建立医院门诊现代化管理模式的思考

医学信息2007年2月第2O卷第2期MedicalInformation.Feb.2007.V o1.20.No.2 术的咨询服务.如如何调整服务器性能,如何解决系统流程

中两难的问题,甚至如何解决编程技巧方面的问题.随着计

算机技术的快速发展及其在医院应用程度的深入和应用形

式的细分和多样化,医院迫切需要既熟悉医院各个业务环节,

又熟练掌握最新计算机专业技术和医院业务管理的各类专

业型复合型人才.月匣务医院的信息化建设和发展.北京大学陈

育德教授指出医院计算机应用成功的关键在于人才.目前卫

生行业急需开展系统化,理论化,实践化的计算机人才培训

工作.应该将培训工作作为卫生行业信息化时代的一项长期

的基础工作,为计算机在医院的应用创造良好的应用基础和

环境.培训班应以雄厚的人才,技术储备作为开班基础.以医

疗信息系统专家组作为主要师资,组织部属大型医院权威的

医院管理,应用专家和国内外知名计算机软硬件单位高级技

术人才主持担纲培训班的技术培训课程,以科技普及性培训

作为开端.逐步向专业型,精尖型方向发展.

编辑,樊延南

建立医院门诊现代化管理模式的思考

云辉

(解放军第187医院,海南海口571159)

门诊部是医院与社会,与部队联系的窗口,也是反映医

院综合服务水平的场所.门诊工作的好坏直接决定着医院医

疗工作的成败,而门诊工作的好坏又与门诊管理模式是否适

应社会主义市场经济的发展要求密切相关.本文就医院门诊

现代化管理模式的建立,做若干思考.

1改变传统的门诊管理模式是社会发展的必然

目前,在社会主义市场经济的基本框架之下,我国经济

继续保持持续,稳定的增长,城镇职工医疗保险制度逐步完善,农村新型的合作医疗卫生制度正在逐步实施,加上医学科学技术突飞猛进的发展,人民群众对医疗的需求越来越高.与之相适应的是,军队的医疗卫生体制更加完善,广大官兵对预防,医疗及保健方面的需求,也越来越高.就军队医院而言,担负着为兵服务和为驻地人民群众服务的双重任务, 若想在激烈的行业竞争占居一席之地,就迫使医院管理者改变过去的门诊管理模式,建立现代化的门诊管理模式.

2建立门诊现代化管理模式的基本总路

2.1"以患者为中心"是时代的要求

现代化的门诊必须坚持"以患者为中心".不能满足于"看

上病,住上院",而是要在少花钱的前提下"看好病,住好院". 在这种前提下,军队医院可推出一系列的服务新举措,如切实坚持姓'晖",为"兵",专设军队挂号,诊病,取药,治疗及办

理住院手续"绿色通道";开设简单门诊,特需门诊,满足不同收入阶层患者的需求;设立夜门诊和节假日门诊.全天提供接诊服务;提供专科和专病门诊服务,使患者得到专科和专病专治等.

2.2门诊功能将向医疗,预防,保健,康复等方面延伸

随着医疗新技术的推广和应用,一些过去必需住院治疗

收稿日期:2006一ll--O7

的疾病现在逐渐可以通过门诊治疗而解决问题.老龄化社会的到来.老年人所患的慢性疾病长期在门诊接受治疗.门诊医疗方便快捷的特点迎合了人们快节奏的生活.医疗保险政策的出台和公费医疗制度的终结,一些病人因为不符合住院条件而被迫接受门诊治疗.政府,医院和保险公司为了有效缩短住院日,增加病床周转次数,人为将病人住院前,手术前的必要检查放在门诊完成.为肿瘤化疗,激素治疗,慢性病治

疗等设计的日间医院可以降低国家整体医疗费用,减少住院

天数.必将成为现代化门诊关注的焦点.随着门诊功能逐步

扩大,健康咨询,心理咨询,健康检查,康复指导等服务项目

将会被普遍开展.既为病人服务,也为健康人群服务;既在医

院门诊开展工作,又走向基层部队和地方社区开展工作;医

院门诊逐步向预防,医疗,保健,康复等多功能延伸.

近两年来,我院门诊部加大了对广大健康和亚健康人群

的体检力度.较好地完成了军队离退休干部,在位的中高级

干部的年度健康体检以及军队院校招生体检,退伍老兵体检

等任务.此外,积极为驻地群众进行健康体检和义诊,扩大了

医院的影响.我们在门诊的醒目位置,设立宣传橱窗,宣传防

病及保健常识,收到了较好的效果.

