第九章_组织结构：战略实施的组织保证
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构企业战略实施组织结构是指企业为了有效地执行和实施战略目标而建立的组织架构。
它是企业内部各个层级和部门之间合作、协调和沟通的方式和方法的总称。
一个合理的组织结构能够帮助企业达成战略目标，并确保战略的顺利实施。
在制定企业战略实施组织结构时，需要从以下几个方面考虑。
首先，需要明确战略目标。
企业战略实施组织结构应该根据企业的战略目标来设计，这意味着组织结构应该能够支持和促进战略目标的实现。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，组织结构应该能够提供足够的资源和支持来实现这一目标。
其次，需要明确职责和权限。
组织结构应该明确各个层级和部门的职责和权限，以确保企业内部的各个工作环节之间的协调和沟通。
例如，各个部门之间的权限划分应该清晰，避免重复工作和信息不对称的情况发生。
第三，需要建立有效的决策机制。
战略实施过程中会涉及到许多重要的决策，因此需要建立一个高效的决策机制来确保决策的准确性和及时性。
这意味着需要明确决策的流程和参与者，以及决策的权威性和执行力。
第四，需要建立有效的沟通渠道。
一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门之间和各个层级之间的沟通和协作。
为此，需要建立起灵活、高效的沟通渠道，例如定期开会、沟通平台等，以促进信息的流动和共享。
第五，需要建立有效的绩效评估机制。
企业战略实施的成功与否应该进行评估和反馈。
因此，组织结构应该能够提供有效的绩效评估机制，以评估企业各个层级和部门的表现，并进行适当的奖惩和激励措施。
最后，需要不断优化和调整组织结构。
企业战略实施是一个不断变化和适应的过程，因此组织结构也应该是动态的和灵活的。
在实践中，组织结构可能需要不断进行优化和调整，以适应外部环境和内部变化。
总之，企业战略实施组织结构是为了支持和促进企业战略目标实现而设计的组织架构。
一个合理的组织结构能够提供足够的资源和支持，并确保各个层级和部门之间的协调和沟通，从而有效地执行和实施战略目标。
在制定组织结构时，需要考虑战略目标、职责和权限、决策机制、沟通渠道和绩效评估机制等因素，并及时进行优化和调整。
组织结构：战略实施的组织保障
第9章组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：●了解组织结构与战略的关系；●知晓组织结构的发展模式；●掌握不同的组织结构的优缺点；●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；●了解新型的组织结构及其特征。
一、组织结构的基本概念组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。
事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。
1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。
因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。
因此，战略具有前导性。
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。
新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。
其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。
确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。
图9-2 战略和结构的发展模式[3]（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构1. 引言企业战略实施是确保组织目标实现的关键步骤。
在实施战略过程中，组织结构起着重要的作用。
一个合理有效的组织结构可以促进战略目标的实现，提升组织绩效。
本文将探讨企业战略实施组织结构的重要性，并介绍一些常见的组织结构模型。
2. 企业战略实施组织结构的重要性企业战略实施组织结构是一种将战略目标与实施活动结合起来的框架。
一个合理的组织结构可以帮助企业在实施战略过程中更好地分配资源、协调各部门和团队，提高效率和效果。
以下是企业战略实施组织结构的重要性：2.1 提高工作效率一个良好的组织结构可以确保任务的顺利执行和工作流程的高效运转。
通过划分职责和权限，明确各个部门和团队的工作职责，避免工作重复和资源浪费。
同时，合理的组织结构可以为员工提供清晰的工作指导和协作机制，提高工作效率。
2.2 加强决策协调企业战略实施涉及到众多的决策和协调工作。
一个有效的组织结构可以提供一个良好的信息流通和决策机制，确保战略目标的顺利实现。
各个部门和团队之间的协作和沟通将得到加强，可以更快地响应市场变化和做出决策。
2.3 优化资源配置企业战略实施需要合理地分配资源，以支持战略目标的实现。
一个有效的组织结构可以确保资源的合理配置和最大化利用。
通过集中资源和协同工作，可以实现资源的优化配置，提高整体绩效。
2.4 促进组织学习和创新一个灵活的组织结构可以促进组织学习和创新。
通过给予员工更大的自主权和自由度，可以激发他们的创造力和创新能力。
良好的组织结构还可以提供一个学习和共享知识的平台，促进组织内部的沟通和协作。
3. 常见的组织结构模型以下是一些常见的企业战略实施组织结构模型：3.1 功能型组织结构功能型组织结构是一种将组织按照功能或业务领域进行划分的模型。
每个部门或团队负责特定的功能或业务领域。
这种结构可以实现工作的高效分工和优化资源的配置。
然而，功能型组织结构可能导致部门之间的沟通障碍和协调问题。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种按照产品线或市场划分的模型。
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
ERP沙盘模拟考试-大作业
