中铁大桥局集团一公司区域开发管理办法
大型建筑施工企业区域管理模式研究
关键词 ： 施 工企业 ； 区域 管理
中图分类 号 ： ＴＢ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ７ ８ — ０ ２
作为现代 管理 学 的一个 分 支 ， 区域 管理 是 指根 据 实体 情 况 时 ， 总部职 能部 门可 能面 临处 理人 手 缺 、 赶 赴现 场 慢 、 实际， 在遵循 区域 目标模式 （ 或 区域 发 展道 路 ） 下谋 划 出 区 协调力度弱或 对现场不 熟悉 等问题 。这就 要求企 业在 加强 域性 的行 动纲领 ， 以 此 来 促 进 区 域 发 展 。从 更 广 泛 的 意 义 总 部 对 现 场 正 常 监 管 的 同 时 ， 还要 建立 一套工 作机 制 ， 对 现 来看， 区域管理 是建立在生产 要 素优化 、 创 新环 境 、 网络化 、 场管理 中的重大 事项 能够 高 效协 调 处理 ， 对 现 场 出 现 的 异 同一性与 合作协 同基 础之 上 ， 对 未 来 区 域 空 间 的 发 展 进 行 常 情 况 能 够 及 时 防 范 应 对 实 行 区 域 化 管 理 ， 可 以 对 较 为 规划 ， 并 通 过 项 目实 施 作 为 区 域 发 展 的 导 向 安 排 因 此 ， 区 分 散 的项 目进 行 有 效 管 控 。 区 域 负 责 人 专 注 于 某 一 区 域 的 域管理包 含两方 面 的构成 要 素 ： 一 是 涉 及 区 域 管 理 的 标 准 经营活 动 ， 可 以准 确掌 握 现场 信 息 ， 加大 现 场协 调 力度 ， 及 程序 ， 即 区域 未 来 发 展 的战 略 、 目标 模 式 和 由此 导 出 的 行 动 时 处 理 异 常 问 题 和 重 大 风 险 ， 有 效 解 决 信 息 不畅 、 行 动 缓
开发集团工程管理实施细则
第一章总则第一条为规范开发集团工程管理行为，提高工程管理水平，确保工程安全、质量、进度和成本控制，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于开发集团及其下属公司所有在建工程项目。
第三条本细则遵循以下原则：1. 安全第一，预防为主；2. 质量为本，精益求精；3. 统一管理，协同推进；4. 经济合理，效益优先。
第二章组织架构与职责第四条开发集团工程管理部门负责制定和组织实施本细则，并对下属公司工程管理工作进行指导和监督。
第五条下属公司应设立工程管理部门，负责本细则在本单位的执行，具体职责如下：1. 负责工程项目前期策划、设计、施工、验收等全过程管理；2. 组织实施工程项目安全、质量、进度和成本控制；3. 协调解决工程实施过程中出现的问题；4. 组织开展工程项目的监督检查和评价。
第三章工程前期管理第六条工程项目前期管理包括：1. 工程项目可行性研究；2. 工程项目设计；3. 工程项目招投标；4. 工程项目合同签订。
第七条工程项目可行性研究应包括以下内容：1. 工程项目背景及必要性；2. 工程项目规模、技术方案、工艺流程；3. 工程项目投资估算、资金筹措及财务分析；4. 工程项目社会效益、经济效益及环境效益。
第八条工程项目设计应符合国家相关法律法规、行业标准和技术规范。
第九条工程项目招投标应遵循公开、公平、公正的原则，确保招标过程的合法性和合规性。
第十条工程项目合同签订应明确双方权利、义务，确保合同条款的完整性和准确性。
第四章工程实施管理第十一条工程实施管理包括：1. 施工组织设计；2. 施工现场管理；3. 施工进度控制；4. 施工质量控制；5. 施工安全控制；6. 施工成本控制。
第十二条施工组织设计应包括以下内容：1. 施工方案；2. 施工进度计划；3. 施工资源配置；4. 施工现场管理措施；5. 施工安全、质量、成本控制措施。
第十三条施工现场管理应确保施工安全、文明施工、环保施工。
