绩效管理体系教材

单项得分
加权得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0
绩效得分： 考核成绩：
0
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目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
日常工作
上级和下级共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
既定
成 绩效目标
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发 有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现 在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩 . 效指标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
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绩效管理的流程
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
部门KPI管理表
公司或上级 工作计划
部门的职责 ，使命
本单位上期 业绩数据
被评估人制订 绩效计划书
初稿
上下级透彻， 详细讨论！
绩效计划书 终稿
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划， 一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划
绩效管理系统是一种方法： 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 使公司的经营目标层层得到落实 将员工特别是管理人员的行为与公司战略目标相联系
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绩效管理的目的和意义
帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键 绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的 战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化 的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。 帮助员工不断进步。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉 煌。同时可以提高员工的士气。 帮助通过与国际接轨的人力资源管理体系参与国际竞争。
•公司有哪些价值分配形式？
•公司应建立什么样的薪酬结构？
•如何兼顾短期价值分配和长期价 值分配？
•报酬如何与责任、能力、贡献、 态度挂钩？
➢以什么样的方式 ➢用什么样的标准 ➢对行为结果进行评价 ➢评价的告知程序
➢以什么样的理念对待价值 ➢用什么方式分配价值 ➢以什么方式让价值分配产
生持续动力
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目录
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绩效管理的原则
突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度 抓住主要人员，逐级考核－－KPI绩效管理主要适用于一级、二级部门负责 人 实事求是，公平，公正，公开 突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高 绩效管理效率 考核结果与薪酬，职务变动相结合 要让大多数人成为成功者
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
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公司战略和年度计划
4 d &foRrmecaongcenize
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绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
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rmance
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指导与反馈
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤五：检查 绩效计划制定出来后仔细检查： 由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划表举例－**事业部
被评估人姓名:陈兴明 部门: 照明事业部 职位: 照明事业部代副总
监督者
反馈 征询
组织者
评估者
提交结果 技术指导
设立计划
沟通反馈
被评估者
征询 反馈
反馈 监督
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的
员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的
目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！
企业 3-5年 战略 目标
企业 年度 经营 业绩 计划
一级 部门 绩效 计划
二级 部门 绩效 计划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
在这一过程中需要全员参与
在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括： 组织者： 公司总经理和人力资源部 评估者： 公司总经理，各部门管理人员 被评估者： 各部门管理人员 和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤二： 选择、分解KPI到岗位
顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般 而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择， 分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则： 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少
绩效管理体系
目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
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绩效管理概念
绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩 效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作 绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提 高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
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公司战略和年度计划
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5%
100%
95%
20%
100%
90%
10%
82%
85%
5%
8%
6%
20%
92%
98%
20%
4次
2次
10%
90%
95%
5%
35%
40%
5%
15%
10%
实际完成值
A.关键绩效指标完成得分＝∑各指标得分×权重 注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基本目标或以上、3-达到挑战目标或以上
实际执行结果得分
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤三： 确确定定各各KKPPII的的权权重重
确定各KPI权重的规则是： 所有KPI的权重之和为100% 单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%， 最高不能高于35% 各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言： ➢ 对公司战略目标重要性高的指标权重大 ➢ 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大
绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
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1
指导与反馈
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情 况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
目
标
值
和
挑
战
目
标
值
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤一： 重新明确岗位职责
定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调 整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情 况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位 对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。
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绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
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Biblioteka Baidu指导与反馈
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• 季度评估 • 年终评估
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• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
设定二季度绩 效计划
设定四季度绩 效计划
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
设定年度 和一季度 绩效计划
设定三季 度绩效计 划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定流程：
关键环节！
1 重新明确岗
2
3
4
位职责
选 择、
分 解
确
确
定
定
权
基
重
本
5. 检 查
KPI
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值
基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合 理，绩效管理体系便无法正常运行！ 目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable)、 相关的(Relevant) 、有时间限制的(Time-based) 基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可 达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均 发展水平相类似的目标。例如，销售额目标的基本目标定位在行业平均水平或略高是比较 合理和正常的。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时 应参考:公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、 重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到 挑战目标 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定
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绩效管理在人力资源体系中的位置
价值链
价值创造
•公司的核心价值观？ •公司的使命、愿景？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大 的（KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
➢以什么样的态度 ➢在什么位置 ➢以什么方式 ➢产出什么结果
价值评价
价值分配
•如何衡量公司的价值？ •关键绩效指标（KPI）是什么？ •如何进行业绩评价？ •如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？ •等等
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
公司战略和年度计 划
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评估人姓名:甘彩英 职位:公司总经理 上级经理人姓名: 赵国松
职位：董事长
绩效计划期间：从 2005 年 1 月到 2005 年 3 月 关键职责 (由被评估人填写，一般在年度计划时填写): 参考职位说明书
签署日期:2005年1月1日
例
关键绩效指标/策略行动 去年实际值 权重 基本目标 挑战目标
部门费用预算达成率(设上期100%） 目标成本达成率（设上期95%） 成品率（设上期80%） 质量成本率（设上期10%） 订单交期达成率（设上期90%） 客诉率（设上期5次/季） 产品达标率（设上期85%） 多技能员工比例（设上期30%） 惋惜流失率（设上期20%）