班组长综合技能提升训练营PPT课件
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江苏电信维护班组班组长管理技能提升培训PPT183页
企业三才
高层 中层 基层
天 决策
人
管 理
地
执 行
5
基层所扮演的角色
态度——可靠
– 盖房子首先要看地基是否坚实
业绩——长物
– 实际工作都是由基层去完成的，与干部无关
行为——规矩
– 天在动，人在跑，唯地不动
6
明白一个道理——怎样过得好？
一命 二运 三风水 四积德 五读书
你准备靠什么?
柔和的手势表示友好、商量、强硬的 手势则意味着：“我是对的，你必须 听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和 不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示 兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅 意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿 是为了造成悬念，吸引注意力
26
沟通前心态的把握（PAC心态）
反馈时的三个特征 –要描述，不要判断 –侧重表现，而非性格 –要有所特指
如何赞扬
– 避免社会惰性；直指行为；表扬行为之价值； 30秒法则；不要对同一行为重复表扬
如何批评
37
批评下属两大原则
汉堡原理
–先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
BEST法则
– Behavior description（描述行为） – Express consequence（表达后果） – Solicit input（征求意见） – Talk about positive outcomes（着眼未来）
38
中国人的三大特性
不执着，能言善变
– 没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变 的心态。
二、班组长的沟通技巧
23
班组长团队管理综合技能提升培训课件(PPT 49张)
9
基层班组建设成功案例掠影：
***移动“海、陆、空”
联合推进高效班组建设
QC管理成效显著 举办创新大赛
10
举办座谈会，广泛 听取代表意见和建 议。
开展两级管理层“沟通 日”活动，有效搭建双 向沟通桥梁
班组建设管理的主要问题可以归结为理念、氛围 、执行、促进手段四个方面 理念集中反映价值观与认识层面的问题，
1.学会转换思维，将压力转换为动力
以正面心态来替换负面感觉
探索压力来源及原因，从来源处化解压力 学会释放压力，并将压力转换为动力
反思：
有什么方法管理
自己的压力
团队生日
19
客服班恳谈会
团队日—认养树苗
2.学会时刻自我激励，减少负面情绪的影响
面对困难时，学会以正面价值观自我激励 让自己有适当休闲时间，发泄情绪，而不会带到工作场合中 退一步，以幽默创造良性氛围
案例分析20%；以案例为师、创造借鉴能力； 实战演练15%；以实践为师、创造实战能力；
班组训练15%；以同仁为师、双向学习模式、创造互励力；
Байду номын сангаас
班组能力创建20%； 以己为师、创造创新推动能力； 班组长效改善30%；化育精神、长效机制创造文化动力； 班组建设管理教导型组织运作模式贯穿整个培训现场，将 学习场所变成享受知识、能力升级为实战模拟现场；
（1）敬业精神：成为一个可靠且值得托付的管理者
成为可靠且值得 托付的管理者
发挥应有的
功能与价值
负起岗位的责任
认知自己岗位
17
（2）以身作则、身先士卒，有与团队及任务共进退的信念
第一时间转念 从负面转为正面心态
对执行的结果 承担起责任
展现落实任务 的意志
基层班组建设成功案例掠影：
***移动“海、陆、空”
联合推进高效班组建设
QC管理成效显著 举办创新大赛
10
举办座谈会，广泛 听取代表意见和建 议。
开展两级管理层“沟通 日”活动，有效搭建双 向沟通桥梁
班组建设管理的主要问题可以归结为理念、氛围 、执行、促进手段四个方面 理念集中反映价值观与认识层面的问题，
1.学会转换思维，将压力转换为动力
以正面心态来替换负面感觉
探索压力来源及原因，从来源处化解压力 学会释放压力，并将压力转换为动力
反思：
有什么方法管理
自己的压力
团队生日
19
客服班恳谈会
团队日—认养树苗
2.学会时刻自我激励，减少负面情绪的影响
面对困难时，学会以正面价值观自我激励 让自己有适当休闲时间，发泄情绪，而不会带到工作场合中 退一步，以幽默创造良性氛围
案例分析20%；以案例为师、创造借鉴能力； 实战演练15%；以实践为师、创造实战能力；
班组训练15%；以同仁为师、双向学习模式、创造互励力；
Байду номын сангаас
班组能力创建20%； 以己为师、创造创新推动能力； 班组长效改善30%；化育精神、长效机制创造文化动力； 班组建设管理教导型组织运作模式贯穿整个培训现场，将 学习场所变成享受知识、能力升级为实战模拟现场；
（1）敬业精神：成为一个可靠且值得托付的管理者
成为可靠且值得 托付的管理者
发挥应有的
功能与价值
负起岗位的责任
认知自己岗位
17
（2）以身作则、身先士卒，有与团队及任务共进退的信念
第一时间转念 从负面转为正面心态
对执行的结果 承担起责任
展现落实任务 的意志
班组长管理综合能力提升训练课件
班组长需具备较强的组织协调能力，能够 合理安排工作任务和人员分工，协调各方 面资源，确保工作顺利进行。
领导能力
解决问题的能力
班组长需要具备一定的领导能力，能够带 领班组成员共同完成工作任务，指导和评 估下属的工作表现。
班组长需具备快速、准确地解决问题的能 力，能够及时发现和解决工作中出现的问 题和矛盾。
班组长在组织中的作用
班组长是组织中的重要支柱，承担着 承上启下的作用，既要传达上级的指 示和要求，也要组织和监督班组成员 完成任务。
班组长需发挥桥梁和纽带作用，加强 与上级、下属和相关部门的沟通与协 调，确保信息畅通和工作顺利进行。
班组长应具备的素质和能力
良好的沟通能力
组织协调能力