2-3门诊工作要实现信息化和网络化管理

门诊工作实现信息化和网络化管理是最重要的创新,也

是历史发展的必然.因此,我们必需坚定不移地走数字化门

诊的道路.在此方面,我院已尝到了甜头.近几年来.医院投

入了大量的资金加大信息化建设,顺利地开通了"军字一号"

医院信息系统,使门诊部的挂号,收费,药房发药,办理出入

院手续等环节与住院部的医生工作站,护士工作站及院领导

机关查询系统相连接,达到了提高工作效率,节省人力和方

便病人的目的.总之,门诊信息化和网络化管理,早动手早受

益,系统越完善效果越好.

2.4管理的完善和服务的改进是现代化门诊的主旋律

医学信息2007年2月第2O卷第2期MedicalInformation.Feb.2007.Vo1.20.No.2 门诊工作完全可以用现代管理的手段和理念来运做,也

完全可以实现规模化经营.像五常法(5S),流程再造,

IS09000:2000,全面质量管理(TQM),PDCA循环等,这些原理

均可以很好地应用于现代化门诊管理之中.通过这些原理的

应用,可以从根本上改善我们的服务.塑造品牌,树立形象.

这些将是今后完善门诊管理工作的基本思路和出发点.

这里只简单介绍5S法,流程再造和PDCA循环."5S"是

整理(Seiri),整顿(Seition),清扫(Seiso),清洁(Seikeetsu)和素

养(Shitsuke)五个词日语中罗马拼音的第一个字母.简称"

5S".开展以整理,整顿,清扫,清洁和素养为内容的活动,称

为"5S"活动,其目的是对现场环境全局进行综合考虑,并制

订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理_lJ.流程再造

比如门急诊流程再造,是以获取门急诊实时信息为基础,通

过引入信息技术和业务流程重组,提出一套优化,创新,更适

合中国国情,充分体现"以病人为中心"的门急诊流程模式,

以合理安排患者在门急诊过程中不必要的等候时间,提高门

急诊整体服务水平21.PDCA循环是美国质量管理学家戴明

提出的关于管理过程运行的模型,它把一个管理过程分解为

P(策划),D(实施),C(检查),A(改进)4个阶段,依次进行,周

经验交流?

而复始,形成一个管理的闭环,实现管理绩效的持续改进,i.

2.5质量管理是现代化门诊永恒的主题

质量是一切组织的生命线,不断追求品质改进是现代化

门诊发展的又一趋势.门诊应当对各项医疗活动建立质量标

准和有效的质量控制标准,门诊工作人员应当结合门诊工作

的特点,不断创新,不断加强质量体系建设."细节决定成

败",要加强门诊工作过程的管理力度,全员参与,把握好每

一

个环节,努力实现门诊管理质量及诊疗质量的持续提高.

参考文献:

【1】陶小红,"5S"活动在急诊抢救室管理中的应用【JJl东南国防医药, 2005.7(4):286—287.

【2】2陈险峰.门急诊流程再造的设计与实施【J1.中华医院管理杂志, 2006.22(2):117—120.

f3】宋华明,韩玉启.PDCA模式下的一体化管理体系.世界标准化与质量管理.2002,2:10—12.

编辑/l壬鸿兰

他莫昔芬片治疗男性乳房肥大的临床观察

张红

(河南省商丘市妇幼保健院,河南商丘476000)

男性乳房肥大是指男性在不同时期,不同年龄阶段因不

同原因出现单侧或双侧乳房肥大,可有乳房胀痛,乳晕下可

触及盘形结节,个别可见乳头回缩,乳头溢液,有的外形与青

春期少女的乳腺相似.男性乳房肥大症是一种常见病,发病

年龄可见任何年龄.本病与雌激紊的增加雄激素的减少有

关.我们白2001年1O月至2006年9月,采用他莫昔芬片治

疗男性乳房肥大症,取得较好的成效,报道如下:

1资料及方法

1.1资料

2001年1O月至2006年9月在我院就诊的男性乳房肥

大症患者45例.45例患者中,年龄最大的为48岁,最小23

岁.

1.2方法

确定乳内肿块直径不超过3cm,红外线乳透诊断仪检查

未见异常者,肿块边界清楚,活动性好,与皮肤无粘连者,口

服他莫昔芬片.每日二次,一次2O毫克,每月复查一次,连服

收稿日期:2006—10--l0

三个月.

1.3疗效判断

①痊愈:自觉症状消失,肿块消失;②好转自觉症状减

轻.肿块缩小;③无效:服药三个月后肿块变化或增大.

2结果

45例男性乳房肥大症中,痊愈33例,占73.3%;好转8

例,占17.8%;无效4例.占8.9%.

3讨论

他莫昔芬片为抗肿瘤药.与雌二醇竞争结合肿瘤雌激素

受体,从而抑制肿瘤生长.男性乳房肥大症可分为两型:①原发性生理性乳房肥大症,是由内分泌的生理性失调所致;②继发性病理性乳房肥大,是继发某种疾病之后引起的内分泌功能紊乱所致.在基层我们检测病因的方法手段很有限.所以我们利用他莫昔芬片的抗雌激素药作用,获得比较满意的治疗效果,是目前基层治疗男性乳房肥大的理想方法.