第十四条施工进度控制应按计划执行，确保工程按期完成。
区域经营管理办法
中铁十经〔2012〕181号关于印发《中铁十局集团有限公司区域经营管理办法》的通知各子分公司、办事处：现将《中铁十局集团有限公司区域经营管理办法》印发给你们，请遵照执行。
二〇一二年五月二十五日中铁十局集团有限公司区域经营管理办法第一章总则第一条根据《中铁十局集团有限公司经营开发管理办法》（中铁十经〔2012〕173号）有关规定，为严肃营销纪律，明确经营责任，发挥集团公司资源优势，扩大经营成果，本着“区域经营、联合经营、有序竞争、滚动发展”的原则，特制订本办法。
第二条通过近几年区域经营模式运作，各子分公司在主责区域内发挥了强大优势，根据国内经济形势及建筑市场的特点和发展趋势，结合集团公司各单位分布格局、专业和资源优势，再次划分确定各单位主责区的市场范围，各单位要集中精力和优势资源把主责区域内营销工作做细、做实、做大、做强，为建设强局奠定坚实的基础。
第三条集团各子分公司要按照“讲大局、讲合作、讲纪律”的要求，树立“区域经营、运做市场，合作经营、运作项目”的理念，以全集团公司改革发展大局为重，提高认识，转变观念，协作配合，有序竞争。
第二章职责、管理与协调第四条经营区域的划分，是集团公司征求各单位意见的基础上，根据对各单位的区域、资源优势及市场情况等因素的调查情况，经过多方比选、综合平衡、统筹安排后确定（分别见附件1、附件2、附件3），并在今后的市场运作中保持其相对稳定。
第五条集团公司经营开发部是区域经营工作的归口协调管理部门，对全集团经营区域进行统筹管理、协调指导，督促各单位按照分工，做好主责区域内的市场开发工作，规范市场行为。
第六条各单位要按照集团公司划分的主责区域，落实本单位在该区域的责任人，加强对主责市场的调查、分析和研究工作，了解掌握主责市场的发展规划、市场形势和发展前景等情况，制定近、中、远期经营开发规划，做好相关的工作，集中优势资源，全力做好主责区域市场的开发工作。
第七条各单位应严格按照区域划分，在集团公司划定的主责市场区域内从事经营工作，原则上不得超越主责区域经营。
中国铁建中铁局有限公司日常管理办法集锦科技开发管理办法.doc
中国铁建中铁XX局XX有限公司日常管理办法集锦科技开发管理办法１科技开发管理办法1目的为发展科学技术，加强技术革新、技术改造和“四新”技术的应用与推广,加强科技开发管理,大力推进技术进步,强化对新技术的吸收和开发能力,促进科学技术转化为生产力,从而提高经济效益,提高企业竞争能力，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于科技开发项目的申请、管理及科技成果评审工作，其具体实施办法分为：科技开发管理、科技开发统筹资金管理、科技开发合同管理、科技成果评审、科技进步奖励、专利管理、工法管理。
3职责3．1公司总工程师负责领导全公司的科技开发工作,工程管理部负责日常管理工作,负责编制年度科技发展规划，组织对关键技术进行攻关,组织建立本公司级科技立项,组织向集团公司编制上报科技开发立项、成果上报工作,组织对全公司的科技成果、论文、工法和技术总结进行评审。
３．2项目部总工程师（或技术负责人）负责组织本单位科技开发工作;技术室(或技术部门）负责本单位科技开发工作的具体实施，科技开发立项工程必须设立组织机构；负责该项目的分析、研讨和具体实施工作，最终形成完整的科技成果资料。
各级技术部门和工作人员根据本单位工程情况，积极推广“四新”技术的应用。
4工作程序４．1科技开发管理４.１.１科技开发项目分类科技开发项目分为Ａ、B、C三类。
Ａ类项目要求技术难度大，技术上有较大创新，具有行业先进以上水平,在行业范围内推广应用,对工程建设有较大作用,预期将取得显著的经济效益和社会效益。
B类项目应具有一定的技术难度,技术上有创新,具有集团公司内以上先进水平,可以在集团公司范围内推广应用,对工程建设有一定的作用,并能取得较好的经济效益和社会效益。
C类项目属有限公司具有先进水平，第一次施工或改善已有施工工艺的项目。
