企业全面绩效管理体系模型的建立
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
企业全面绩效管理体系模型的建立
素质内容
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战 略
组织能力
素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为标准
必备知识
行为 模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
评价指标体系建设 的 模型
评价指标体系建设的模型评价指标体系建设是一个企业或组织进行战略规划、管理和评估的重要环节。
评价指标体系建设是通过建立一系列的指标和标准，来衡量和评估企业或组织的各个方面的发展状况和绩效表现。
以下是评价指标体系建设的一些模型和方法的介绍。
SMART模型SMART模型是一种常用的评价指标体系建设模型，其包括以下几个要素：Specific（具体）：指标必须具体明确，不能笼统模糊。
Measurable（可衡量）：指标必须是可以衡量的，不能是主观的。
Achievable（可实现）：指标必须是可实现的，不能过高或过低。
Relevant（相关性）：指标必须与企业的战略目标和业务目标相关。
Time-bound（时间限制）：指标必须有明确的时间限制，以便于评估和比较。
例如，一个企业的战略目标是提高客户满意度，那么客户满意度指数、客户投诉率等指标就是具体的、可衡量的、可实现的、与战略目标相关的，并且需要在一定时间内进行评估和比较。
BSC模型BSC模型是一种基于财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的综合评价指标体系建设模型。
该模型的目的是帮助企业或组织从多个角度全面地评估其发展状况和绩效表现。
财务维度：包括利润率、回报率、收入增长率等财务指标，反映企业或组织的财务状况和经营表现。
客户维度：包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标，反映企业或组织在满足客户需求方面的表现。
内部业务流程维度：包括生产率、产品质量、交货时间等指标，反映企业或组织在内部业务流程方面的效率和效果。
学习与成长维度：包括员工满意度、员工培训率、员工流失率等指标，反映企业或组织在员工学习和成长方面的表现。
通过BSC模型，企业或组织可以将战略目标分解为四个维度的具体指标，并进行综合评估和比较，从而更好地实现其战略目标。
KPI模型KPI模型是一种基于关键绩效指标（Key Performance Indicators）的评价指标体系建设模型。
该模型的目的是帮助企业或组织确定其关键成功因素，并制定相应的关键绩效指标来衡量和评估这些因素的表现。
企业绩效管理综合模型的构建
ｏｊ ｔｅ．ｂｎｆｅ ｏ ｅｔ ￣ｈ ｏ ｋｙｐｒ ｒａｃ ｄ ａ ｒ ｎ ６ ｅｒ ｅｂｃ ．ｔｅｐｐｒ ｅ ｐａｃｍ ｒ— ｂ ｃｖｓ ｅｅｔ ｆ ｍ ｔ ｓｔ ｆ ｅ ｅ ｏ ｎｅｉ ｉ ｔ ｄ３０一ｄｇｅ ｆ ｄ ａｋ ｈ ａｅ ｔ ｕ ｏ ｐ ｅｌ ｉｄｒ ｈ ｂ ｅ ｆｍ ｎ ｃ０６１ ４
文章编号 ：１０ —１８ （Ｏ６ １ ０７ 一 ４ ０ １ ４Ｘ ２Ｏ ）１ — ０６ ｏ
商 业研 究
企 业绩 效 管理 综合模 型 的构 建
刘 兵 ，张 静 ，陈 晓 洁
（ 河北工业大学 管理学院 ，天 津 ３０３ ） ０ １０ 摘要：近几年一些先进的绩效管理方法改进 和完善 了现有的绩效 管理方法。在 目标 管理 的基本框 架 下 ，借鉴 关键绩效指标法和 ３０ ６ 度绩效管理 的思想，建立绩效管理综合模 型体 系，并阐述了模型的操 作流程及模型的功能。缋效管理 综合模 型的突出特 色在 于将 “ ”与 “ 人 事” 同时作 为研 究对象与重 点 ，在注重结果的同时，兼顾 了过程行为。 关键词 ：绩效管理综合模 型； 目标管理 ；关键业绩指标法 ；３０ ６ 度绩效管理 中国分类号 ：Ｆ ７ ． ２２３ 文献标识码 ：Ａ
Ａ 妇 ： Ｗｉ ｅｉ ｒｖｍｅ ｔ ｆｔｅｃ ｒ ｎ ｅｆｒ ｎ ｅｍａａ ｅ ｎ ｔｏｓ ｕ ｄ ｒｔｅｂ ｓ ｒｍｅｏ ｎ ｇｍｅｔｂ ｔ ｔ ｈ ｈ ｍｐｏ ｅ ｎ ｕｒ ｔ ｒ ｍａｃ ｎ ｇｍｅ ｔ ｈ ｄ ｌ ｎ ｅ ａｉ ｆ ｏ ｈ ｅ ｐ ｏ ｍｅ ｈ ｃ ａ ｆ ｍａａｅ ｎ ｙ
收稿 日期 ：２０ — ５ ３ ０５ ０ — １
标 ，并对其进行层层分解 ，由此形成完整的 目标管理 体系。设置的 目标必须是可 以度量 和验证的，将这些 指标作为定量的关键绩效指标 ，考核时 由绩效主管按 照与员工共同预先确定的定量性 目标并以其完成程度
论企业绩效管理体系的构建与完善
首都经济贸易大学硕士学位论文论企业绩效管理体系的构建与完善姓名：陆旭申请学位级别：硕士专业：劳动经济学指导教师：安鸿章2001.9.1前言人力资源管理是一个有机的整体，而绩效管理其中一项重要的职能，系统、健全、有效的绩效管理体系应该发挥出激励、控制、培训开发等人力资源的功能。
绩效管理体系所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或薪资方面的政策；他为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为：绩效管理系统能够而且应当被用于企业的员工职业发展规划制定过程。