班级：12工商4班学号：2012211420 姓名：邓超仁不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费；生产线不允许在不同厂房移动；一、请根据上述规则回答问题（60分）二、下面是某家公司第一年的经营状况。
请填制综合费用表（10分）和利润表（10分），并计算出本年度的所有者权益。
（5分）（注意：操作顺序是从下往上）三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。
（15分）（400字）通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层去制定战略，然后各部门去实施的过程。
公司的企业战略管理是一个有机的、各部门相互制约、相互联系的动态过程，而不是一个各部门相互独立，各就其职的分散的组合，其中任何一个部门出现了问题，都可能引起整个公司的战略失败，甚至是公司的破产。
企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风险，以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。
在沙盘模拟开始时，我们被分成了六个小组，每个小组有4000万的现金和一个可容纳六条生产线的大厂房（已建成了四条生产线）。
并且每组都根据各自的情况选定了CEO、COO、CFO等。
每个小组都在精心策划着本组企业的成长之路，每个人都雄心勃勃准备大显身手。
可就在我们在将企业推演到第二年的时候，就已经有企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。
在第三年时，就有一家企业破产了，其他小组也是风雨飘摇、摇摇欲坠。
在第四年的时候又有一家企业破产了。
在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。
特别是在赵老师在给我们演示如何在5年内把一个企业做大做强，甚至是巨无霸的形式。
这更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的结果。
战略实施与组织架构
哈韦的扩大了的发展阶段模型
注： 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展
简单的职能式企业 纵向一体化 巩固内部 发展 收购不 相关的企业 相关多样化的 内部增长方式 利用规模经济 多部门公司 相关多样化 世界性的 职能式企业 相关 多样化
控股公司
集中化的 职能式企业
世界性的 控股公司 巩固 内部发展
收购不相关业 务的发展
国际扩张
世界性的跨国公司
图10-1 扩大了的发展阶段模型
(二) 企业规模对组织结构的影响
规范化程度
规模较大的企业，通过高程度的规范化制度实现标准化 中小规模的企业对规范化要求就比较低。
分权程度
规模大的企业需要较多的分权，为高层决策分担 中小规模企业，特别是小型企业不需要分权
平衡计分卡的四个构面的衡量方向
如何使用平衡计分卡
邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标 (15 or 20个) 1.建立明确且具组织架构之愿景 2.建立达成事业愿景之策略 3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功 之内部流程与组织学习目标 4. 持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当 局了解如何达到组织学习之目标 5. 将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间 之连结关系 6. 辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结
4、参谋激增阶段
增加公司一级的参谋的意义 帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制 带来的问题 直线人员和参谋人员之间固有的矛盾；以及各种建议由于过多的参 谋人员审核而被延误的问题；参谋人员增长过快会使效率下降
5、再集权阶段
企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题 再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。 信息处理的计算机化和复杂的控制系统，为再集权提供了条件
战略管理 第九章 组织结构—战略实施的保障(48P)
3 多部门型组织结构
(2)混合结构——缺点
管理费用过高 产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受
到多方领导 极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长
3 多部门型组织结构
(3)母子公司结构
CEO 母公司
集中的财务、法律事务、审计
子公司1 （100%所有权）
子公司2
子公司3
（100%所有权） (大于50%所有权)
非相关联系型 多元化战略
匹配
竞争式多部门 结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结 构
公司总部
总裁
法律事务
财务
审计
部门
部门
部门
部门
部门
部门
实施非相关多元化战略的竞争形式结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
经营战略 相关约束型 相关联系型 非相关型多 多元化战略 多元化战略 元化战略
产品部
产品部
产品部
产品部
产品部
实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多 部门结构
多部门结构中的事业部形式[strategic business unit (SBU) form]至少有三个层次组成，最高层次是企业总 部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这 种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部 职责的明确规定而促进战略的实施。
