《人才测评业务方法论》66页共66页
《战略罗盘》读书笔记
《战略罗盘》读书笔记
这本书是在读《人才战略》时，作者在书中反复提及的。因为这是同一个作者。作为一名组织与人才领域的从业者。我认为人才、组织和战略是密不可分的。
作者一开始先抛出三个基本问题：
我是谁？到哪去？如何去？
这是战略的三个基本脉络，这三个问题想清楚了，公司就有了哲学思想。
华为基本法的第一条，一句话概括了华为的战略：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。（去哪里）为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪儿），我们将用不进入信息服务业。（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（如何去）
有了战略，企业就能从“懵着打”到“瞄着打”。
但是战略也有好坏之分。坏战略仅是计划，好战略是谋划。好战略务实而非务虚。好战略要“快”。
哈佛商学院约翰.韦尔斯教授的战略智商（Strategy IQ）：
三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；
二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并作出快速反应；
一流战略智商是创造变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。
作者从四个维度来阐述战略：
一、计划视角：将战略意图转化为战略地图。也就是把想法变为可实施的路径。那么首先就应该是明确想法吧。这听起来似乎很简单。而作者在此又给了大家一个方法论，就是要由外及内的思考战略。借用贝佐斯的一句话：“不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁？他们都需要什么，之后，我们要找到满足他们需要的方法。”清晰了这个思考逻辑，就开始明确战略意图了？
非也，这时需要明确愿景。对，就是很多公司都会认为有的那个东西，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，这个愿景要是共同的，而非个人的。即便一开始是个人的，这个个人愿景也要被公司各个层级的人真心认同，并凝聚这些人的力量。在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”好的愿景是值得全新追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。打造共同愿景现如今已是所有高管的必修课！如果要造船，不应该只给船员造船所用的锤子和钉子，而应该呼气他们对辽阔大海的渴望。
数字化人力资源(DHR)方法论系列之一：当人才被数据化
数字化人力资源（DHR）方法论系列之一：当人才被数据化
作者|何伟简介：数字化人力资源（DHR）专家，江苏省企业数字化转型教练营
导师，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，
江苏省数字经济商会副秘书长，江苏省数字化人才联盟执行长，江
苏省CDO俱乐部负责人。
又逢新年，疫情防控如芒在背，数字化浪潮如火如荼。与往年不
同，大家对“数字化”概念已耳熟能详，许多企业已将数字化转型写入
“十四五”规划，纳入财务预算，组建转型小组。可究竟为何转？转
什么？如何转？依然是穷于计也。尤其是，数字化转型对“人”的管
理有何变化？经典的“六模块”和“三支柱”还有效么？传统的选用
育留又有怎样的新策略？
纵观人力资源管理发展历史，从人事管理到人力资源管理到HR
三支柱，其变化逻辑有迹可循：将标准化工作充分集成和整合，将专
业性事务提升为战略，将组织设计贴合业务发展。
进入数字化时代，大数据、人工智能赫然出现在HR们面前，似
乎“机器”可以取代我们日常的大部分工作，“算法”替代我们引以
为荣的火眼金睛—选人环节。于是，我们猜测，选人可以机器化，用人可以机器化，育人可以机器化，甚至留人也是半机器化，那么新时
代的人力资源就是逐步“机器化”过程么？当然不是，或者说，不全
是。但是我们要以新的视角来看待企业的人力资源工作。
