(战略管理)图8-8 生命周期矩阵
(战略管理)企业战略管理试题(题库)
《企业战略管理》复习题第一部分选择题一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是( )A高利润高风险B稳定的高利润C低利润高风险D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避3、反映企业成长性的指标有( )A销售收入增长率B人均净利润C总资产周转率D流动比率4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化C全方位创新 D 市场创制5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）A前向一体化B后向一体化 C 横向一体化D混合一体化6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )A问号类B明星类C金牛类D瘦狗类7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品B互补品C新产品D老产品8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同B专业化程度不同C国际化程度不同D多角化程度不同9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和（）A核心能力B竞争优势C企业使命D外部环境10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性B创新性C扩展性D实用性11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和( )A企业智囊团B战略管理部门C董事会D非正式组织的领导12、战略管理理论计划学派的代表人物是( )A钱德勒B波特C安索夫D圣吉13、下列哪种环境因素属于社会文化因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现14、分散化经营单位最适应的经营战略是( )A差异化战略B集中化战略C成本经营战略D市场渗透战略15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为( )A合并B联合统一C控股经营D收购或兼并16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是( )A调整战略B收获战略C放弃战略D清算战略17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上年度的预算来编制( )A资本预算B年度收入预算C零基预算C规划预算18、战略与结构关系的基本原则是( )A组织战略服从于组织结构B组织结构服从于组织战略C组织战略与组织结构并列D产生共同愿景19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是( )A核心能力分析法 B SWOT分析法C波斯顿矩阵法D生命周期分析法20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于( ) A革新分析型B革新直觉型C保守分析型D保守直觉型21、战略管理理论定位学派的代表人物是( )A安德鲁斯B波特C安索夫D圣吉22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避23、反映企业短期偿债能力的的指标是( )A销售收入增长率B人均净利润 C 总资产周转率D流动比率24、经验认为速动比率较为合适的比例是( )A1:1 B2:1 C1:2 D1:325、下列哪种环境因素属于经济因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是( )A资产负债率B所有者权益报酬率C总资产周转率D人均销售收入27、下列哪种战略属于动态竞争战略( )A成本领先战略B差异化战略 C 进攻战略D竞合战略28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。
战略评价方法和战略选择过程论述PPT课件( 32页)
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26Βιβλιοθήκη 占 63%有率高29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
途
径
小
中庸 战略
专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中
C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
战略管理—现代的观点-战略选择的分析工具
3
0.15
3
0.15
4
0.2
3
0.15
3
0.15
0
1
0.05
2
0.1
2
0.1
1
0.1
1
0.1
2.75
内部因素评价(IFE)矩阵
不管有多少个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端 1.0到高端4.0，平均分数是2.5. 加权后的总分低于2.5较多的情形表明 公司内部较弱，大大高于2.5的加权后总分表明公司很强的内部地位。 一个例子如下：
为上年纪成年人开发新产品
雇员道德不良(弱点) 强大的工会活动(威胁)
开发新的雇员福利套餐
通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略； 通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。 就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。
匹配阶段 – TOWS矩阵
TOWS
匹配阶段 – TOWS矩阵
。
WO
-- 跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种
技术；
-- 招聘和培训具有所需技术领域的人。
匹配阶段 – TOWS矩阵
ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲
击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外
部环境的威胁。例子之一是Texas Instruments公司运用
出色的法律部门(内部实力) 就9间日本和韩国公司侵犯半
顾客忠诚度
.10 4 .40 4 .40 2 .20
全球扩张开发新市场重要 .20 4 .80 2 .40 2 .40
市场份额
.05 1 .05 4 .20 3 .15
总计
1.00
3.15
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略管理