3 多部门型组织结构
(1)事业部制结构——优点
有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大 决策上面
分散企业的经营风险 组织结构易于调整 是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为
管理学名词解释及简答题
第一章名词解释管理管理就是界定组织的使命,并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程管理职能管理职能是管理过程中各项行为的概括,是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序,技术和知识完成组织任务的能力人际技能指与处理人事关系有关的技术,即理解,激励他人并与他人共事的能力概念技能指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力简答题简述管理的本质管理的本质是一种追求组织使命的实践活动管理人员是如何分类的（1）根据管理者在组织中所处的不同层次可以将管理者划分为高层,中层和基层管理者（2）根据管理者所负责的领域差异,可以将管理者划分为综合管理者和专业管理者高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别高层管理者是对整个组织管理负有全面责任的人,他们的主要职能是制定组织的总目标,总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效基层管理者的主要职责是给下属作业人员分配具体任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成管理人员应具备什么样的管理技能技术技能人际技能概念技能第二章名词解释企业环境企业环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合企业文化企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式学习组织学习型组织不存在单一的模型,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念,是用一种新的思维方式对组织的思考柔性组织柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织企业社会责任企业社会责任是指企业在其商业运作时对其利益相关者应负的责任简答题简述企业环境的构成企业环境由宏观环境,中观环境及微观环境构成简述企业文化的结构核心的精神层中间的行为层外在的形象层简述企业文化的功能积极功能：导向功能激励功能凝聚功能规范功能创新功能辐射功能消极功能：组织变革的障碍文化多样化的障碍兼并和收购的障碍试述企业环境的新变化全球一体化信息技术化的发展知识经济及企业社会责任意识的兴起试述企业如何管理环境（1）树立正确的环境管理观念（2）选择合适的环境管理分析方法（3）遵循科学的环境管理程序（4）对不同的环境采用不同的管理方法试述企业管理环境的一般方法广告舆论联合或联盟制定战略第三章名词解释程序化决策指那些例行的,按照一定的频率或间隔重复进行的决策非程序化决策指那些非例行的,很少重复出现的决策德尔菲法这是一种对方案进行评估和选择的方法,通过综合专家们各自的意见来对方案作出评估和选择简答题什么是决策决策的特征有哪些决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程特征 1决策要有明确目标,没有目标就不存在决策2决策方案要考虑可行性3 决策的关键和实质是比较和选择4 决策结果只能是选择一个相对满意的方案5决策是一个动态循环过程试述决策的类型和程序类型 1程序化决策和非程序化决策2战略性决策和战术性决策3 个人决策和群体决策4确定型决策风险型决策不确定型决策5单项决策与序贯决策6经验决策与科学决策程序提出问题确定目标科学预测拟定方案方案评价选定方案检验决策实施决策简述决策的方案头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析决策树方法不确定决策法第四章名词解释愿景和使命愿景又称远景,是未来期望达成的前景,意象使命是以博大的社会责任感为核心的,是将组织的存在与社会的需要联系在一起的目标管理目标管理是一种协商式的目标设定和分解方式简答题目标设置的原则是什么合理性挑战性平衡性目标管理的优缺点是什么如果应用的话,如何保证它产生效果优点调动积极性促进组织沟通降低管理成本确定领导作用强化容易形式化短期导向面临的不确定性大任务过程被忽略管理者可将目标管理这一方法与其他管理方法结合起来运用第五章名词解释计划动词意义的计划,指的是计划工作;是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排名词意义的计划是计划工作的结果,它是对未来行动方案的一种说明,是用文字和指标等形式来表达的,在制定计划工作中所形成的各种管理性文化战略计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,对企业来说,就是指各项业务活动开展的作业计划简答题联系实际,谈谈计划的作用（1）指引方向,指导工作（2）降低风险,掌握主动（3）减少浪费,提高效益（4）提供控制标准,计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度简述计划工作的基本特征（1）计划在管理工作中处于首要地位（2）计划工作具有普遍性（3）计划工作具有明确的目的（4）计划工作具有前瞻性（5）计划工作追求尽可能高的投入产出效应简述正式计划和非正式计划的差异是否以书面文件进行表述第六章名词解释组织结构组织结构是对组织各部门整合,实现组织成员责,权,利相互关系协调的一种有序安排组织设计主要指组织结构的设计,是把组织内的任务,权力和责任进行有效组织协调的活动部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以使共同