一、数字化时代人力资源需要新形态
熟悉HR工作的人都知道，HR部门反复被“炸”过很多次，但都
万难不死地幸存了下来。存在即合理，我相信人力资源管理的核心职责
将会长久存在，但是形式和内容必须与时俱进。先看下以下列表：
大任智库为企业数字化转型研发了独特的“五化”和“四级”模
型，用到人力资源管理上，就是数字化人力资源的“五化”，即人力资
源数据化、人资工作在线化、人资业务智能化、人资组织平台化，
以及人力资源生态化。每一化都有自己的框架和核心结构。今天就来说
说，人力资源的数据化。
为什么第一步是人力资源数据化呢？人力资源管理中一直有个亘古难题，就是如何准确的测量和评价
专业能力测评分级培训大纲
专业能力测评·分级培训
概述
(1)宗旨
对金融业从业人员的专业能力进行鉴别、评估，有助于各金融机构选才、育才和用才，从根本上提高从业者的专业素质和执业水平。具体有以下几个方面的功效：
1、为用人单位招聘或选拔人才，提供备选者专业知识、技术和能力等相关的信息。
2、为被测评者本人，在制定职业发展和继续教育规划时，提供有用的信息和依据。
3、为各金融机构内部的考评、晋升、定级、定薪和奖励，提供较为充分且客观的资料及信息。
4、为有关机构及其客户，提供选择或鉴别从业者专业水准和执业水平的科学标准。
(2)程序
(3)标准
专业能力标准，应按不同专业岗位分别制定。
根据各机构的需求已推出：柜面人员、客户经理、信贷员、内训师、风险经理、会计结算、稽核审计、中后台管理和信息科技等专业或管理岗位的专业测评及分级培训，今后还会陆续增加新的测评的岗位及培训项目。
专业能力测评的一般标准，可以有个粗略的标准，但各专业岗位具体的测评标准，应及委托测评的机构共同来商定。 制定测评标准 划分能力等级 测评：笔试+面试+业绩报告 阅卷评分 提供成绩单或测评报告 (4)等级
一初级 中级 高级 般标准 基本掌握从事本岗位工作所必需的基本理论、基础知识和主要技能；
能独立完成本岗位的日常工作，按时保质保量完成交办的各项任务；
有一定的语言表达、公关协调及内部沟通的能力。 较深入理解并掌握从事本岗位所必需的基本理论、基础知识和主要技能；
能独立承办相对复杂的业务岗位工作，并具备一定的管理的组织能力，指导团队其他成员完成相关的任务；
有较强的文字、语言表达能力和公关能力；
能够在一个或通晓并掌握从事本岗位工作及相关业务的、较完整的理论和知识体系；
具备较丰富银行经营管理的专业技能和工作经验；
能运用有关政策法规和资源，解决各种复杂疑难的业务问题；
指导中级及以下员工开展本
(5)实施
金融业员工专业能力测评工作，一般应由社会上的专业机构来承担。
华为业务领先模型(BIM)方法与实践.ppt
华为业务领先模型(BIM)方法与实践.ppt
业务领先模型是指是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。本期为大家介绍精品资料《华为业务领先模型(BIM)方法与实践.ppt》，供学习参考。
资料详细展示如下
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219.资深HRD面试指南.xlsx.
218.公司档案管理.xlsx.
217.HR必备的民法典范本(409页).
216.麦肯锡思考武器.ppt.
215.企业安全管理培训.ppt.
214.精品企业管理培训.ppt.
213.人资管理模板.xlsx(自动化生成).ppt.
212.工作复盘总结.ppt.
211.商务谈判.ppt.
210.成本分析报告.ppt.
209.平衡计分卡考核系统.xlsx.
208.你加班1小时做Excel表格，我用VBA只需1分钟！（建议收藏）.
207.员工手册编写实务手册(302页).
206.公司管控模式操作手册.ppt.
205.薪点制薪酬设计.ppt.
204.人事部制度宣导手册.ppt.
203.团队铁三角管理.ppt.
202.公司流程管理.
201.全面绩效诊断.ppt. 200.销售人员薪酬设计手册.
199.股权协议范本(从入股-激励-转让-退出).
198.人力资源战略规划书范本.
197.绩效体系落地手册范本.
196.人事部初试、复试测评表.
195.HR工伤手册范本(283页).
194.培训管理手册范本(217页).
