业务流程优化与设计操作思路.

• 建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系
• 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的 KPI指标体系， • 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会 设计详细的IT系统本身) • 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 •较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
•组织培训 •参与或主持培训
试用期考察
•人力资源 •公司其它职能部门
•组织试用期考察 •分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价
•新进员工试用期考察表
汇总考核结果，对试用 期人员的转正作 出审批
•人力资源 •总裁
•汇总考核结果，提议是否转正 •分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源
•审议意见
第三阶段 流程优化整改
重新优化操作性强的业务和 管理流程并配合设计相应的 组织结构框架
第四阶段 体系建设
制订切实可行的 业务和管理流程 管理体系
内部达 成共识
沟通交流并试 行流程体系
实施推广
全面推行 流程体系
工作 方法
1. 组织宣传 2. 高层领导开会动员 3. 外部顾问参与宣导
1.内部调查、专家访 谈、讨论会 2.座谈会
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流程通过流程管理得以实现价值 流程再造，管理的第三次革命
科学管理、全面质量管理
4. 流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营 2.给顾客创造价值的是企业的流程
1. 企业的使命是为顾客创造价值 从流程的视角来理解管理
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认识企业特性与核心流程
企业特性
根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型
核心流程
产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握 客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、 宝洁 顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因 而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、 OEM企业、零售业等 分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型， 其特点是需要大量分销的消费类产品企业;
就试用期人员的转正、晋 升作出审批**
就试用期人员的转正、晋升 作出审批
汇总考核结果
调整
作出调整安排
通知用人部门 办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续
作出调整安排*
*适用于公司职能部门正职经理以下人员 **适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员
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举例：
新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表
手机行业
日益多样化的客户 需求
由于各地区经济发展水 平的不同，对于产品和 服务的需求日趋多样化。
为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展 具有国际先进水平，企业应把流程重组的重 点放在 •满足并超过客户需求 •超过竞争对手的服务水平 •只在满足客户需求并能取得良好财务回报的 领域进行投资
产品/服务复 杂性提高
机 密
流程优化与设计操作思路
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从价值链中看管理流程和业务流程的重要性
支持 性 活动 进货 物流 企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购 运营 生产 发货 物流 基础性活动 市场 & 销售 服务
外部价值链：
供应商 制造商 分销商 零售商
流程的原理
2
流程管理的三个层次
• 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
在试点及整个公 司进一步推广关 键业务与管理流 程的计划
内部共识
全面推行 取得实效
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流程优化与再造路线图
第一步 思想发动
总计 时间 目的
一周 认清当前的发展形势， 中心上下树立必须进行 流程优化和信心 1. 组织宣传 三周 了解中心目前状况，特别是业 务流程和管理流程 通过流程调研问卷对所有部门 的现有流程进行显性化描述 • 流程评分调查表 三周 鉴定出关键流程、问题流程 两周 将关键流程、问题流程显性化 描述
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流程优化与再造的提出----------科层制管理的产生
蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入 “工业经济时代”
亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工” 理论
亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流 水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而 变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工 厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理 人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理
战
主 干 流 程 市场 拓展
略
决
策
采 购 仓 储 管 理 工 艺 管 理
合 同 管 理
计划 管理
研 发 管 理
机 动 计 安 环 保 生产 管 管理 理 冶 金 技 术 管 理
与
预
算
管
理
质量管 理
计量 测试 管理
成品 管理
客户 服务 管理
支 持 流 程
网络 管理 技改基建 管理 内
财务管理 情报档案 管理 部 监
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流程优化的目标
通过流程优化提高公司总体管理和服务水平
总体目标
• 提高企业的整体服 务和管理水平 • 建立以客户为公司， 对市场快速反应的企 业运作模式，从而为 提高整体运作效率， 最大限度满足客户不 断变化的需求，为企 业带来良好的效益和 可持续的快速发展打 下基础
详细目标
• 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构
• 业务运行逻辑图
• 团队讨论分析
•各部门的负责人 •流程执行小组 •咨询项目组 • 调研问卷说明稿 • 组织问题诊断
•流程执行小组 •各部门负责人 •咨询项目组 关键问题、问题流程清单
•流程执行小组 •咨询项目组
人
最终 结果
流程图及流程说明
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流程优化与再造路线图（续）
第五步 流程优化研讨
时间 目的
两周 理清流程中的问题和不 畅的环节
第六步 流程体系建立
一周 建立切实可行的流程体系文件
第七步 流程试点调整
三周 通过试点运行，明确相关部门 职责，确定流程运行的组织保 障 •宣导会 •培训 •流程监控例会
第八步 流程全面推行
四周 通过新的流程体系文件全面推 行，达到提升中心内部管理的 目的，并且以客户为导向流程 文化逐步建立 全员培训 动员会 流程管理相关绩效指标的建立 •中心各部门 •流程执行小组 •咨询项目组
1.团队讨论分析 2.头脑风暴会 3.专家访谈
1.团队分析 2.为推广实施进 行的培训
1.部门例会头 2. 公司办公例 会
1.调查、 讨论会
最终 结果
1. 大家树立危机意识 2. 认识到变革的必要性 3. 愿意参与到变革中来
公司以及各部门的主 要业务流程和管理流 程现状分析
1.业务流程和管理流程手册 2.对IT系统的需求 3.基层组织结构 4.高层组织结构框架方案
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
绩效考核和 激励机制的 设计
组织诊断 反映的 主要问题
决定执行流程的 主体和程序 关键管理流程
明确各部门/岗位 在管理流程中的职 责
公司的组织 现状
要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行
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流程再造的阻力
阻力来源 原因
1 、担心地位下降
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举例：
新员工入职培训及相关人事管理流程
总裁 录用 发放 人力资源经理 人力资源部
办理新进人员录用报到手续 向新进人员分发公司规章制 度及岗位职责等文件 主持公司背景和企业 文化导向培训
公司其它职能部门
培训
主持业务导向培训 主持业务导向培训*
考核 决策
进行试用期工作表现评价
组织试用期考察
进行试用期工作表现评价*
流程步骤 人员录用及报到 发放公司规章制度说明 及岗位职责描述等文件 组织公司背景和企业文 化导向培训以及业务导 向培训 参与部门
•人力资源 •人力资源 •办理录用及报到手续 •发放文件
责任
•--
交付品
•公司规章制度说明，岗位 说明书，组织结构图等 •培训计划，培训记录表
•人力资源 •公司其它职能部门
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 Time (时间) Quality（质量） 举例：网上买书 举例：戴尔电脑的成功经验
Cost（成本）
Service（服务）
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为什么要实施流程优化与再造?-----企业自身必须求变
经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助 它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改 造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础. 组织应依据什么标准来改造组织内部流程 围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的 价值 组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合 企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化 和再造得以实现。
行政管理 组织宣传 管理 察
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人力资源 管理 保密管理 审 计 管 理
资产管理 党群工会 管理
咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程 和管理流程
第一阶段 思想发动
目的 认清当前的发展形势， 公司上下树立必须进行 流程优化和信心
第二阶段 诊断调研
了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程
如可口可乐肯德基以及大型连锁超市
新产品研发流程 客户关系管理流程
销售渠道拓展流程
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认识企业特性与核心流程
订单式产销特性企业 按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程： 飞机制造业、出版业、专用机械设备 按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服 装、鞋子等行业的OEM企业都是 备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预 测 部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工 业产品、机床、电器