IBM公司的采购成本是如何降低的
采购案例分析题汇总(含答案解析)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。
一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。
问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。
答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。
因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。
整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
案例分析
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
智慧地球-IBM云计算2.0
MASSIVE SCALABILITYSIMPLIFIED SERVICE DELIVERYRAPID INNOVATION ENABLEMENTDYNAMIC INFRASTRUCTURE“智慧的地球”- IBM 云计算 2.0 解决方案团队：IBM 云计算中心& HiPODS目录第1章走进云计算时代 (1)1.1 “智慧的地球”上的云计算 (1)1.2 IBM云计算中心及战略 (2)第2章IBM 云计算解决方案 (3)2.1 IBM“蓝云”6+1解决方案 (3)2.2 IBM“蓝云”解决方案价值 (4)2.3 IBM“蓝云”解决方案6+1应用场景 (4)2.4 IBM“蓝云”解决方案优势 (7)第3章IBM云计算成功案例分享 (8)第4章为什么选择IBM (9)4.1 IBM是云计算的领导者 (9)4.2 IBM中国公司简介 (9)第1章 走进云计算时代1.1“智慧的地球”上的云计算“世界正在变得更小、更扁平，而且变得更智能。
”我们赖以生存的地球就像有“智慧”的生命系统，由越来越多的人、越来越多的组织机构和自然系统相互连接而成，人类正在以前所未有的自由度来构建、汇集、整合和连接存在于任何地方的各类资源。
IBM构想为整个世界带来更高的智能化–让每个人、每个企业、每个组织和机构更好、更高效地沟通，构建“智慧的地球”。
云计算应运而生，云计算将使信息技术行业发生重大变革……，对改变人们工作方式和企业运营产生深远的影响。
云计算可以：♦随时随地提供可以大规模扩展的计算资源♦简化服务的交付♦实现新商业模式的快速创新♦为新一代数据中心提供动态基础架构事实上，云计算的演变从1990年左右开始，经历了网格计算、效用计算、软件即服务（SaaS）几个阶段。
我们可以这样定义云计算：云计算是一种计算模式，在这种模式中，应用、数据和IT资源以服务的方式通过网络提供给用户使用。
云计算也是一种基础架构管理的方法论，大量的计算资源组成IT资源池，用于动态创建高度虚拟化的资源提供用户使用。
采购成本控制的案例
采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
??公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
??公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
电子商务对企业管理的重要性
电子商务对企业管理的重要性电子商务作为现代企业管理中非常重要的一个环节，其完善有利于现代企业在激烈的市场竞争中保持较好优势。
而我国电子商务还处于比较初级的发展阶段，互联网技术薄弱、资金成本存在出人、传统的销售模式等方面的客观因素都制约着电子商务对现代企业的管理。
如何有效的提高电子商务对现代企业的管理能力，也成为越来越多热心人士密切关注的热门话题，本文就电子商务对现代企业管理中存在的问题展开论述，希望可以起到一个抛砖引玉的作用。
一、电子商务对现代企业管理中的难点分析(―)互联网技术薄弱所谓电子商务，顾名思义就是指依托互联网为基础进行的商务贸易活动，基于此，互联网技术的完善与否可以说对电子商务具有决定性的作用，如果互联网技术的发展不够完善，企业内部缺乏专业技术人员，就无法有效的为企业下一个阶段的工作提供有力支持。
(二）资金成本难点分析资金企业的生存之本，必须做好严密的管理计划，电子商务在企业成本的管理之中，主要可以在以下两个方面有效控制资金：1.资金筹集方式就我国电子商务在企业中的发展现状而言，还有很多需要重视和克服的难点，资金筹集方式就是其中非常重要的一个部分。
企业以盈利为目的，向社会提供不同形式的服务，然而进行服务生产的是，需要有一定数目的资金投人，市场经济的发展，在大型项目中企业很难凭一己之力进行生产，所以，需要进行集资（例如：发行股票，），然而现代企业大都还是以传统的集资方式为主，忽视电子商务的重要性，很难使电子商务在企业管理中发挥作用。
2.采购成本正如前文综述，资金在企业中具有非常重要的作用，如何在保障生产成本质量的前提之下，节约生产成本想必是大多数企业领导者关注的问题，随着时代的发展，企业之间通过产业供销链之间的合作，也就是采购来达到这一目的，但是，现阶段采购的发展还较为传统，不能够有效的与电子商务结合，所以，在采购原材料的数量上一直存在着很大的风险。
(三）传统销售模式销售对于企业的经营管理具有非常重要的意义，一方面在激烈的市场竞争中，理智的销售方式可以使企业在市场角逐中占据主动的致胜地位；另一方面销售模式可以作用于生产，使下季度的生产规划更具科学合理性。
采购管理：第2章采购组织管理
理直接管理多个采购员，每个采购员只接受一个 经理的指令，一切管理职能基本上都由采购经理 自己执行。
2.2 采购组织的职能
2.2.1 采购组织的类型
➢ 1、直线制采购组织
✓ 优点： “直接命令”， 它可以做到加强管理控制和落实管理责任， 实现有效交流沟通而使管理更贴切现实，可以实现个性化管理，结 构简单，权利集中，责任分明，指挥统一，效率高。
总之，采购部门与生产部门是一个信息互动、互为协作的关系。
2.1 采购组织的职能
2.1.3 采购部门和企业其它部门的关系
4. 采购部门与仓储管理部门的关系
仓储管理部门库存政策的形成需要许多方面的信息，例如提前期、物 料何时到达、价格趋势以及替代材料等方面的信息，而采购部门是这些信 息的最合适的提供者。
第2章 采购组织管理
主要内容 2.1 采购组织的职能 2.2 采购组织的建立 2.3 采购组织的能力管理 2.4 采购人员管理 2.5 成功案例— —IBM公司的全球采购组织
2.1 采购组织的职能
2.1.1 采购组织的职责 2.1.2 采购组织的重要性 2.1.3 采购部门与企业其它部门的关系➢ Fra bibliotek、采购事业部制
采购事业部是将产品的采购部门化。 ✓ 优点：①有利于使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一类产
