6学时）【教学内容】通过本章的学习，了解主要内容：现代组织绩效管理要义，组织绩效整合管理三大核心问题，三层四维关键绩效整合战略管理框架，绩效管理系统定位及流程设计。
【教学重点】深刻领会组织绩效及其管理的实质意义；能够从实际出发学会检核分析组织绩效整合面临的核心问题；重点理解和清楚把握“三层四维关键绩效”战略管理框架的理论逻辑关系；熟悉绩效管理在整个HR体系中的系统定位、基本流程和配套建设要求。
绩效管理体系
绩效管理体系绩效管理体系（Performance Management System，PMS）绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目录编辑本段定义绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩",是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
编辑本段什么是绩效管理体系［1]绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系.绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标)、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性,美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
编辑本段绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？（1)能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;(3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；(7)能鼓励团队合作精神；(8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
绩效管理体系操作手册培训
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
－
－
＋
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
举例
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
258744战略性绩效管理(第5版)[292页]
战略性绩效管理（第五版）
二、战略性绩效管理的内涵
绩效评价与绩效管理
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理（第五版）
三、战略性绩效管理的特点
面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
战略性绩效管理 （第5版）
方振邦 唐健 编著
目录
战略性绩效管理（第五版）
• 第一章 概论 • 第二章 绩效管理工具 • 第三章 绩效计划 • 第四章 绩效监控 • 第五章 绩效评价 • 第六章 绩效反馈 • 第七章 我国绩效管理的现状与未来
三、战略性绩效管理的特点
• 差异性
• 差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特 性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反 馈的方式都要根据具体情况进行设计。
• 公平性
• 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场 上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部环境和组织外部
环境两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理（第五版）
第一章 概论
• 第一节 绩效 • 第二节 战略性绩效管理 • 第三节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
• 多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要 从多维度、多角度入手。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
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9
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！
企业 3-5年 战略 目标
企业 年度 经营 业绩 计划
一级 部门 绩效 计划
二级 部门 绩效 计划
10
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
在这一过程中需要全员参与
在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括： 组织者： 公司总经理和人力资源部 评估者： 公司总经理，各部门管理人员 被评估者： 各部门管理人员 和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部
目
标
值
和
挑
战
目
标
值
14
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤一： 重新明确岗位职责
定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调 整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情 况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位 对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。
设定二季度绩 效计划
设定四季度绩 效计划
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
设定年度 和一季度 绩效计划
设定三季 度绩效计 划
13
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定流程：
关键环节！
1 重新明确岗
2
3
4
位职责
选 择、
分 解
确
确
定
定
权
基
重
本
5. 检 查
KPI
5
绩效管理在人力资源体系中的位置
价值链
价值创造
•公司的核心价值观？ •公司的使命、愿景？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大 的（KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
➢以什么样的态度 ➢在什么位置 ➢以什么方式 ➢产出什么结果
价值评价
价值分配
•如何衡量公司的价值？ •关键绩效指标（KPI）是什么？ •如何进行业绩评价？ •如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？ •等等
绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
RPeerwar rmance
3
rmance
1
指导与反馈
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
22
绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情 况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
15
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤二： 选择、分解KPI到岗位
顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般 而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择， 分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则： 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少
绩效管理体系
目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
2
绩效管理概念
绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩 效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作 绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提 高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
8
绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
公司战略和年度计 划
4 d &foRrmecaongcenize
评估人姓名:甘彩英 职位:公司总经理 上级经理人姓名: 赵国松
职位：董事长
绩效计划期间：从 2005 年 1 月到 2005 年 3 月 关键职责 (由被评估人填写，一般在年度计划时填写): 参考职位说明书
签署日期:2005年1月1日
例
关键绩效指标/策略行动 去年实际值 权重 基本目标 挑战目标
部门费用预算达成率(设上期100%） 目标成本达成率（设上期95%） 成品率（设上期80%） 质量成本率（设上期10%） 订单交期达成率（设上期90%） 客诉率（设上期5次/季） 产品达标率（设上期85%） 多技能员工比例（设上期30%） 惋惜流失率（设上期20%）
•公司有哪些价值分配形式？
•公司应建立什么样的薪酬结构？
•如何兼顾短期价值分配和长期价 值分配？
•报酬如何与责任、能力、贡献、 态度挂钩？
➢以什么样的方式 ➢用什么样的标准 ➢对行为结果进行评价 ➢评价的告知程序
➢以什么样的理念对待价值 ➢用什么方式分配价值 ➢以什么方式让价值分配产
生持续动力
6
目录
5%
100%
95%
20%
100%
90%
10%
82%
85%
5%
8%
6%
20%
92%
98%
20%
4次
2次
10%
90%
95%
5%
35%
40%
5%
15%
10%
实际完成值
A.关键绩效指标完成得分＝∑各指标得分×权重 注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基本目标或以上、3-达到挑战目标或以上
实际执行结果得分
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
h Poeprmfoernmt aPnlacne & Review Perfo
公司战略和年度计划
4 d &foRrmecaongcenize
EDsetavbellis
绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
RPeerwar rmance
3
rmance
1
指导与反馈
单项得分
加权得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0
绩效得分： 考核成绩：
0
20
目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
7
绩效管理的流程
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
21
绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
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公司战略和年度计划
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监督者
反馈 征询
组织者
评估者
提交结果 技术指导
设立计划
沟通反馈
被评估者
征询 反馈
反馈 监督
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的
员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的
目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”
日常工作
上级和下级共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
既定
成 绩效目标
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发 有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现 在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩 . 效指标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤五：检查 绩指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划表举例－**事业部
被评估人姓名:陈兴明 部门: 照明事业部 职位: 照明事业部代副总
部门KPI管理表
公司或上级 工作计划
部门的职责 ，使命
本单位上期 业绩数据
被评估人制订 绩效计划书
初稿
上下级透彻， 详细讨论！
绩效计划书 终稿
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划， 一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划