班组长需要具备良好的沟通能力，能够清 晰、准确地传达自己的意图和要求，并能 够倾听下属的意见和建议。
班组长成长路径规划
总结词：规划发展
详细描述：为班组长规划清晰的职业发展路径，提供晋升和成长的机会，激发班组长的积极性和工作 动力，促进个人和团队的共同成长。
谢谢
THANKS
班组长管理综合能力提升训练 课件
目录
CONTENTS
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组长领导力培养 • 班组长实战案例分享
01 班组长角色认知
CHAPTER
班组长的职责与定位
01
班组长是基层管理者，负责组织 和协调班组内的各项工作，确保 生产或服务任务顺利完成。
02
班组长需明确自身定位，了解自 己在组织中的位置和作用，以便 更好地发挥管理职能。
生产现场管理
生产调度与安排
度 生产资源，确保生产现场的顺利进行 。
重视生产现场的安全管理，建立健全 的安全管理制度和应急预案，确保员 工的人身安全和企业的财产安全。
班组长安全能力提升培训课件
出改进措施。
案例四
某煤矿透水事故分析。分析此次 事故的地质、水文、人为等因素 ，探讨如何预防类似事故的发生
。
2024/1/28
案例二
某建筑工地高处坠落事故分析。 分析此次事故的安全管理、个人 防护、救援措施等方面的问题， 提出改进措施。
案例三
某电力企业触电事故分析。通过 对事故原因的调查和分析，探讨 如何加强电力安全管理和员工安 全培训。
与员工、专家、相关部门等进行交流，了 解他们对危险源的认识和看法。
安全检查表法
危险与可操作性分析（HAZOP）
使用安全检查表，对照表中的项目逐一检 查，识别危险源。
通过分析工艺流程、设备参数等，识别潜在 的危险源。
2024/1/28
8
风险评估工具应用
风险评估矩阵
使用风险评估矩阵对识别出的危险源进行定性和定量评估，确定风险 等级。
安全检查制度及流程
安全检查制度
介绍企业安全检查的相关制度和 规定，包括检查周期、检查内容
、检查人员等。
2024/1/28
安全检查流程
详细阐述安全检查的工作流程，包 括检查前的准备、检查过程中的注 意事项、检查后的总结与反馈等。
安全检查表
提供安全检查表作为辅助工具，帮 助班组长系统地进行安全检查，确 保各项安全措施得到有效执行。
掌握安全标准与规范
了解并掌握相关行业的安全标准和规范，指导班组成员正确操作， 降低事故风险。
关注安全政策动态
关注国家和地方安全政策动态，及时调整企业安全生产策略，确保 与时俱进。
6
02
安全风险识别与评估
2024/1/28
7
危险源辨识方法
现场观察法
询问交流法
案例四
某煤矿透水事故分析。分析此次 事故的地质、水文、人为等因素 ，探讨如何预防类似事故的发生
。
2024/1/28
案例二
某建筑工地高处坠落事故分析。 分析此次事故的安全管理、个人 防护、救援措施等方面的问题， 提出改进措施。
案例三
某电力企业触电事故分析。通过 对事故原因的调查和分析，探讨 如何加强电力安全管理和员工安 全培训。
与员工、专家、相关部门等进行交流，了 解他们对危险源的认识和看法。
安全检查表法
危险与可操作性分析（HAZOP）
使用安全检查表，对照表中的项目逐一检 查，识别危险源。
通过分析工艺流程、设备参数等，识别潜在 的危险源。
2024/1/28
8
风险评估工具应用
风险评估矩阵
使用风险评估矩阵对识别出的危险源进行定性和定量评估，确定风险 等级。
安全检查制度及流程
安全检查制度
介绍企业安全检查的相关制度和 规定，包括检查周期、检查内容
、检查人员等。
2024/1/28
安全检查流程
详细阐述安全检查的工作流程，包 括检查前的准备、检查过程中的注 意事项、检查后的总结与反馈等。
安全检查表
提供安全检查表作为辅助工具，帮 助班组长系统地进行安全检查，确 保各项安全措施得到有效执行。
掌握安全标准与规范
了解并掌握相关行业的安全标准和规范，指导班组成员正确操作， 降低事故风险。
关注安全政策动态
关注国家和地方安全政策动态，及时调整企业安全生产策略，确保 与时俱进。
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02
安全风险识别与评估
2024/1/28
7
危险源辨识方法
现场观察法
询问交流法
班组长管理能力提升PPT课件
14
《班前会制度及实施内容》
一、实施目的： ⑴ 全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。 ⑵ 宣导上级目标精神，进行重要工作动员。 ⑶ 通报本单位要事，实现情报共享。 ⑷ 加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二、实施程序： ⑴ 全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员
16
4、生产派工管理
• 日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组 工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情 况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是 生产进度控制的第一环节。
17
派工与员工调度
1）班组阶梯式用工
普工 技工Βιβλιοθήκη 调试员检查员管理员
2）安排工作班制
1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、班制
主讲导师 周士量
1
课程说明
第一讲: 班组长的角色认知 第二讲：班组生产管理 第三讲：班组物料管理 第四讲：班组设备管理 第五讲：班组现场改善 第六讲：班组员工管理
2
第一讲
班组长的角色认知
1、班组长管理水平现状 2、班组长的地位和作用 3、班组长工作关系的理顺 4、班组长的管人、管物、管事的艺术 5、班组长的工作使命 6、班组长的工作职责范围 7、班组长的综合素质要求
26