品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的 业绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性；④有利于管理人才的培养。 ✓ 缺点：每一个产品事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制， 虽然各事业部采购的对象不同，但采购职能、流程和工作内容都是相似的，导 致采购工作重复、采购人员增加、采购业务分散，事业部过多考虑部门利益， 企业集中管控困难。 ✓ 采购事业部一般适用于采购规模大、采购品种多的大型企业。
采购部工作总结2024年（4篇）
采购部工作总结2024年时光荏苒、日月如梭。
本人已在____合成纤维厂从事采购员工作____余年。
过去的工作中，我作为采购部的一名员工，在董事长的领导下、同事们的配合下，竭忠尽智，呕心沥血，认真地履行了岗位职责，____地完成了采购任务。
由于按时按期，保质保量，优化流程，降低成本，因而得到了领导的赞赏，厂里的嘉奖，并曾多次获得“先进工作者”荣誉称号。
下面我就作一简单总结，上报各级领导同志。
1、优化采购流程采购流程是：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
我十分注意优化采购流程，同时认真执行工厂采购管理规定和实施细则，严格按采购计划采购，做到及时、适用。
对购进物品做到票证齐全、票物相符，报帐及时。
2、降低采购成本我了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。
尤其注重收集市场信息，及时向部门领导反馈市场价格和有关信息。
在熟悉和掌握市场行情的情况下，我按“质优、价廉”的原则货比三家，择优采购。
我不仅合理安排采购顺序，对紧缺物资和需要长途采购的原料提前安排采购计划，及时购进。
而且注意合理降低物资积压和采购成本。
只要能降低成本，不管是哪个环节，我都会认真研究，并与同事商讨办法，千方百计降低成本。
我发货时遵循少量多次的原则，在不影响销售的前提下，尽量充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。
在发货方式上面，尽量以送货上门的方式进行，从而降低公司的额外提货费用。
在付款方面，也间接性地降低成本。
当其他同事及时将市场价格信息传递给我后，我便在与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低库存成本。
另外，每月月底，因为销项税远远大于进项税，为了降低工厂不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票。
3、严格采购质量我主要是通过竞标方式选择供货渠道，从而严把采购质量关。
物资采购时我选择样品供使用部门审核定样。
购进大宗物资均须附有质保书和售后服务合同。
建立供应商管理体系,降低采购成本
建立供应商管理体系,降低采购成本建立供应商管理体系，降低采购成本供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。
而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。
此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。
只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法:如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。
供应商认证:如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。
通常情况下，供应商认证应该由采购(或专门的资源开发)部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。
采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力;质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。
对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。
1、质量体系审核是否实施ISO9000体系。
质量保证:1)供应商控制缺陷的方法。
2)供应商内部审核体系是否有效运行。
3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。
4)产品可靠性控制。
文件控制:文件控制的流程是否存在，控制如何。
检验方面:如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。
2、技术审核是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。
3、客户服务能力审核:是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。
电子化采购方式优缺点
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电子化采购方式优缺点
4．3 采购管理模块
采购管理模块的主要功能有： (1)接受采购管理部门制订年度或月份采购计 划，制订供应商评估等业务规则。 (2)对所接受的采购申请，依据设定规则确定 是立即采购或是累积批量采购。 (3)对已生成的订单，依据设定规则决定是立 即发给供应商，或者是留待采购管理部门再次审 核修改。
电子化采购方式优缺点
3．4优化采购管理
电子化采购对加强、优化企业的采购管理具 有重要意义。可以从两方面来理解：
第一，便于对采购业务进行集中管理。 第二，提高企业存货管理水平。 电子化采购可以逐渐使企业从高库存生产向 低库存生产、微库存生产过渡，直至实现零库存 生产。
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电子化采购方式优缺点
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电子化采购方式优缺点
3 电子化采购的主要优势
n 6．3．1 显著降低采购成本 n 6．3．2 有效提高采购效率 n 6．3．4 优化采购管理 n 6．3．5 保证采购质量 n 6．3．6 增加交易的透明度 n 6．3．7 加强供求双方之间的业务联系 n 6．3．8 适应电子商务发展大潮
电子化采购方式优缺点
6．4 电子化采购系统
n 4．1 n 4．2 n 4．3
采购申请模块 采购审批模块 采购管理模块