4.1.２科技开发立项的申请项目部应根据施工项目的工程特点和难点,提出科技开发课题,公司工程管理部与工程项目技术部门一起对具有科技开发价值的项目提出申请,填写《科技开发项目立项申请表》,并提出可行性研究报告,详细说明项目的攻关内容、攻关组成员、关键技术和设备、经费预算、进度计划及预期的目标和经济效益情况等,上报公司工程管理部,由公司审核决定立项等级,审核预算,列入公司科技发展规划,签定立项合同。
公司区域指挥部管理办法
公司区域指挥部管理办法***公司工程区域指挥部管理办法第一章总则第一条：目的为推进***公司工程区域化管理，做到建设工程项目区域资源合理利用，确保工程成本目标得以实现，有效控制工期和施工质量，结合区域项目特点，特制定本办法。
第二条：原则作为区域管理的工作人员应坚持深入调查研究，实事求是、理论联系实际的工作作风；遵守“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范；发扬“团结奋进、求实创新、科学高效、廉洁奉献”的精神；对工程项目建设全过程“严格管理、确保工期、控制投资、争创优质”。
始终围绕有利于确保质量、进度、投资、安全等控制目标的顺利实现开展工程项目建设管理工作。
第三条：指挥部的地位、作用与基本要求指挥部是在公司领导下的管理层，其职能是对本区域内的施工项目实行全过程的综合管理。
指挥部是施工项目管理的中层管理部门，就施工项目的各方面活动对公司全面负责。
一个区域的施工项目是由多个具体项目组成，每个区域都有统一的最高目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的实现。
这个负责人就是施工项目区域指挥长。
每个区域设一个指挥部，每个指挥部设一个指挥长。
指挥长是公司在地域项目管理的中心，在施工组织活动中具有全盘管理地位。
第一，指挥长是公司在区域管理中的代表。
第二，指挥长是本区域内各项目的管理者，对项目进行动态管理，对项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。
既要对项目的效率性负责，又要对项目的成果性目标负责，必须具备以下条件：（1）指挥长由公司任命，授权对本区域内的施工项目进行统一管理。
（2）指挥部是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。
（3）指挥部对区域内的施工项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。
（4）指挥部是组织和管理施工项目的主体。
指挥部必须把组织管理职责放在首位。
（5）指挥部依据项目经理责任制要求对项目部行使管理。
第四条：指挥部在企业中的作用（1）建立精干高效的经营管理机构，并适应形势与环境的变化及时做出调整。
工程现场片区管理制度
工程现场片区管理制度一、总则为规范工程现场片区管理，确保施工安全、质量和进度，保障工程顺利进行，特制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于所有工程现场施工片区的管理，包括但不限于土建、钢结构、设备安装、装饰等施工片区。
三、管理责任1. 总包单位负责对施工片区进行全面管理，包括安全、质量、文明施工等方面；2. 分包单位负责对自己的施工片区进行具体管理，必须严格遵守总包单位的管理要求；3. 片区负责人负责片区内的工作安排、监督执行、安全生产等方面的工作。
四、工程现场片区管理制度1. 安全管理1.1. 施工片区必须设置安全警示标志，明确标识各种危险区域和安全通道；1.2. 施工现场必须有专门的安全员，负责安全管理工作，组织安全培训和演练；1.3. 施工现场必须配备应急设备和人员，做好事故应急预案的制定和演练。
2. 质量管理2.1. 施工片区必须按照工程图纸和规范要求进行施工，严格控制施工质量；2.2. 施工人员必须具备相关资质，严格按照工序要求操作，杜绝质量事故的发生；2.3. 施工现场必须定期进行质量检查，及时发现并纠正问题。