3、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成 品、外购件等，处于等待加工、装配、检验 、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚 未办理入库手续的。
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除 半成品仓库。
27
4、好的仓库要做到
• 平面规划合理；靠近车间现场。 • 立体储存空间；通道照明光亮。 • 防水防火预防；防压防盗周详。 • 包装标识规范；验点程序正常。 • 依序摆放整齐；卡物保持一样。 • 发领提前准备；缺料马上补上。 • 呆料及时处理；避免空间乱脏。 • 盘点日日彻底；5 S活动经常。
《班前会制度及实施内容》
一、实施目的： ⑴ 全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。 ⑵ 宣导上级目标精神，进行重要工作动员。 ⑶ 通报本单位要事，实现情报共享。 ⑷ 加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二、实施程序： ⑴ 全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员
16
4、生产派工管理
• 日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组 工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情 况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是 生产进度控制的第一环节。
17
派工与员工调度
1）班组阶梯式用工
普工 技工Βιβλιοθήκη 调试员检查员管理员
2）安排工作班制
1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、班制
主讲导师 周士量
1
课程说明
第一讲: 班组长的角色认知 第二讲：班组生产管理 第三讲：班组物料管理 第四讲：班组设备管理 第五讲：班组现场改善 第六讲：班组员工管理
2
第一讲
班组长的角色认知
1、班组长管理水平现状 2、班组长的地位和作用 3、班组长工作关系的理顺 4、班组长的管人、管物、管事的艺术 5、班组长的工作使命 6、班组长的工作职责范围 7、班组长的综合素质要求
26
3、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成 品、外购件等，处于等待加工、装配、检验 、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚 未办理入库手续的。
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除 半成品仓库。
27
4、好的仓库要做到
• 平面规划合理；靠近车间现场。 • 立体储存空间；通道照明光亮。 • 防水防火预防；防压防盗周详。 • 包装标识规范；验点程序正常。 • 依序摆放整齐；卡物保持一样。 • 发领提前准备；缺料马上补上。 • 呆料及时处理；避免空间乱脏。 • 盘点日日彻底；5 S活动经常。
班组长管理能力提升培训教材ppt(42张)
班组长的作用
❖ 影响着决策的实施，其执行力直接影响着企业最终目标的实现。 ❖ 是承上启下的桥梁，是员工与领导之间的纽带。 ❖ 是生产的直接组织者和参与者，既是技术骨干，又是业务多面手。
主要内容
❖ 一、了解、认识班组长 ❖ 二、班组长的基本要求 ❖ 三、如何组织开展工作 ❖ 四、管理知识延伸 ❖ 五、权变管理理论 ❖ 六、激励与自我激励
❖ 班组长：班组中的领导者， 生产的直接参与者、指挥者 和组织者，兵头将尾。
班组长立场和职责
❖ 面对经营者，你代表员工，发出员 工的声音；
❖ 面对下属，你是经营者和领导者；
❖ 面对直接上司，你是部下和辅助人员。
班组长的使命
❖ 组织生产、保证生产、管理员工等等 ❖ 提高产品质量 ❖ 提高生产效率 ❖ 降低成本 ❖ 防止工伤和重大事故
做到正确的角色认知
❖ 对自己角色的规 范、权利和义务 的准确把握
❖ 了解领导的期望 值
❖ 了解下级对你的 期望值：办事公 道、关心下属、 目标明确、准确 发布命令、及时 指导、出让荣誉
要有成就动机
—— 成功的
领导者
—— 一般的
领导者
——不成功的
领导者
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
对事不对人。 ❖ 流程再造：清除、简化、整合、自动
化。
班组长管理能PPT42 页)
正确做决断
❖ 班组长决断的特点：短时间 内作出、立刻付之行动，凭 经验，甚至直觉。
❖ 组员请示的问题：首先分析 权限，超出自己权限的，及 时向上汇报；自己权限内的， 先询问其想法，了解相关情 况和下属脉搏，再帮助决断。
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
班组长培训ppt课件
引入先进的生产和管 理理念，对工作流程 进行优化和改进。
持续改进机制
建立持续改进的管理理念，鼓 励员工不断追求卓越。
定期对工作进行评估和总结， 找出需要改进的方面，制定改 进计划。
建立持续改进的考核机制，对 改进成果进行评估和奖励。
05
班组长领导力提升
领导风格选择
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，发挥 其主动性和创造性。
企业班组管理展望
优化班组管理流程
针对企业实际情况，对班组管理 流程进行优化，提高管理效率。
创新班组管理模式
鼓励企业探索适合自身的班组管 理模式，激发班组创新活力。
提升班组整体素质
通过培训、选拔等途径，提升班 组整体素质，提高企业核心竞争
力。
感谢您的观看
THANKS
根据实际情况及时调整任务分 配，优化工作流程，提高工作 效率。
沟通协调
1 沟通方式选择
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
2 信息传递与反馈