第一章1．推动环境变化的主要因素：（1）技术进步：树立全球化品牌、设计标准化产品、推挤大规模销售和制作、推广特定的消费和生活方式（2）全球化趋势：市场需求趋同、跨国企业间的全球化竞争、产业转移、战略性外包、战略转型、全球资源整合2.经济环境的主要特点：VUCA时代：（1）动态性（2）不确定性（3）复杂性（4）模糊性3．战略决策的特征：（1）重大、长期和根本性决策（2）非常规或创新的决策（3）针对主要竞争对手的对抗性或博弈性决策4. 战略决策的性质：（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策（2）企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用5. 战略决策的类型：（1）战略承诺或价值驱动型决策（2）战略决策或决策驱动型决策（3）战略行动或行动驱动型决策⭐⭐6.企业战略的性质：5P理论：计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy）（1）战略是一种计划：战略是企业的事前决策，而不是事中决策；是主动的或预定性行为，而不是被动的或反应性行为；战略决策是一种理性决策，决策过程和方法的科学性保证了决策的科学性；目标的制定，特别是定量化目标的制定是战略决策和战略管理的重点；战略应预测企业未来所有行动，一旦确定就必须严格实施，因此，战略实施=战略实现。
（2）战略是一种模式：越来越多的学者认为，企业未来的战略决策越来越明显地受到其原有的行为模式的影响，从这个意义上说，战略就是一种行为模式。
（3）战略是一种定位：在相对动态的环境下企业战略制定和管理的重点不应该是目标，尤其不应该是定量化的目标，而是战略定位，包括企业在行业范围、目标市场、顾客诉求、经营方式的战略定位。
（4）战略是一种愿景/期望：企业战略在本质上是一种价值选择；在企业经营环境，尤其是行业、市场和竞争变化越来越快和越来越复杂的情况下，少数能够不断建立、保持和发挥竞争优势的企业都是以愿景为导向。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
战略管理试卷(18)参考答案
战略管理试卷(18)参考答案战略管理试卷（18）参考答案一、是非判断题（正确选A，错误选B。
每题1分，共10分）1．产业升级和优化属于企业一般环境分析中的经济环境。
答案：B答案分析：产业升级和优化属于企业一般环境分析中的技术环境。
2．协同优势是战略管理中的关键战略要素。
答案：A答案分析：战略管理中的关键战略要素就是协同优势。
3、创新与产品发展均涉及到的产品改造与产品生命周期是一个概念。
答案：B答案分析：这是两个不同的含义。
产品发展是改造或延长某种已有产品的生命周期，而创新则是创造出一个全新的产品生命周期。
答案分析：因为更换供应商会导致总成本的加大。
8．成本领先竞争战略的基础是经验曲线理论。
判断：A答案分析：根据经验曲线理论在存在经验曲线效应的情况下，产出规模大的企业的制造成本会低于产出规模小的企业，因而形成成本优势。
9．在退出性战略类型中，最不受欢迎的是清算性战略，因为它意味着经营的彻底失败。
答案：A答案分析：清算性战略所出售的企业资产基本上是有形资产，是迫不得已的一种战略。
10．企业经营的业务特性可以从企业主要产品所处的市场阶段来进行分析。
答案：B答案分析：企业经营的业务特性可以从企业主要产品所处的寿命周期阶段来进行分析。
二、单项选择题（每题1.5分，共30分）1．（）战略观认为，企业的根本动机是获取利润，而利润的根本来源有两个：产业平均利润和企业超额利润。
A．产业-资源-能力B．环境-资源-能力C．产业-环境-资源D．资源-技术-能力答案：A答案分析：这是战略的产业-资源-能力三要素概念。
2．钱德勒在他的《战略与结构》著作中描述：企业需要通过资源的初期积累经受住企业创立开始期的压力，并不断壮大，在市场上获得立足之地。
这是企业战略与结构发展的（）阶段。
A．资源积聚B．资源使用的合理化C．连续发展D．对扩张资源的使用合理化答案：A答案分析：资源积聚类似原始积累，它是企业初创期必然经历的过程。
3．企业战略管理的着重点放在增加产量和产品优化上，企业战略目标中的领先目标是产量目标，一切活动的安排都以最大程度地扩大产量为依据，这个战略目标导向阶段是（）。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
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略
安徽徽商股份公司各业务单元生命周期阶段及战略
生命周期 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段
业务单元
资源再生业务 钢材物流业务 钢材电子交易业务
钢材经营业务 农资经营业务
钢材现货市场业务 钢材进出口业务
战略描述
对于这一类经营单位，公司要采 取发展战略，即要多投资以促进 其快速发展。因为这类行业很有 前途，经营单位又具有较强的竞 争地位，因此应该多投资，以便 巩固经营单位在行业中的地位。
战略竞争地位
战略竞争地位
特点
主导地位 强劲地位 有利地位
战略选择广；能独立于竞争者做出战略且能 控制竞争者行为；
能按自己的战略和政策行事且不会危及自身 长期地位
具有一定竞争优势和保持长期地位的好机会
可维持地位 软弱地位
具有存续运营的满意的经营绩效，以忍耐抵 御竞争对手，具有保持长期地位的一般机会
经营绩效不令人满意但有改进可能；较好的 地位和主要弱点并存；短期尚可生存但若要 长期生存必须改进
争
可维持地位
C
地
位
1
软弱地位
0
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
B
A
F
EDI源自G H安徽徽商股份公司各业务单元生命周期分析
行业成熟度
5
主导地位
4
强劲地位
孕育阶段
3
战
有利地位
略
竞
2
争
可维持地位
C
地
位
1
软弱地位
0
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
B
A
F
E
D
I
G H
思考:运用相关战略管理术语说明各单元战略地位并提供战略选择建议
(战略管理)图8-8 生命周期矩阵
行业成熟度
指企业所属行业在生命周期中所处的阶段， 即孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段
--增长率； --增长潜力；
考虑因素： --产品线范围；
--竞争者数目； --市场占有率分布状况； --市场占有率稳定性； --顾客稳定性； --进入行业的难以程度； --技术等
衰退阶段
主导地位
4
钢材现货市场业务
强劲地位
发
钢材经营业展有务色金属经营业务
战 略 竞
3
钢材电子交易业务
钢材进出口业务 选择性
有利地位
钢材物流业务
2 资源再生业务
农资经营业务 进出口发代展理业务
争
可维持地位
收获
地
位
1
铜期货业务
或恢复服装业务
软弱地位
放弃
0
安徽徽商股份公司各业务单元生命周期分析
战略
发展战 略
战略地位判断指标：
--产品线宽度； --市场占有率； --市场占有率变动； --技术的改变等等
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 主导地位
强劲地位
有利地位 竞 争 地可维持地位 位
软弱地位
发
展
选择性 发展抽资转向
或恢复
放弃
图8-8 生命周期矩阵
行业成熟度
孕育阶段
5
发展阶段
成熟阶段
发展阶段 铜期货业务 成熟阶段 进出口代理业务
成熟阶段 服装业务
对这类业务单位，公司的投资要 有选择性，选择其中条件较好的 单位进行投资。
对这类业务单位，公司的投资要 有选择性，选择其中条件较好的 单位进行投资，对其余者采取收 获或放弃战略。
行业成熟度
5
主导地位
4
强劲地位
孕育阶段
3
战
有利地位
略
竞
2