编辑,樊延南

企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍

企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍摘要：随着改革开放以来，我国的城市化进程的脚步逐步加快，各个企业的发展也在不断的提高，同时，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。关键词：企业管理；管理模式；现代化管理引言近年来随着我国经济全球化的不断发展，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 1企业管理模式与企业管理现代化概述 1.1企业管理模式企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。从现代企业管理来看，主要包括供应链管理、优化生产技术、精准生产、准时生产、制造资源计划、企业资源计划等诸多方面。企业管理模式对于企业开展管理工作具有重要的支撑作用，特别是企业通过构建符合自身实际、能够满足管理需要、具有较强特色的管理模式，能够为企业战略发展提供有力的支撑和保障。 1.2企业管理现代化在高科技迅速发展的背景下，互联网数据技术已经被所有企业应用，在这样的大背景下企业的经营管理必须突破传统的模式，企业管理现代化其核心内容就是依托于计算机和网络技术，对企业内部进行科学化的管理方式，以数据信息化的技术提升企业的管理水平，适应知识经济的发展规律。企业管理的现代化也包括管理制度的现代化，在整合资源的过程中同样要运用科学的理念，并以数字化的技术为基础，对企业内部的组织结构进行合理的优化，建立现代化企业相匹配的规章制度，以信息化的技术促进企业核心竞争力的提升。 2企业管理现代化建设存在的问题 2.1企业信息化建设投入不足互联网时代大数据的市场环境给企业带来了数以亿计的信息，因此信息化是现代化企业实现管理模式创新的重要途径。现代化企业管理模式通用的数字化办公并不能完全满足大数据的要求，传统的数字化建设主要针对企业的财务管理部门，以完全的会计电算化取代人工模式，不仅是财会部门，企业的生产部门、营销部门等也需要信息化建设的发展和支持，这就需要企业在信息化建设方面投入更多的资金，推动企业整体信息化建设进程。 2.2企业管理体系缺乏融合推动企业管理现代化，一定要在现有企业管理模式的基础上，构建科学和完善的现代化管理体系，但目前很多企业在这方面相对比较差，特别是企业管理体系缺乏融合性的问题相对比较突出。比如一些企业在采取供应链管理模式的过程中，对供应链管理模式的理解不够深入，还有建立供应链内各方面的沟通、协调机制，导致供应链管理模式无法发挥应有的作用。再比如还有一些企业在不重视

商业模式与盈利模式：思维、价值及价值观

看了会计视野一篇关于和盈利模式之争的精华贴，确实是好贴，发贴者总结的观点是好的一定是要有好的盈利模式。这里面带出了一个问题，好的一定就是好的盈利模式吗或好的盈利模式才是好的？是这样吗？我认为如果从静态上去看这问题，这种争论意义不大，毋庸置疑，好的肯定要有好的盈利模式。但从动态上来看，让时时刻刻盈利是不现实的也是不可能的，何况如何看待盈利也是一个仁者见仁、智者见智的问题，会计算计的利润未必是真正的利润，对于企业经营来说，有些资产却远比短暂的会计利润重要的多，如品牌、渠道、专利技术、人才！这就涉及到财务思维与商务思维的问题，短期利益与长远利益的问题！财务思维者通常把企业当做一个证券资产来对待，理想的情况当然是要知道每个时点的价值，低进高出再低进高出，如此周而复始。这就是洞察力和远见，不是每个人都具备这样的能力，这也是那些杰出的财务运作人才才具备的能力，象李嘉诚、巴菲特。而商务思维者的独特之处在于知道什么样的价值是可实现的价值，是被社会认同的价值，创造出这样的价值是他们的天职，这种能力除了价值的洞察力、远见外，还要有领导力和执行力，这也是卓越企业家所具备的才能，那些天身就是价值创造的企业家如：比尔.盖茨、乔布斯、韦尔奇，都具备卓越的远见、洞察力、领导力和执行力，当然，这个世界没有如此完美的人，远见、洞察力、领导力和执行力都是满分的人而且一直能保持这种状态，这种人只在游戏软件里才会有，现实世界的卓越成功者都只能在某一时间段具备这种卓越能力，人的生理规律也不支持这种能力状态，所以比尔.盖茨才会找了鲍尔默，乔布斯找了库克，李嘉诚找了他儿子，更优秀的企业家选择了将企业打造成可以自我发展的有机体，如IBM、GE。短期利益与长远利益的问题，是如此让人纠结的矛盾统一体，以致让人产生了人格分裂症。长痛不如短痛，短取势、长取利，这是现在电商的写照，而疯狂取势之后却面临PE/VC退潮后的尴尬，沉迷于投机的煤老板们还在到处找可以快进快出、钱生钱、一本万利的商业机会，而长三角、珠三角不少中小企业业主忍受不了转型的痛苦，选择了退出实业，过着喝红酒、打高尔夫的生活……而让人感到肃然起敬的是欧洲那家帽子店。走进店内，绅士的店家开口说的是，这家店有100多年历史，伦敦只有一家，全世界也只有一家。你拿起帽子，他悄然地摆上拐杖和皮鞋。他用行动无声地告诉你，他们出售的不仅仅是一顶帽子，而是一种姿势，一种生活方式，价值观活在产品里。的背后就是价值和价值观，这背后是节制有度还是贪婪无度、是沉着淡定还是狂野无所顾忌、是文明竞争还是耍流氓、是大爱无疆还是冷漠无情、是传递幸福希望还是掠夺财富。价值观才是模式的神韵，才是模式是否有持久生命力的判断标准，社会需要什么样的价值观，企业就应传递和实现什么样的价值观，有些价值观是普世永恒的，如健康、环保、效率，有些却只能昙花一现对局部人有效，如同伪君子、如同钱生钱式的庞氏骗局。不能不功利，也不能太功利，不功利连生存都会困难，而太功利会失控而丧失自我，如绩效主义的索尼丧失了创新精神。即不能太保守、也不能过于激进，曾经的巨人摩托罗拉和诺基亚，一个输在太激进、一个输在太保守！也好、盈利模式也好，归根到底在于对价值及价值点的判断及坚守价值观的铁律精神。随机读管理故事：《鹦鹉与乌鸦》鹦鹉遇到乌鸦，笼中的鹦鹉安逸；野外的乌鸦自由。鹦鹉羡慕乌鸦自由，乌鸦羡慕鹦鹉安逸，二鸟便商议互换。乌鸦得到安逸，但难得主人欢喜，最后抑郁而死；鹦鹉得到自由，但长期安逸，不能独立生存，最终饥饿而死。做最好的自己，不要羡慕他人的幸福，也许那并不适合你。