3. 文明施工3.1. 施工片区必须进行文明施工，保持施工现场的整洁和安静；3.2. 施工现场必须浇筑清洁的混凝土，减少扬尘和噪音污染；3.3. 施工人员必须着装整齐，不得穿拖鞋等不符合要求的服装上班。
4. 环保管理4.1. 施工片区必须按照环保要求进行施工，避免对环境造成污染；4.2. 施工现场必须严格控制废弃物的处理，做到分类收集和合理处理；4.3. 施工人员必须节约能源，减少二氧化碳排放，保护环境。
五、违规处罚1. 对于违反本管理制度的单位或个人，将视情节轻重给予相应的处罚，包括但不限于警告、罚款、停工整顿等；2. 对于严重违规的单位或个人，将移交相关部门处理，并追究相应的法律责任。
六、附则1. 本管理制度由总包单位制定并下发，由片区负责人负责推广和执行；2. 本管理制度经过施工方负责人签字确认后生效；3. 本管理制度由总包单位负责解释和修改。
大桥管理处管理制度
大桥管理处管理制度第一章总则第一条为规范大桥管理处的管理行为，提高管理效率，维护大桥设施的安全和稳定运行，特制定本管理制度。
第二条大桥管理处依法、独立、高效运行，全面负责所辖大桥的日常管理工作，并承担大桥设施的安全和运营责任。
第三条大桥管理处应秉持“服务、安全、合规、创新”理念，不断完善管理制度，提高管理水平，为广大市民和企业提供优质的大桥管理服务。
第四条大桥管理处在管理工作中应当遵守国家法律法规和相关政策，加强内部管理，提高工作效率，维护大桥设施的安全和稳定运行。
第五条大桥管理处应当加强对工作人员的管理和监督，依法合规开展管理工作，防止出现违法违规行为。
第六条大桥管理处应当加强对大桥设施的维护和保养工作，确保大桥设施的安全和正常运行。
第二章组织机构第七条大桥管理处设立管理委员会，负责决定大桥管理工作的重大事项，指导和监督大桥管理处的工作。
第八条大桥管理处设立办公室，负责制定和执行管理规章制度，承担日常管理工作。
第九条大桥管理处设立安全监管部门，负责对大桥设施进行安全监管和管理。
第十条大桥管理处设立维护保养部门，负责对大桥设施进行日常维护和保养。
第三章职责第十一条管理委员会负责决定大桥管理处的重大事项，指导和监督大桥管理处的管理工作。
第十二条办公室负责制定和执行大桥管理规章制度，承担日常管理工作。
第十三条安全监管部门负责对大桥设施进行安全监管和管理，及时发现并排除安全隐患。
第十四条维护保养部门负责对大桥设施进行日常维护和保养，确保大桥设施的正常运行。
第四章职权第十五条管理委员会负责决定大桥管理处的重大事项，对大桥管理处进行指导和监督。
第十六条办公室负责制定和执行大桥管理规章制度，承担日常管理工作。
第十七条安全监管部门负责对大桥设施进行安全监管和管理，并对发现的安全隐患进行及时排查处理。
第十八条维护保养部门负责对大桥设施进行日常维护和保养，确保大桥设施的正常运行。
第五章责任追究第十九条对大桥管理处的责任追究分为警告、通报批评、记过、记大过、降职、撤职、开除等级别，对违反国家法律法规和大桥管理规章制度的人员进行相应的责任追究。
项目计划管理办法
中铁大桥局集团有限公司项目计划工作管理办法（桥经[2003]144号文发布）第一章总则第一条为规范项目部计划工作，加强工程项目计划管理，充分发挥计划在项目施工中的指导和协调作用，特制定本办法。
第二条项目计划工作是对工程项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称，是项目管理的重要组织部分，其主要任务是：根据合同总工期及各方面的要求，确定项目总目标，并且在经常地综合平衡基础上，确定各阶段的目标，规划、协调人力、物力、财力和内外各方面的关系，组织好连续施工和均衡施工，保证工程项目在规定的工期内，按照设计要求和质量标准，圆满地完成任务，并且取得较好的经济效益。
第三条本办法适用于集团公司承建的所有项目，各子公司可参照本办法执行。