人才测评方法
人才测评方法
1、履历分析
个人履历档案分析是依照履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源治理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源治理活动中。使用个人履历资料，既能够用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也能够依照与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，依照总分确定选择决策。 研究结果说明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的推测成效，个体的过去总是能从某种程度上说明他的以后。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的推测效度随着时刻的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的说明原理。
2、纸笔考试
纸笔考试要紧用于测量人的差不多知识、专业知识、治理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素养及能力要素。它是一种最古老、而又最差不多的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采纳的选拔人才的重要方法。 纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，能够大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期选择工具。
3、心理测验
心理测量是通过观看人的具有代表性的行为，关于贯穿在人的行为活动中的心理特点，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 (1)标准化测验。标准化的心理测验一样有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、说明系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验要紧包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素养测验，如爱好测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 (2)投射测验。投射测验要紧用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于如此一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特点。投射技术能够使被试者不愿表现的个性特点、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有专门的功能。但投射测验在计分和说明上相对缺乏客观标准，对测验结果的评判带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求专门高，一样的人事治理人员无法直截了当使用。
人才测评的理论和方法.doc
1 人才测评的理论和方法
第一章 引论
●人力资源指企业组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员的能力的总和。
●人才指拥有对获取组织竞争力、实现组织目标具有重要意义的独特能力组合和独特个性优势的组织成员。
●人力资源具有生物性、社会性、思维性、整合性的特点。对人力资源的管理和测评都必须综合考虑这些特点以及这些特点彼此间的关系组合。
●人力资源是经济增长的第一资源，也是企业获取竞争优势的关键因素。
第一节 人力资源概念
一、人力资源的概念
1．资源的涵义
资源指有价值的、可用的东西或原始的物资。“可用”不等于能用好，用好资源需要管理。“原始的”导致对资源需要进行开发，开发也是进一步用好的前提。但资源开发、使用之前必须对资源价值、其可用性进行评估。资源评估依赖于采用科学的方法对其测量。因此，资源测量和评估是资源开发和利用的依据和基础。
2．人力资源的定义
人力资源最一般的含义是：智力正常的人都是人力资源。这是从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的界说很多，并无一致的看法。本书主要从宏观、微观两种意义上界定人力资源。
（1）人力资源的宏观定义，人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
此一定义的宏观性主要是从社会系统的角度讨论人力资源。同时突出了人力资源的归属性、功用性及能力的包容性。也即①任何人力资源均有归属，人力资源不能例外（总是属于国家、地区）②人力资源必须有功用，这也符合资源“可用性”的特征。即人力资源应对其归属的社会系统的发展和目标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，包括智力、体力、甚至“情力”（与个人个性关系甚大）。
（2）人力资源的微观定义，人力资源指企业组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。此一定义局限于在企业层面讨论人力资源故为微观定义。本书主要是在微观意义上使用人力资源这一定义。人力资源的宏观定义更多用于人口学、社会学、宏观经济学。
人才测评的理论与方法.doc
人才测评的理论与方法
第一讲：人才测评对现代企业管理的意义
讨论：企业管理为什么需要人才测评？
阅读材料 1：人力资源对企业竞争的重要作用：
德鲁克：“企业只有一项真正的资源：人。”
华生（IBM总裁）：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”
因此，人力资源是企业生存的关键因素。
现代企业是一种竞争性生存，生存取决于企业竞争力，体现为与竞争对手相比较的竞争优势。一般地，企业竞争优势构成包括：成本优势；产品、服务差别优势。
1．人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
（1）高素质员工减少教育培训成本。
（2）高素质员工有高生产率，降低生产成本支出。
（3）高素质员工更能动脑寻求节约方法，合理化建议，减少浪费，降能耗，材耗，降成本。
（4）高素质员工能力强，自觉性高，无须监督，可大大降低管理成本。
2．人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定因素。