调研报告：关于“路长制”管理模式的实践与思考

调研报告：关于“路长制”管理模式的实践与思考近年来，随着我市经济的不断发展，路网体系不断庞大。四通八达的公路网在促进经济发展的同时，也带来管理养护工作难度逐步加大的问题。从2016年9月开始，该市在全省首推全面综合管理的“路长制”，对城乡全域公路实行“一路一长”管理，实现全市公路“路长”全覆盖，形成了“路联管、路全管、路共管、路长管”的模式。一、实施“路长制”的缘由管理难度逐年加大。我市面积5007平方公里（占长沙市的42.43%），地形复杂，多为山区、丘陵地带，全市高速公路总里程227.31公里，国省干线公路总里程630公里，居全省县（市）第一。公路通车总里程达6600公里，公路分布呈点多、线长、面广的特点。加上近年来公路建设的持续发力，庞大的路网体系给公路管理养护、公路秩序维护等带来压力，提出了更高要求。一方面，部分群众法治观念淡薄，爱路护路意识较差。车主、乘客随意投掷垃圾，给公路日常保洁带来了诸多不确定性因素。部分沿路居民存在“要想富、占公路”的想法，以各种方式在公路用地范围内设立非公路标牌、摆摊设点、占道经营，不仅造成极大的安全隐患，也严重影响公路容貌。另一方面，随着违法超限行为日益趋于隐蔽，货运司机大多选择绕道乡村小路等方式避开检测站点和巡查人员，仅依靠原来有限的公路部门执法人员远远不够。由于治超工作涉及公安、交通、工商、质监、安监等多个部门，虽然职责有分工，但由于部门法规衔接不畅，甚至相互“打架”，部门之间存在利益取舍，若无有效的管理机制协调，各方难免产生冲突，势必影响治超效果。

管理模式存在弊端。一是传统自养模式存在不足。其一，养护人员数量有限，且老龄化现象严重。目前，市公路管理局实有一线养护人员63人，平均每人养护里程已达国家标准的10公里。随着公路总里程的持续增长，人均养护里程将很快突破国家规定的上限。养护人员平均年龄47岁，未来五年内退休人员达54人。由于编制制约，加之待遇偏低、条件艰苦等原因，新养护人员无法及时足量地补充，将影响日常养护工作的开展。其二，基层养护缺乏竞争活力。自2013年起，市养护人员工资薪金由财政统一发放，养护资金由省、市公路主管部门发放。由于上级公路主管部门通过计划、审批等手段，对公路养护诸多环节、其他从事路桥建设的企业进入各级公路养护领域等进行了严格控制，地方财政、审计的严格又使基层养护难以实行有效的奖励制度，导致部分养护人员工作积极性不高，缺乏竞争活力。二是社会化模式存在局限。其一，实行社会化外包难以实现成本控制和质量控制。部分公路养护曾使用社会化外包模式，对干线公路日常养护实行合同化管理。但每年外包费用远远超出政府自养模式下的日常养护费用，加上水毁抢险、小修保养等，原本养护费用的紧张形势变得更加严峻。同时，外包企业对公路的养护以盈利目的为主，难以达到所预期的社会效果，少数承包企业不担责任、巧立名目、偷工减料，道路养护质量难以保证。其二，现在推行的社会化外包，将公路养护推向市场，在管养分离方面取得了一定的成效，但无法形成一个“无缝隙、全覆盖”全面综合的公路管理体系。作为具有公共属性的公路，社会化外包模式能否落实好政府主体职责，能否发挥好政府公共服务职能，在管理方面还有待完善。二、全面综合管理“路长制”模式剖析