的工作可以进行协调;工作分类的基础是部门化矩阵式组织结构是一种混合式的组织,它合并了项目结构和职能结构虚拟组织是网络组织的一种表现形式,人们借助它可以不顾时间,距离以及组织边界,利用计算机网络一起工作,迅速而容易地共享知识参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等权利,也就是通常所指的指挥权分权分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散授权授权就是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督下,有相当的自主权和行动权简答题法约尔对组织设计理论有哪些贡献创立了组织管理理论,将直线组织和泰勒设想的职能工长式组织结合,设计成直线职能式组织影响组织设计的因素有哪些企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化罗宾斯认为,管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些要素工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织设计的一般方法有哪些职能设计产品项目组织设计地域设计跨国设计矩阵式组织设计网络设计虚拟组织组织设计的原则有哪些遵循环境要求原则顾客满意原则资源约束原则权力分配原则管理跨度原则在同一个组织中,如何正确发挥参谋人员的作用（1）明确职权关系（2）授予参谋人员必要的职能权力（3）向参谋人员提供必要的条件衡量一个企业集权与分权的标志有哪些决策的数目决策的重要性及影响面决策审批手续的繁简授权应遵循哪些原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则有效监控原则第九章名词解释领导领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程民主方式领导者以理服人,以身作则,使每个人做出自觉的有计划的努力,各施其长,各尽所能,分工合作职位权力职位权力是伴随工作岗位的正常权力,是管理者在组织中实施领导行为的基础,没有这种权力,管理者就难以有效地影响所有的下属,从而实施真正的领导管理方格图理论利用巧妙的方格图来表达主管人员对人的关心和对生产的关心程度路径---目标理论是罗伯特豪斯开发的一种领导权变模型简答题管理和领导有何联系和区别（1）管理的职能比领导广泛（2）管理的对象是人,财,物,信息等,而领导的对象是人,主要是通过对人施加影响,使之致力于实现预期目标的活动的过程（3）领导是一种变革的力量,而管理则是一种程序化的工作（4）管理的权力建立在合法性权力和强制性权力的基础上,而领导的权力既可以建立在合法的,强制性的权力基础上,也可以建立在个人的影响力和参照权力等基础上两者都涉及对事物做出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网络,并尽力保证任务得以完成影响领导行为的主要权变因素有哪些（1）与下属相互作用的领导者的风格（2）情境对领导者的控制和影响程度第十章名词解释需要是指一种内部心理状态,它使某种结果具有吸引力动机动机是驱使人产生某种行为的内在力量,它是由人的需要引起的工作丰富化工作丰富化是指增加工作深度,允许员工对他们的工作施加更多的控制负强化指通过收回让行为主体感到不快的事物,鼓励其表现出所期望的行为激励因素与工作本身有关的导致工作满意的一些因素保健因素与工作条件和环境有关的导致工作不满意的一些因素简答题公平理论对管理实践有何启示（1）员工的积极性不仅受绝对报酬的影响,而且受相对报酬的影响;因此,企业在设计薪酬制度时,不仅要考虑决定薪酬竞争力的绝对薪酬水平,更要考虑对员工公平感有重要影响的薪酬结构（2）员工的不公平感是一种主观感受,在员工做出行为反应之前不易察觉;因此,管理者应该经常性的调查员工的公平感,在出现过激行为之前就采取措施（3）在员工的感知过程中,信息的缺乏容易导致员工低估他人的付出,高估他人的所得;因此,企业在绩效评价和决定奖惩过程中,应提高信息的充分性与透明度,减少信息不对称造成的不公平感简述动机的形成过程动机的产生必然是由于某种需要未被满足,但这并不意味着只要存在未被满足的需要就会产生动机;由需要转变为动机,要满足两个条件：一是需要必须达到一定强度,这样才能产生满足需要的愿望；二是满足需要的具体对象或具体手段要明确,且这些具体手段发挥作用的外部条件已经具备动机与行为关系的复杂性体现在哪里（1）同一动机可以引起多种不同行为（2）同一行为可出自不同的动机（3）一种行为可能同时为多种动机所推动（4）合理的动机可能引起不不合理的甚至错误的行为（5）错误的动机可能有时被外表的行为所掩盖管理者应对挫折行为的方法有哪些（1）允许抱怨,予以谅解,宽容和劝慰,缓和矛盾,让受挫者的激动情绪逐渐平稳下来（2）分析其产生挫折的主观和客观原因,区别情况,予以处理（3）凡属客观不合理的应改善环境,去除不合理的阻碍（4）凡属主观不合理的应引导其走向解决问题的行为（5）根据情节给予适当教育,批评和惩处。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织典型结构的演变
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第 一种是控股公司（Holding company）结构，简称H型结 构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结 构（unitary structure），简称U型结构；第三种是多分支 单位结构（multidivisional structure），即M型结构。其他 如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种 基本结构的变异。其中，H型结构较多地出现于横向合并 而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大 的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化 过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我 国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体 上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能 制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