第四条各项目部应设置相应工作机构，设专职或兼职人员从事本项业务，并要求兼职人员熟悉计划工作，保持相对稳定。
第五条集团公司经营开发中心计统部是计划工作的业务主管部门，负责项目计划的下达、检查、调整和指导项目部的计划业务工作。
第二章计划的编制工作第六条计划编制的内容（格式见附表）：1、年度生产经营目标计划。
2、三年工程任务滚动计划。
3、建筑安装工程施工计划，分年度计划、季度计划、月度计划三种，其中月度计划由项目部根据建设单位要求和集团公司下达的季度计划自行编制下达执行。
4、固定资产购置计划。
5、项目部还需编制劳动力需求平衡计划；材料、预制构件制品及混凝土需要量计划；机械设备和运输平衡计划、资金使用计划、降低成本计划、利润计划等（由项目部组织内部各相关业务口编制，配套执行）。
第七条计划编制的依据1、工程合同或协议书；2、工程设计图纸和概预算；3、工程实施性施工组织设计、施工网络网（或横道图）；4、建设单位及集团公司计划管理规定和劳动力、材料、机械台班（或预算）定额；5、建设单位及集团公司下达的年、季计划和各项完成情况的统计资料。
第八条计划编制的方法主要是综合平衡，包括静态平衡和动态平衡。
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中铁大桥局集团一公司区域派出机构管理办法第一章总则第一条为加强工程开发力度，完善开发激励约束机制，建立区域开发网络，强化对在建工程的宏观管理，发挥公司区域派出机构管理的功能和优势，实现公司区域滚动经营、开发战略，特制订本办法。
第二条本办法所指公司区域派出机构包括各区域指挥部、项目经理部、办事处、工作组等；不包括公司固定编制的下属单位。
第三条公司工程开发中心为区域开发的管理机构，负责公司及公司派出机构的工程开发业务的指导、检查、管理工作。
协助公司经营管理部制定公司派出机构年度开发指标。
第四条公司经营管理部负责公司派出机构年度开发、工程管理及相关经费等各项承包指标的制定、考核与奖惩工作。
第五条公司派出机构的指挥长或项目经理为区域工程开发和区域工程管理的负责人，代表公司处理所在区域工程开发和工程管理事宜，并对工程开发和工程管理的效果负领导责任。
第六条本办法适用于公司所属各区域派出机构。
第二章区域派出机构设置与职责第七条公司在有关区域设置派出机构，一般常设定员为4~6人（直接负责工程项目施工的项目经理部除外）。
其中：指挥长1人，一般由公司副总经理、或其他副职、或公司派出的项目经理担任；专职经营、开发人员1〜2人；专职技术人员1人；其他工作人员1〜2人。
派出机构工作人员由各派出机构指挥长选聘。
第八条各派出机构人员应加强工程开发和工程管理相关业务知识的学习和技能的培训，使其具备必要的开发、管理业务素质。
第九条各派出机构应当认真履行工程开发和工程管理职责，切实抓好工程开发和工程管理工作，协调处理好与所在区域或在建工程项目所在地的地方政府、有关单位和部门的关系；积极宣传公司业绩，扩大公司的社会影响力，提高公司的知名度，为公司工程开发和工程管理创造良好的外部环境。
第十条各派出机构在工程开发中的具体职责按照工程开发中心制定的《中铁大桥局集团一公司工程开发管理办法》的规定执行。
第十一条各派出机构必须努力抓好所在区域在建工程项目的管理工作，其主要职责包括：一、协调处理好与当地政府、有关单位或部门、业主、监理工程师之间的关系，为在建工程项目顺利实施创造良好的外部环境。
二、协助做好工程项目施工前期准备工作，包括施工场地租赁、进场道路、供水、供电，生产要素筹备、组织，工程项目施工与管理规划，施工组织设计等。
三、指导、检查、督促在建工程项目严格按合同文件的要求组织施工和管理，对工程项目施工进度、工程质量、工程成本、安全生产、施工现场管理等进行全过程的监督、检查和控制。
四、积极协调解决工程项目施工过程出现的各种问题，贯彻执行公司工程项目管理的各项规章制度，对违反公司工程项目管理规定的现象，要坚决予以制止和纠正。