海外市场区域化管理探讨

随着“走出去”战略的深入实施和共建“一带一路”向高质量发展，中国对外承包工程企业在海外市场的经营规模越来越大，海外分支机构的数量逐渐增多，市场分散化的特点突显，使得企业内部的管理资源和管理效率面临更大的压力和挑战。为降低经营风险，增强盈利能力，企业必须对海外分支机构实施合理有效的管理。本文根据现阶段国内企业“走出去”的发展要求，剖析三级管理模式中的弊端，阐述“走出去”企业在海外市场区域化管理的必要性，并对区域化管理的条件、模式和构建提出建议。三级管理模式的弊端三级管理模式指以本部-事业部/分公司/子公司-项目部三级的模式对海外工程项目进行管理，下级单位之间多采用独立核算的机制，项目部是基本的生产经营单位并具有较大的自主经营权。在新的海外市场环境下，三级管理模式的弊端逐渐显露。一、企业内部竞争激烈国内企业一般采用集团式的发展方式，各下级单位（事业部/分公司/子公司）独立核算和考评，在经营管理中基本相互独立，直接向公司总部负责，无横向交叉。在市场开拓期，各下级单位独立行事，相互之间信息保密，有可能同时进入一个国家或者获得了相同的项目跟踪信息，导致竞争和冲突时有发生，不仅造成了企业集团内部资源的严重浪费，还会造成企业在市场上公信力的下降。由于企业内耗严重，直接使得部分项目无法中标，即使项目中标也因为内部竞争导致利润过低甚至亏损。在项目执行期，各项目部独立运作，都是围绕单个项目开展工作，即使在同一个国家或者地区，相互之间也无过多交叉，使得企业的资源分布非常分散，造成各项目部之间较为严重的资源竞争，增加了企业的管理难度，无法实现企业整体效益的最优化。二、协调机制欠缺和资源不共享

现代化税务管理新模式

李林军副局长到驻马店、平顶山、南阳、郑州四地调研提出建立现代化税务管理新模式4月上旬，省局党组副书记、副局长李林军同志先后深入到驻马店、平顶山、南阳、郑州等市局进行调研。在各地调研期间，李林军副局长着重就如何在全省国税系统构建以信息化为基础的税务管理新模式作了重要讲话，指出:信息化管理和运用是全省今年工作的重点。税务管理信息化建设决不仅仅是一个CTAIS和计算机手段的运用，而是涉及到观念、组织、机构、手段、方法和人员素质革新，是建立一种新的税收管理模式，即：河南国税现代化税务管理新模式----“五化”标准：一、税务管理程序的标准化要搞信息化就必须把各项工作制度化、把制度程序化，而这些制度、程序都要是标准的。标准化是信息化的前提，如果不统一、不规范，没法搞信息化。就象CTIAS一样，如果没有全国统一的征管流程，就没有今天的CTAIS，业务上提不出这个需求，也开发不出这个软件，其它任何一项工作都是同样道理，所以在税务管理的制度上要向标准化、程序化发展。比如去年省局搞的执法责任制，60万字，就是把法律法规、征管规程、岗责体系、权利义务以及责任追究标准化。第二个制度就是行政管理权监督办法。去年我们已经搞出来了，正在驻马店搞试点。就是说在执法行为规范的同时还要规范行政管理行为，对人事、财务、固定资产、大宗物品采购、基建这些权力的运行要规范，要把这些程序化，这就是ISO9000要求的，把这些制度变成工作程序，而这些程序要符合法律法规制度的规定，是标准的、统一的，有了这个前提才能进一步开发行政管理的CTAIS。二、税务管理机构的专业化、制衡化和效率化随着以上观念的转变，特别是信息化带来的这些变化，需要税务机构去适应这个变化。过去的机构是不适应的，包括现在的机构。将来税务管理机构设置的发展方向有4个：一是由综合性管理机构向专业化管理机构发展。过去是综合职能的局，集征管查于一身，现在是征管查分离了；过去传统的局是即管政工又管业务，按照总局137号文件规定，将来征收局和稽查局不管政工、不管后勤，要市局去管，要专业化。二是内部机构设置由税种管理向征管流程环节的设置来发展。现在基层局已经这样设置，这就要求市以上的机构来适应这种变化，不能下改上不改。