事业部1
事业2
事业部3
财务
技术
车间、部门
车间、部门
五、矩阵制
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品 B产品 C产品
组织结构的最新发展
虚拟组织
例:耐克公司
族群组织
例：自我管理团队
学习型组织 例：彼得.圣吉与《第五项修炼》
第九章 战略与组织结构
组织结构的含义与特征 概念
组织结构是指是指组织的基本架构，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的 制度性安排。
组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准 化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程度
环境可分为三类：（1）高度确定的环境 （2）比较确定的环境（3）很不确定的环境 研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同 情况分别采取有机式和机械式结构 （1）下，机械式结构是成功的 （2）下，机械式是合适的，但需要调整 （3）下，采用灵活的有机式的结构
企业规模、发展阶段与组织结构
二、组织结构基本模式
一、直线制
厂长经理
车间、部门
车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
班组
员工
员工
员工
员工
二、职能制
厂长经理
人事部
财务部 技术部
销售部
车间、部门
车间、部门
车间、部门
班组
班组
三、直线－职能制
厂长经理
财务部 销售部
技术部
人事部
车间、部门 车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
四、事业部制
3. H型组织结构（Holding-company Organization Structure ）
H型组织结构是一种参股式的、强调 各公司有高度自主独立权的组织结构模式。
高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度
极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
4、V型组织结构（Virtual Organization Structure ）
这是一种典型的动态联盟式的、强调开放式的 网络系统，它突破了企业有形的界限，全方位 地对企业外部资源进行整合，以实行聚变，利 用先进的计算机技术，虚拟地实现所有零部件 的设计与装配，模拟一个企业的全部生产经营 活动。
组织结构随公司增长的演变过程
战略与组织结构
战略与组织结构的基本关系 组织结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决着 组织结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性
2. M型组织结构（Multi-division Organization Structure）
M型组织结构是一种事业部式的，强调高度分权的组织 结构模式。 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；
各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关 键职能组织；
总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者； 易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员； 活动或资源重复配置；控制与协调问题 适合多地区、多产品的企业；大型组织
企业规模对组织结构的影响
－规范化程度 －分权程度 －复杂性
企业发展阶段对组织结构的影响
－创业阶段 －职能发展阶段 －分权阶段 －参谋激增阶段 －再集权阶段
战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
从U型、M型、H型到V型组织结构
1. U型组织结构（Unitary Organizational Structure ）
U型组织结构是一种直线或直线职能式的，强调 高度集权的组织结构模式。
按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织； （知识）专业化经济； 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员； 适合单一产品/服务的组织
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内
发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多元化经营的公司，一般采用分权的事
业部制结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结 出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的 因素有环境、战略、技术与组织结构。 综合为五个：环境、战略、技术、规模和生 命周期
环境的影响
3.技术的影响
琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根 据技术的要求而采取合适的结构安排的企 业 单件小批量技术-----有机式 大批量生产技术-----机械式 流程生产技术-------有机式
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？