浅谈中小企业的战略成本管理论文

浅谈中小企业的战略成本管理论文成本管理是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力。

随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。

战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。

一、战略成本管理的内涵和特点一战略成本管理的涵义战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。

它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。

由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。

当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。

战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

可以说，战略成本管理的核心是成本优势。

二战略成本管理的特点适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，主要有以下几方面特征。

1.长期性战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。

所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。

2.外延性战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。

3.全局性战略成本管理是全方位的成本管理方式。

它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。

4.动态性战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。

由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法一实施战略成本管理的作用1.有助于突破传统成本管理理念传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。

战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。

2.有助于企业保持长期竞争优势战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。

3.有助于企业适应外部环境的变化战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手包括成本信息的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

二战略成本管理的分析方法1.价值链分析价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。

企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。

价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链，洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。

2.战略定位分析战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。

在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。

企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。

波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略;差异化战略;目标集聚战略。

3.成本动因分析成本动因是指引起产品成本发生的原因。

战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。

战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。

但是，目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。

我国企业还需要在以下方面进一步完善。

一正确认识战略成本管理观念从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。

企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

二引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。

另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

三完善战略成本管理的信息技术支持系统战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。

战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大，而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。

在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。

因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。

置身于改革开放的浪潮中，科学技术的突飞猛进，使得我国企业之间的竞争日趋激烈。

这就要求企业不能只注重内部发展，而应该放眼世界，从战略的高度出发，赢得生存和发展的空间。

从战略成本管理切入，培养企业的长期竞争优势，增强企业竞争力，从而适应复杂多变的竞争环境。

企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵：一是从成本管理出发，选择适合企业的发展战略，二是以战略管理的思想为基础，思考如何控制好企业的成本实施。

战略成本管理具有多角度、全方位等特点，与传统的成本管理方式比较，具有开放性、全面性和长期性等优点。

一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题一思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。

就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。

二各部门配合不到位，员工素质有待提高虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。

在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。

最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识;第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。

由此可见，企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。

由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施一转变思想，为战略成本管理工作做好准备首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。

其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。

一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。

这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。

另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。