产品或服务的差别优势：质量更高的产品或服务；对手提供不出的创新产品、服务。
（1）对前者：高素质员工（能力、工作态度、合作精神）对高质产品、服务起决定作用。
（2）对后者：高素质员工（创造力、创新精神）更能设计创新产品和服务。
3．人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
“管理出效率，人才是关键。”这里的人才是管理人才。企业效率依赖于有效的管理。有效管理依仗于高素质的企业经营管理人才。（战略、人力资源、市场营销、财务、生产、产品研发）
4．人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
（1）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，其载体人力资源必然成为最重要的竞争资源。
德鲁克：“在知识经济时代企业成败关键依赖于知识白领。”
哈默和钱辟：“知识经济下企业需要：‘know why’人而非‘know how’人
人力资源-如何进行人才测评(DOC+64页)
三茅人力资源网，HR第一门户网！ 第一章 构建人才测评体系
技能点1 如何发挥人才测评在人才选聘中的功用
主 题 词 人才测评·人才测评体系·人才测评功用
适用情景 当想了解提高人才甄选效果的方法时，查看此技能。
7 技能描述
人才测评是通过科学方法对个体行为和内在素质进行分析的手段，是人力资源开发与管理的主要信息来源之一。人才测评的最主要的作用是为人力资源决策提供可靠、客观的依据，为人力资源决策提供参考性建议，是人力资源决策的基本工具。在人才选聘中，人才测评有如下的作用：
? 企业招聘的“地图”
如果您第一次到某一座城市，您首先想到的是什么？很多人是去买一张地图，以确定自己的位置及前进的方向。人才测评就是企业招聘的“地图”。通过综合运用材料法（应聘材料）、访谈法、测验法、评价中心法等人才测评方法进行人才选拔，可以提高甄选效果。
? 提供人才安置信息，确定职业方向
人才测评可以为实现人才的合理安置提供信息。通过人才测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，进而确定个体最为合适的职业方向。
? 为考核及培训提供依据
人才测评能够提供关于个体行为的描述，形成对被测者的全面评价，从而为人事考核及培训提供依据。在人力资源管理与开发中，对员工的能力水平、工作满意度水平及可供开发的潜力等方面进行评价，是对员工进行考核或培训时应了解的基础信息，通过各种心理测评、人才测评手段可以获取以上信息。
? 预测被测者发展方向
人才测评，尤其是心理测评，是在对个体现在及过去大量表现行为的全面了解与概括的基础上，判断个体表征行为运动群的特征和倾向的过程。因此，人们可以依据个体表征行为发展的历史轨迹及其趋向，对个体的发展进行某种预测。这种预测的有效性取决于个体特征的稳定性程度。
只有更好地理解人才测评的功用，才能在实际工作中更好地运用人才测评。提供招聘信息和人才安置信息，确定职业方向，为考核及培训提供依据，预测被测者的发展方向等，是人才测评在人才选聘中的功用。
某咨询人才测评业务方法论
人才测评业务方烘论介绍
2003年侦25可
主要内容
1. 人才测评业务存在的理由
2. 人才测评的基本假设与评价技术
3. 一个典型的人事决策咨询项目
4. 构建评估系统项目
人才测评业务存在的理由
作岀嵩质菱的人事决装至关重要但唯度微火
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许
就不是一分为二，而是一分为三了。
--- 柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。
但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一 般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决 策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
------ Peter Drucker
人才测评业务存在的理由
人季决策的璀度来＜1于多方面
人本身的复杂性 "知人知面不知
心” 一缺乏必
要信息
决策者之间难以达成一致
A缺乏明确的价值取舍
》决策者个人因素 决策者和拥有信息
或拥有时间分析信
息的人之间的分离
人才测评业务存在的理由
通过建立模型对人本身的复杂性进行潦请
能力
人的心理特征结构
工作对人的要求
人才评价与管理的方法论
人才评价与管理的方法论
一、引言
随着时代的不断发展，尤其是互联网和信息化技术的持续推进，人才逐渐成为企业发展的关键之一，人才的评价和管理成为企业日常工作中必须重视的事项。对于企业来说，人才评价和管理的方法论不仅可以提高企业的绩效，而且可以提高人才的士气和积极性。
二、人才评价的方法论
1.绩效评价法
绩效评价是一种常用的人才评价方法，通过对员工的工作表现进行考评来评估员工的贡献和工作成果。在评价过程中要注意考评标准的科学性和公正性，同时要避免主观性、误导性等问题。
2.能力评价法
能力评价法是指通过测试、考核、测验等方法来评估员工的技能水平和工作能力，以此为依据进行员工的任职和培训。这种评价方法可以帮助企业更准确地了解员工的能力和素质，在岗位分配、晋升和培训上有重要的指导作用。
3.360度评价法
360度评价法是一种多元化的评价方法，它可以整合员工的上司、下属、同级和客户等多方面的反馈意见，在全方位了解员工的工作表现和潜力的同时，也可以提高员工对企业工作环境的感知度，提高工作积极性和提高工作效率。
三、人才管理的方法论
1.激励机制
在人才管理过程中，企业可以采用绩效薪酬、股票期权、福利待遇等方式来激励员工工作，从而提高员工积极性和幸福感。同时，企业也需要注重制定清晰、公正的激励机制，保证员工获得的激励与其工作表现相适应。
2.培训和发展
对于企业来说，员工的成长和发展是非常重要的，因此需要建立完善的培训和发展计划，为员工提供良好的学习和职业发展环境。通过不断地培训和发展，可以提升员工的工作技能，满足其职业发展的需求，从而提高员工的工作满意度和企业的绩效。
3.团队建设
在团队建设方面，企业需要关注团队成员之间的沟通与协作，同时还要注重教育和培养团队精神和合作意识。通过建设团队意识，可以提高员工之间的合作效率和互信度，从而提高企业各项工作的效率和执行力。
四、结语
人才评价与管理的方法论是企业发展不可或缺的一部分，它为企业提供了对人才的梳理和管理方式。对于企业而言，要想实现长期健康发展，就需要把握好人才评价和管理的方法论，为员工提供良好的工作环境和发展机会，同时也需要建立科学的激励机制，努力创造一个有利于员工和企业双方共同发展的局面。