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
3 协调解决问题
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
4 促进团队协作
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
激励与考核
01
02
03
04
激励机制建立
根据班组成员的需求和特点， 制定合理的激励机制，如薪酬
、晋升、奖励等。
考核标准制定
制定科学的考核标准和方法， 对班组成员的工作绩效进行公
正、客观的评估。
考核结果运用
将考核结果作为激励和改进的 依据，对表现优秀的班组成员
建立信任关系
班组长能力提升ppt课件
班组长的工作目标有很多，具体表现形式：如及时交货，减少浪费，虽然表现形式不同但都能归纳以上几方面。
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
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2、协调者：
特点——沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同 技能和个性的人向着共同的目标努力。
角色互补
3、推进者：
特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事 效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和 成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。
4、创新者：
特点——很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造 力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人 才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节； 与人打交道是他们的弱项。
4.技能要求
高层 中层 基层
见识 47 31 18
人情 35 42 35
技术 18 27 47
现场管理者的优劣对比
一、怎样组建高绩效的班组
希丁克 and 希腊足球队
• 成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适
• 木桶理论
• 组建高绩效班组一定要角色互补
团队职业能力测试
角色互补
1、行政者：
特点——务实、顺从、可靠、保守
定
性
的
忍
耐
定向型
力
概念型 行为型
低 理性
思维方式
直觉
目视管理的内容
• 规章制度与工作标准的公开化 • 生产任务与完成情况的图表化
目视管理 事例介绍
• 定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
• 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
班组长综合技能提升训练营
一、班组长在企业管理中的作用
1、班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。
◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质
保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
将会怎样
混乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 粗糙 执行力低
因循守旧
成员岗位匹配的误区 从两方面挑选班组成员：
1、从班组的角度考虑--2、从组员的角度考虑---
挑选班组成员的误区
班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。
管理的五项工作和五项内容
1．管理的五项工作
2）班组长的地位
◆班组的地位
◆ 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： —— 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； —— 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； —— 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
2、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利 润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆ 高产品质量 ◆ 提高生产效率 ◆ 降低成本 ◆ 防止工伤和重大事故
3、班组长的重要作用
◆ 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力， 决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目 标的最终实现；
◆先严后宽 ◆对事不对人
【案例】马戏团的跳蚤
二、班组长如何进行有效的时间管理
ABC分类法
价值 （重要）
C 重要而不紧迫
A 重要又紧迫
D 既不重要 也不紧迫
B紧迫而不重要 紧迫
每日活动记录表
姓名
活
起时 使时
动
止间 用间
年
月
日
计 划 /中 重 要 及
评
途插进 紧急性
语
三.监督与控制
1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、 时间控制和成本控制
角色互补
5、信息者：
特点——热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外 向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢 聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。