京东商城的商业模式和盈利模式

京东商城的商业模式和盈利模式商业模式 1.业务模式（1）主要商品京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过 3.6万种商品。（2）主要服务京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。 2009年3月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 2.赢利模式（1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。（2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费

（3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。 3.目标客户（1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群（2）从年龄上分析京东主要顾客为20岁-35岁之间的人群（3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络爱好者。而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东网上商城做了6年，目前拥有超过800万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就拥有600万的潜在顾客群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客户，而是把大学毕业生培养成京东的用户。 4.核心能力（1）产品价格更低廉京东的产品价格低，通常比别人要便宜10%，有些产品的价格会便宜到30%。彩电比苏宁和国美通常要便宜10%—20%，一些高端的国外品牌彩电会便宜到1万元”。（2）物流服务更快捷京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。 2009年3月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。2009年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。此外，北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米。 2010年4月初，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺。

[柔性,管理模式,资源管理]浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用论文

浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用论文企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，以下就是浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用。柔性管理模式的产生：从刚性到柔性现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做经济人、机器的附件，被称为泰罗制管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按长官意志办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反。柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显着的优越性。

建筑企业管理区域化模式研究与分析

建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。具体资源分配与经营情况如下表所示: 随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。 2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基

现代企业管理模式

现代企业管理模式五种企业治理模式以后的企业治理的目标模式是以制度化治理模式为基础，适当地吸取和利用其他几种治理模式的某些有用的因素。什么缘故如此讲呢牵因为制度化治理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够适当地对治理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化治理模式这种治理模式利用家族血缘关系中的一个专门重要的功能，即内聚功能，也确实是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的治理。从历史上看，尽管一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业治理模式确实起到过良好的作用。然而，当企业进展到一定程度的时候，专门是当企业进展成为大企业以后，这种亲情化的企业治理模式就专门快会显现问题。因为这种治理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种治理模式也就应该被其他的治理模式所替代了。我国亲情化的企业治理模式在企业创业时期对企业的正面阻碍几乎是99%，然而当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种治理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还专门不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化治理模式。 2.友情化治理模式这种治理模式也是在企业初创时期有积极意义。在钱少的时候，也确实是在哥们儿为朋友能够而且也情愿两肋插刀的时候，这种模式是专门有内聚力量的。然而当企业进展到一定规模，专门是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业假如不随着进展而尽快调整这种治理模式，那么就必定会导致企业专门快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始确实是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大伙儿都能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。然而，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想连续坚持这种治理模式而使企业进展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大伙儿记取散伙与分裂的教训，但结果最后没

去哪儿网业务模式与盈利模式分析

去哪儿网业务模式和盈利模式分析去哪儿网的运营收入主要来自于三个方面，第一是服务收入，按照旅游服务提供商通过去哪儿网而实际成交的金额或者通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用。第二是网页广告收入。第三是其他类型的收入，包括2011年开始的团购旅游产品的代理销售收入以及从2011下半年开始的第三方支付服务提供商的佣金收入，另外还包括Google支付给公司的文字链接点击收入(此业务在2010年12月停止)。从过去三年公司业务收入构成结构来看，服务收入占据着主要的比重，过去三年占比均达到82%以上，是公司主要的收入来源。公司的服务收入可以分为在线服务收入和移动端服务收入,通过不同的渠道将客户与旅游服务提供商有效地连接并促成交易完成,服务业务的收费按照CPC(Cost per click;Cost per thous click-through点击成本模式)或者CPS(Cost per sale实际销售量成本模式)的方式计量。可通过跟踪每千条查询收入值的变化掌握系统将查询数转化成销售收入的效率高低。网页服务收入2011年达到2.16亿元，同比增长107.09%;2012年达到3.96亿元，同比增长83.49%;2013年上半年收入为2.65亿元，同比增长59.86%。去哪儿网的移动端应用在2010年7月份推出市场，但是收费开始于2012年的6月份。从2012年三季度以来移动端服务收入增长强劲，特别是移动端机票服务收入每季度成倍增长，但是在今年二季度移动端机票服务收入环比增长17.78%，增速出现下滑，而移动端酒店服务