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4．1 采购申请模块
采购申请这一模块主要应实现以下一些功能： (1)接受生产部门和关键原材料供应部门提交 的采购申请； (2)接受企业ERP系统自动提交的原材料采购 申请； (3)接受管理人员、后勤服务人员提出的采购 低值易耗品、电脑软硬件或服务方面的申请等。
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案例：IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子：企业的管理层会惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!
一、剖析1元钱的成本
摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱
的成本，看看它到底是如何构成的。
这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，
在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。
以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
而自办采购的问题很明显:
对外缺少统一的形象;
由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商;
而且失去了大批量购买的价格优势。
二、由专家做专业的事
在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。
从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。
电子采购也正是从这三方面着手的。
变化首先发生在组织结构。
IBM公司成立了
“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，并设立了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。
组织结构的确立，意味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球采购流程的制定，统一订单出口，并负责统一订单版本。
（标准化)
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。
每一类成立一个专家小组，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。
以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
三、工程师、律师、财务总监审定流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。
IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而关键在于采购流程的梳理。
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?
于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所
有采购物资，零零总总上万种。
采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。
听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为
平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。
这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头，”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。
之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接?
（资金流和商务流的对接）
四、突破顽固势力
目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)，以及一个相对完善的“中央采购系统”。
在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，60％的员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同。
低效率的结果是，IBM公司有1／3的员工忙于“独立采购”，绕过所谓标准的采购流程。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。
制定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入
僵局。
于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出
是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的
标准。
五、一个季度成本降低2亿多美元
当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。
以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2．466亿美元。
大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。
基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45％，“独立采购”也减少到2％。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。
统一的流程，标准的单据，意味着更公平的竞争：集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。
现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。
IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。
新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
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1、乐美雅。