6、监督者：
特点——喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、 冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰 冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑 各方面因素，谨慎决策。
◆ 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆ 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨 干，又应是业务上的多面手。
4、班组长的职责
◆ 劳务管理
◆ 生产管理职责
◆ 辅助上级
班组长工作的基本守则
➢ 比上级期待的工作成果做得好； ➢ 懂得提升工作效能与效率的方法； ➢ 一定在指定的期限内完成工作； ➢ 工作时间，集中精神，专心工作； ➢ 任何工作都要用心去做； ➢ 对上司交办的工作要注意有反馈； ➢ 要有防止错误的警觉心； ➢ 做好整理整顿； ➢ 要有不断改进工作的意识； ➢ 养成节约费用的习惯。
2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan， Do，Cheek（检查），Action（对策）
四、 班组长如何决策
调查研究，发现问题—弄清性质 5W2H 分析原因：归因理论 五个为什么问题解析法 排除法
众谋独断，详虑力行 两利相权取其重，两害相权取其轻
你的决策风格如何
高
对 不
分析型
确
角色互补
天生我才必有用
•创新者——首先提出观点；来自•信息者——及时提供炮弹；
•
行政者——开始运筹计划；
•
推进者——散会后赶紧实施；
•
协调者——在想谁干合适？
•
监督者——开始提不同意见；
•
完美者——寻找问题、不断完善；
•
凝聚者——润滑调适、化解矛盾。
团队缺乏
团队中角色的作用
行政者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
角色互补
7、凝聚者：
特点——擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精 神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于 维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般 对别人很感兴趣。
8、完美者：
特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的 毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力 源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢 事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便 便的人。
◆计划 ◆组织 ◆协调 ◆控制 ◆监督
2．管理的五项内容
◆人 ◆财 ◆物 ◆信息 ◆时间
如何提高影响力
如何管理“刺头”员工
我们常见的三种“刺头”
1、有背景的员工——团队的肿瘤 2、有优势的员工——组织的破坏者 3、想跳槽的员工——情绪的败坏者
一、如何执行规章制度
1．严格执行各项规章制度 2．执行规章制度时应遵循的原则
特点——沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同 技能和个性的人向着共同的目标努力。
角色互补
3、推进者：
特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事 效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和 成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。
4、创新者：
特点——很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造 力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人 才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节； 与人打交道是他们的弱项。
4.技能要求
高层 中层 基层
见识 47 31 18
人情 35 42 35
技术 18 27 47
现场管理者的优劣对比
一、怎样组建高绩效的班组
希丁克 and 希腊足球队
• 成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适
• 木桶理论
• 组建高绩效班组一定要角色互补
团队职业能力测试
角色互补
1、行政者：
特点——务实、顺从、可靠、保守
定
性
的
忍
耐
定向型
力
概念型 行为型
低 理性
思维方式
直觉
目视管理的内容
• 规章制度与工作标准的公开化 • 生产任务与完成情况的图表化
目视管理 事例介绍
• 定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
• 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
班组长综合技能提升训练营
一、班组长在企业管理中的作用
1、班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。
◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质
保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
将会怎样
混乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 粗糙 执行力低
因循守旧
成员岗位匹配的误区 从两方面挑选班组成员：
1、从班组的角度考虑--2、从组员的角度考虑---
挑选班组成员的误区
班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。
管理的五项工作和五项内容
1．管理的五项工作
2）班组长的地位
◆班组的地位
◆ 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： —— 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； —— 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； —— 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
2、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利 润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆ 高产品质量 ◆ 提高生产效率 ◆ 降低成本 ◆ 防止工伤和重大事故
3、班组长的重要作用
◆ 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力， 决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目 标的最终实现；
◆先严后宽 ◆对事不对人
【案例】马戏团的跳蚤
二、班组长如何进行有效的时间管理
ABC分类法
价值 （重要）
C 重要而不紧迫
A 重要又紧迫
D 既不重要 也不紧迫
B紧迫而不重要 紧迫
每日活动记录表
姓名
活
起时 使时
动
止间 用间
年
月
日
计 划 /中 重 要 及
评
途插进 紧急性
语
三.监督与控制
1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、 时间控制和成本控制
角色互补
5、信息者：
特点——热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外 向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢 聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。
6、监督者：
特点——喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、 冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰 冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑 各方面因素，谨慎决策。
◆ 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆ 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨 干，又应是业务上的多面手。
4、班组长的职责
◆ 劳务管理
◆ 生产管理职责
◆ 辅助上级
班组长工作的基本守则
➢ 比上级期待的工作成果做得好； ➢ 懂得提升工作效能与效率的方法； ➢ 一定在指定的期限内完成工作； ➢ 工作时间，集中精神，专心工作； ➢ 任何工作都要用心去做； ➢ 对上司交办的工作要注意有反馈； ➢ 要有防止错误的警觉心； ➢ 做好整理整顿； ➢ 要有不断改进工作的意识； ➢ 养成节约费用的习惯。
2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan， Do，Cheek（检查），Action（对策）
四、 班组长如何决策
调查研究，发现问题—弄清性质 5W2H 分析原因：归因理论 五个为什么问题解析法 排除法
众谋独断，详虑力行 两利相权取其重，两害相权取其轻
你的决策风格如何
高
对 不
分析型
确
角色互补
天生我才必有用
•创新者——首先提出观点；来自•信息者——及时提供炮弹；
•
行政者——开始运筹计划；
•
推进者——散会后赶紧实施；
•
协调者——在想谁干合适？
•
监督者——开始提不同意见；
•
完美者——寻找问题、不断完善；
•
凝聚者——润滑调适、化解矛盾。
团队缺乏
团队中角色的作用
行政者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
角色互补
7、凝聚者：
特点——擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精 神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于 维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般 对别人很感兴趣。
8、完美者：
特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的 毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力 源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢 事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便 便的人。
◆计划 ◆组织 ◆协调 ◆控制 ◆监督
2．管理的五项内容
◆人 ◆财 ◆物 ◆信息 ◆时间
如何提高影响力
如何管理“刺头”员工
我们常见的三种“刺头”
1、有背景的员工——团队的肿瘤 2、有优势的员工——组织的破坏者 3、想跳槽的员工——情绪的败坏者
一、如何执行规章制度
1．严格执行各项规章制度 2．执行规章制度时应遵循的原则