收入今年二季度环比几乎持平，增速亦下滑明显。2012年移动端服务收入实现1737.5万元，2013年上半年实现收入4215万元。服务业务的收入确认可以采用点击成本模式CPC或者实际销售量成本模式CPS来确认收入，目前去哪儿网采用的主要仍是传统的C PC模式，其收入占比从2010年至2012年分别为93.42%、85.74%和79. 48%，占据主体地位，但是其占比逐年下降，逐步取代的是更为合理也更适合去哪儿网的发展的CPS模式。服务收入中机票服务收入占比最大，也是去哪儿网最具优势的业务板块，2012年机票服务收入为3.07亿元，占服务收入比重达72.87%，比重较上年下滑了近6个百分点，与此相对应的是酒店服务收入达到1. 08亿元，占服务收入比重达到25.61%，比重较上年增长近5个百分点，其他类型的服务收入也达到638.2万元，占比达到1.51%，比重增长超过1个百分点。网页广告收入是公司第二大收入来源，2012年公司拥有广告客户164家，同比增长5.8%，每家客户平均广告费用为28.46万元，同比增长32.31%;2013年上半年是105家，同比增长3.96%，每家客户平均广告费用为24.58万元，同比增长32.86%。其他类型的收入中，主要是团购产品的代销收入以及部分第三方支付服务提供商的服务费用收入。去哪儿网以提供在线旅游产品搜索服务为中心，并开始在产业链上逐步扩展，提供在线交易，产品代销等在线旅游服务。综上所述，去哪儿网最大的业务收入来自在线机票预订服务收入，在线机票预订

班级小组量化管理的实践与思考

班级小组合作量化管理的实践与思考姜际龙班级是学校教育教学的基本单位。班级管理如何，直接关系到学校教育教学质量的提高、教育教学目标的实现、以及学生思想、道德等各种素质的养成。作为班主任，班级常规管理的头绪多，事务杂。学生的学习情况、日常行为规范及教室卫生、文体等，往往要花去我们许多宝贵的时间和精力，有时为此疲于奔命，甚至感到心力交瘁，但一有疏忽就会出现漏洞。因此，在班级管理的过程中，我们班主任必须要积极思考和改进班级管理的模式和工作的方法。在多年的班级常规管理实践中，我不断思考和摸索新的管理模式，逐步形成由“教师一人管”为“学生人人参与”、从班级管理的人治到法治的管理形式，且已经形成并实施了班级小组合作量化评比的管理模式，有效地克服了以往班级管理的弊端，取得了良好成效。一、班级小组合作量化管理的意义班级作为一个群体，具有群体的一般特征：即遵守共同的行为规范、在感情上互相依赖、在思想上互相影响、而且有着共同的奋斗目标。但班级又是一个特殊的群体，在这个群体中的每一个成员，

都处在成长过程中，每位学生个性差异都很大。班级小组管理在尊重学生个性差异的基础之上既培养学生主人翁精神也培养学生的团队协作精神。班级小组合作量化管理是根据班级的具体情况，在学习、卫生、纪律、文体等方面制定出统一的目标和考核标准（即班级小组量化评比细则，见附表），对小组成员进行定性、定量考核，个人考核成绩纳入小组总成绩，每周利用班会对小组在上一周考核结果小结一次，每月（结合段考）总结每学段得分并评出优秀小组，对小组成员进行适当的奖励，每学期总结学期总分从物质和精神两方面对小组及个人进行奖励。在这班级小组量化管理评比中，制定统一的目标和考核标准，体现了班级小组管理的目标指向性和可操作性；每周小结、每月、学期总结有效的预防了学生的反复性与狡辩心理，既增加了学生的主人意识、增强了学生的团队精神，也体现了班级小组管理的时效性、综合性、系统性。考核标准的制度化和细化，改变过去人为性考核的主观性，体现了班级管理考核的公平性、科学性。总之，实行这一管理制度，体现了班级管理工作的客观规律和人的动态成长规律，调动了班级每位学生的工作、学习积极性，克服人为因素的影响，为提高学生思想、道德等各种素质的养成，实现学校教育教学的总目标，开创了一条行之有效的新途径。

建业房地产内区域化发展模式

建业方地产省域化发展模式 2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。 2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。 “让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。一、选择河南地产区域化发展的背景和依据（一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经

济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。（二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。（三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。（四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。（五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。具体包括： ①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认同； ②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等； ③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；

【人力资源】复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式精编版

复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式经济危机的发生使企业面临的经营环境变得异常复杂，企业的战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。因此，企业的经营管理，运营方式将必须灵活多变，反应迅速以适应复杂多变的环境。面对经济危机对企业管理的挑战，企业必须在传统管理的基础上进行了一系列的变革以获得新的发展机会。企业需要不断调整战略目标，企业的人力资源管理模式也必须进行彻底的变革和创新以适应迅速变化的环境来支持企业战略的实现。一、复杂经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战由于经济环境的不确定性和不稳定性，企业无法制定稳定的经营目标，无法准确的预测市场需求，所以也不能相对稳定持续的组织生产运营。企业未来的战略和运营计划也随时可能随着经济环境的变化而调整。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下，依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的。制定人力资源规划，组织人员的选聘与配置、对所有员工采用统一模式进行管理、要求员工具备岗位要求技能、统一工作时间等。通过各种制度对企业进行规范化管理，使企业提高运营效率。而在不确定的企业运营模式下，企业如何制定人力资源战略，如何组织人员队伍服务支持生产运营，如何进行员工的薪酬和业绩管理。这一切都将变得复杂和难以确定是企业人力资源管理所面临的前所未有的挑战。二、柔性人力资源管理理念的提出柔性，意思是可弯曲或可调整的，包括弹性、适应和响应等，是指适应变化的能力和特征。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力以及对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理来自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统”一词，其涵义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。柔性管理强调的是灵活多变，柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。柔性管理指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。柔性人力资源管理模式就是把柔性管理的理念引入人力资源管理，是指不以固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着外部环境的变化而变化，反应敏捷、灵活多变迅速适应环境变化的企业人力资源管理模式。三、柔性人力资源管理模式：柔性人力资源管理模式是提高人力资源适应性的有效途径，包括柔性组织结构、柔性的用工关系，弹性的工时制度，柔性的薪酬策略等。