论企业绩效管理体系的构建与完善一个企业制定的战略目标和战略任务的实现有赖］：各个郎ｆ』冉勺分ｆ１标完成状况，而一个部门的分臼标的完成又取决一３：每个员Ｔ对ｆＩ山的【作目标和任务的理解与实施。
换句话说，企业内任何人的Ｔ作绩效如何都直接或间接影响到一个企业的战略目标和战略任务的实现。
因此，一个企业的绩效考核管理体系是人力资源管理部｜、Ｊ制定宵火人力资源政策和进行人力资源决策方面的重要依据，是该企业对其战略目标战略体系的实现过程进行控制的一种重要机制。
如果企业没有一‘个有效的绩效管理体系，就无法保证战略目标的达成以及‘Ｅ，札经营活动的ＩｌｉＯＮ进行。
所以，建立一个系统全面科学的绩效管理体系是具有非常重要的现实意义。
第一部分绩效管理的概述一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。
工作绩效管理受到组织和员工共同关注，但关注的角度却各不相同。
对组织而言，绩效就是工作任务在数量质量及效率等方面完成的情况：而对员工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
因此，了解绩效的特点和影响工作绩效的因素对于掌握和提高员工的工作绩效具有重大意义。
绩效评估模型的构建与应用
绩效评估模型的构建与应用绩效评估是组织管理中非常重要的环节，它能够帮助企业或机构衡量员工、团队和整个组织的绩效表现，并为决策提供依据。
为了更准确地评估绩效，构建一个合适的绩效评估模型至关重要。
本文将探讨绩效评估模型的构建与应用，以期为企业或机构提供一些参考。
一、绩效评估模型的构建1.确定评估指标绩效评估模型的第一步是确定评估指标。
评估指标应该与组织的战略目标紧密相关，同时能够客观地度量和衡量绩效。
一般来说，评估指标可以分为任务导向和行为导向两类。
任务导向指标关注员工的任务完成情况和工作质量，如完成项目的质量和效率等；行为导向指标关注员工的行为表现和团队合作能力，如沟通能力、领导力等。
2.设定权重比例评估指标需要确定权重比例，用于对不同指标的重要性进行量化。
权重比例的设定应该根据组织的具体情况和需求来确定，可以通过专家访谈、问卷调查或多方协商等方式来确定。
确定权重比例需要考虑指标的重要性、实施难度以及与组织目标的一致性等因素。
3.建立评分体系评估指标的下一步是建立评分体系，用于对绩效进行打分和度量。
评分体系可以采用等级制、百分制或得分矩阵等形式。
在建立评分体系时，应该清晰地定义每个等级或分数所代表的含义，并确保评分体系能够反映员工的绩效差异。
4.收集评估数据绩效评估模型的构建还需要收集评估数据。
数据收集可以通过日常观察、员工自评、上司评估和同事评估等方式进行。
在收集数据时，应该确保数据来源可靠、客观、全面，并且在时间上具有一定的连续性和稳定性。
二、绩效评估模型的应用1.个人绩效评估绩效评估模型可以应用于个人绩效评估中。
通过建立合理的评估指标和评分体系，可以对员工的绩效进行客观、公正地评估。
个人绩效评估可以帮助企业识别高绩效员工和低绩效员工，并为激励和奖惩提供依据。
同时，个人绩效评估还可以为员工提供成长和发展的机会，通过反馈和培训帮助员工提升绩效水平。
2.团队绩效评估绩效评估模型也可以应用于团队绩效评估中。
构建企业的绩效管理体系
标 确定 前就 应 该进 行。
第二 ，指 标体 系 的建立 。 绩效指 标 的设 计是 绩效 考核 的 关键 环节 。绩效 考核 指标 可 以 有 效 引导 员工 的努 力方 向 ，持 续 改进 员工 的行 为 和绩效 ，实 现 员 工 绩效 与组 织 绩效 的统 一 。可见 ，企 业需 要 的是一 套简 洁有 效 的 指 标 体 系 。 目前 比较 热 门 的关键 绩 效指 标 （ Ｋ Ｐ Ｉ ）方法 ，尽 管 能 比较有 效 的获 得简 洁科 学 的指 标体 系 ，但 它对 应用 该方 法 的企 业 要 求 比较高 ，首 先 企业 要有 明确 的 战略计 划 ，并且 这些 战略 是能 够 分解 的。考 虑到 该模 型 的普遍 适 用原 则 ，Ｋ Ｐ Ｉ 方 法仅 作 为指标 建 立 的参考 工 具之 一 ，选 择在 企 业战 略 以及战 略分 解 目标较 明确
绩效 支 持 ，在 绩效 计 划导 入 时 已经 做 了许 多前 期 的部 署 工 作 ，包 括资 金 、人 力 、知 识等 的准备 。绩 效辅 导 ，在进 行绩效 辅
导 时 ，管理 者应 恰 当的提 问 、倾 听 以及提供 便 利 的技巧 ，而不 是 依 靠分 配任 务和 控 制产 出来 完成 ，在 绩效 控 制阶段 ，绩效 辅导 主 要集 中于 两个 方 面 的 工 作 ：上 期 绩效 改 进计 划的 开 展 与 即时 指
供 行动 的依 据 。一 般 来说 绩效指 标在 绩效 计划 阶段就 可确 定 （ 在
绩 效 控制 阶 段有 可 能会 调 整 ） ，绩 效评 估 时则 对这 些指 标 逐项 打 分 汇总 ，实 际上 是水 到渠成 的事情 。具体来 说 要做 的工作 有 ：单
绩效管理系统
建立基础
企业的管理系统包括三大核心系统即市场系统（Marketing）、运营系统（Operation）、开发系统 （products development）。人力资源管理系统（Human resource management）、财务管理系统（Financil management）和信息管理系统（Information technology）等起到支持核心系统运行的作用，衡量一个管理系 统的效果一般从五个指标：质量（Quality正确做事）、速度（Speed做事较快）、灵活（Flexibility适时改 变）、可靠（Dependability准时完成）、成本（Cost价格优势）。人力资源管理系统的管理对象是人，而绩效 管理系统仅是人力资源管理系统的支持系统，如何设计绩效管理系统呢？它与人力资源管理系统的其它子系统的 关系是怎样的呢？因此，了解人力资源管理系统的内容是必要的，宏观上讲包括组织结构（Organizational structures）、工作设计（Task design）、人力资源信息（The type of HRI）、薪酬系统（Reward system）、人员的挑选培训和发展（selection，training and development）等五个子系统，由于这些子系 统的运作产生了个人和团队绩效（performance）。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水 平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是 整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则 不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的 绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
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任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类 领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者
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专业/技术类 资深专家 高级专家 专家
任职资格评价系统
任职资格管理过程
培训（养料）
评审 改进 认证准动 准备 申请认证 自检 学习标准
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面谈研讨
任职资格评价系统
标准建立原则
i源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 i结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 i牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。
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任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动 2、准备技术交流会： 1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。 2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。
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建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
类别 岗位对员工的 主要要求 创新、打破常规、 挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟 通、了解别人工作 帮助别人，传授知 识经验 挖掘开发设计中的 错误 思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没 有找错的硬性指标） 需求模型 概念特征 测量工具
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任职资格评价系统
标准内容：
单 元 要 素
标准项（行为特点和结果）
公司知识 知识技能 专业知识、相关知识 专业技能 行为标准1 行为要素1 行为标准2 行为标准3 行为模块 行为标准1 行为要素2 行为标准2 第 21 页 标准项（考察点行 为特点或结果） 标准项（考察点行 为特点或结果）
第 28 页
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
级别： 行政助理 初级行政助理 高级秘书 中级秘书 初级秘书
标准等级 五 四 三 二 一
标准类别 助理类
基础类
第 29 页
秘书任职资格
职责 素质 经验 绩效 标准组成 行为 标准 其它
行为 模块1 行为 模块2 行为 要素
基本条件
行为标准 必备知识
第 30 页
任职资格评价系统
任职资格标准建立过程：
必备知识 技能
职位分析
级别角色 定义
总体工作 分析
提取关键 工作要项
定义关键工作要 项的成功行为
资格分类 等级
单元、要素
标准项
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任职资格评价系体系
任职资格分类分层：
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训
成就导向
3
团队合作
3
第 15 页
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人 不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
素质内容