推行精细化管理的实践与思考

推行精细化管理的实践与思考实行路局直管站段新体制后，对管理模式、管理手段、管理方法都提出了新的更高的要求。如何适应变化，确保安全稳定、设备质量优良，必须破除传统的、粗放的管理模式，强力推行精细化管理。这也是我们面临的新课题。一、系统思考，准确定位，树立精细化管理理念正确的管理理念是推行精细管理的基础，决定着管理走向和管理行为。 1、透析现状，充分认清精细化管理的必要性。通过全面分析管理现状，我们发现，虽然几年来一直在强调管理，规范管理，但一些久抓不治、久治不绝的问题也一直困扰着我们。表现在安全上。一些环节失控问题不同程度的存在，特别是在工区日常管理上、现场作业环节上尤为突出，作业防护不标准、岔区轨距杆串动等细节都引发了事故，折射出小错酿成大祸的深刻哲理。表现在设备质量上。一些作业跑粗、干大项扔小项的不良习惯大量存在，这些细小的问题成为质量高标准难以逾越的一步。表现在管理上。管理人员普遍存在着“差不多”、“过得去”的思想和工作浮于表面、形式主义的现象，程序不清，台账不准，工作无定量管理无数据，严重影响着安全、质量和效益。从管理体制变化看。路局直管后，站

段独立作战；生产力布局调整，管辖范围增大；设备基础薄弱，类型复杂不一。只有每一点、每一处、每个岗位都达到高标准、高质量，才能收到个体保整体、整体保大局的效果，才能解决管得过来、控制得住的问题。从运输组织调整看。客车提速、货车重载对现实安全、设备质量提出了更高要求。只有改变传统的管理模式、粗放的作业组织，实行精益求精的管理、精雕细刻的作业，才能做到“局部补强保重载、质量均衡保畅通”。实施精细管理是堵塞细节漏洞、完善工作流程，规范管理行为、扩大管理成效的现实所需、必然选择。 2、学习思考，破除制约精细化管理的思想障碍。我们通过学习《创新思维》、《变》、《卓越领导人的思维方式》，系统思考管理症结所在，寻求管理创新的最佳突破点；通过学习《细节决定成败》、《中国企业为何远离基业长青》，充分认识关注细节的重要意义，走精细化道路是管理发展的必然趋势；通过学习《精细化管理》、《赢在执行》、《执行力—态度并不决定一切》，掌握精细管理的基本理论、操作程序和操作方法。同时，我们通过专题培训、层层讲解的方法，在段报《基石魂》上开展细节大家谈、精细管理大讨论的方式，把精细管理理念灌输给干部职工，并把职工有感而发的“佳语心语”，诸如“细节无小事”、“细节就是利益”、“100-1=0”、“落实责任要用心，用心就能出细活”等，通过标语、

商业模式和盈利模式的区别 (2)

商业模式什么是商业模式,商业模式的定义商业模式即BusinessModel是企业创造价值、销售价值和传达价值的方式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(RelationshipCapital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的内容商业模式包括三个部分：价值主张、供应链、目标顾客;也有的文献把他分为四个部分：客户的价值主张、赢利模式、关键能力、关键流程。在文献中使用商业模式这一名词的时，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不

同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(R e f e r e n c e M o d e l)，用以描述公司的商业模式。商业模式参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张(ValueProposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体(TargetCustomerSegments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(M a r k e t S e g m e n t a t i o n)。

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式摘要：由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的而不断开拓创新。关键词:人力资源;管理;柔性管理;模式人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。在经历了20世纪的行为、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。一、人力资源柔性管理的概述传统的组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为的基础之上。在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。三

是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、

建立医院门诊现代化管理模式的思考

企业管理模式与企业管理现代化探究 倪月萍

商业模式与盈利模式：思维、价值及价值观

调研报告：关于“路长制”管理模式的实践与思考

海外市场区域化管理探讨

现代化税务管理新模式

京东商城的商业模式和盈利模式

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建筑企业管理区域化模式研究与分析

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去哪儿网业务模式与盈利模式分析

班级小组量化管理的实践与思考

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【人力资源】复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式精编版

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