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力 灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
第7页
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
第 11 页
建立素质模型的程序
①
与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行面谈
组织该职位 的不同任职者 进行讨论
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
④
初步形成素质 模型框架
由专业人员组成 ⑤ 分析小组对每项 素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
②
⑥ ⑦
素质模型
运用到
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
对收到的信息 进行归类与阐释
③
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
第 12 页
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。 2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。 3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
等级 监督者 工作任务的管理 行为模块 组织氛围的建设 组织气氛建设 组织与文化建设 环境资源的管理 决策信息的提供 工作资源管理 资源建设 影响与促进决策 促成决策
管理者 目标的制定与监控 领导者 方针管理
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任职资格评价系体系
销售员任职资格标准：
客户平台建设 行为 模块 项目运作 技术介绍，公司介绍 工作报告制度执行 标准内容 产品知识 知识 营销知识 综合业务知识 市场经验 经验 其它相关经验
第4页
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。 晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。
职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
开发 人员
较强的个人成就需 求 以个人需求量表测量 个人亲和需求不能 个人成就、亲和、影 太弱，个人影响需 响三种社会性需求 求不能太强
中试 人员
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度 个人需求量表 成就需求对追根刨 底有积极作用
第 14 页
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 思维能力 等级 4 行为标准
第8页
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
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会务工作( 续)
会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
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三、战略导向的KPI指标体系
第 34 页
1、系统建立的意义
KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通 过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企 业的战略管理基石。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强 调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战 略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求， 有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管 理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营 程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。
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公关策划 公关活动
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动： 1、个人拜访与交往： 1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报 中汇报整体状况。
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任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程： 研讨 准备 职证 改进