五、配合公司对工程项目的年度预考核和工程项目终结考核。
第三章区域派出机构的权限第十二条各派出机构必须正确行使公司赋予的各项权力，切实履行工程开发和工程管理职权。
第十三条各派出机构在公司授权范围内，有权以“中铁大桥局集团第一工程有限公司”的名义从事工程开发和工程管理相关工作。
第十四条各派出机构有权要求所在区域的公司下属有关单位对工程开发和工程管理工作给予积极配合。
第十五条各派出机构在工程管理上享有公司赋予的以下权力：一、对其承揽的工程项目，按照公司工程任务内部分配的有关规定，有权组织内部招（议）标选择施工队伍。
二、对所在区域的公司下属单位的领导班子主要成员的任免有重要建议权。
对所在区域的公司下属单位的领导班子其他成员及一般管理人员有直接任免权。
三、对所在区域的公司下属单位，根据各单位工程管理的综合效果，有权自主使用公司核定的奖励基金对各单位进行奖励和处罚。
四、按照公司财务制度的规定，有权审定所在区域的公司下属单位的资金使用计划、资金的调拨、使用等。
五、按照公司工程分承包管理的有关规定，有权组织、监督、审定所在区域的公司下属单位分承包方的选择、分承包合同的签定、分承包工程的结算与支付等。
六、对所在区域的公司下属单位生产、经营、管理所需的人力资源、物资、机械和设备等生产要素的筹划、组织及相关事宜有权进行审定。
七、对所在区域工程项目施工方案与施工组织设计、进度计划、安全与质量保证措施等有权进行决策。
有权批准新技术、新工艺、新材料的使用和重大技术方案的优化变更。
八、对公司与各派出机构所在区域的公司下属单位签定的“双文明”承包责任书执行情况的考核结果，有建议权和认定权。
第十六条公司所属各单位，必须自觉服从和坚决执行公司赋予各派出机构的权力。
对拒不执行各派出机构履行公司赋予的权力者，公司将追究有关负责人的行政责任，造成经济损失的，并追究其经济赔偿责任。
第十七条由于各派出机构不能正确履行公司赋予的各项权力，导致决策失误，造成人员生命、财产损失的，将追究各派出机构负责人的行政责任和经济赔偿责任。
第四章承包指标与核定办法第十八条公司每年初分别与各派出机构工程指挥部、项目经理部、办事处或工作组签定年度承包责任书，核定各项承包指标。
第十九条各派出机构年度主要承包指标包括：一、工程开发指标，公司每年初核定各派出机构年度开发任务指标。
二、工程管理指标，与所在区域在建工程项目“双文明”承包责任书规定的考核指标一致。
其中，施工产值指标为公司年度下达的各派出机构所在区域所有在建工程项目计划产值的总额。
三、经费指标，按照公司核定的年度开发指标和工程管理的产值指标的一定比例核定。
年终考核时，按照年度实际完成的开发任务和施工产值据实调整。
第二十条经费指标核定办法，各派出机构经费指标按下表规定比例，采用累进法计算核定。
开发与工程管理经费核定标准第二十一条公司对各派出机构核定的经费主要用于工程开发和工程管理等对外的支出，各派出机构工作人员工费、日常管理工作等支出及按公司有关规定应当上缴公司的各项费用。
工程开发与工程管理经费不得拿作其他用途学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
一一阿卜日法拉兹第二十二条对于直接负责工程项目施工的项目经理部按照《开发与工程管理经费核定标准》只核定工程开发经费。
工程管理经费在工程项目责任成本中核定。
第二十三条工程开发经费的收取与分配，根据各派出机构与公司工程开发中心在签约项目开发过程中各自承担的责任、履行的工作范围及承担的开发经费支付项目的情况，按照《中铁大桥局集团一公司工程开发管理办法》的规定进行使用和分批。
第二十四条工程开发和工程管理经费列入在建工程项目成本之内，与责任成本相对独立。
第五章考核与奖惩第二十五条公司各派出机构负责人或直接负责工程项目施工的项目经理部班子成员实行年薪制和风险抵押金制度。
每月预支生活费，年终考核后最终兑现。
标准如下：一、年薪标准：人民币伍万至拾万(¥50000.00-100000.00)元。
年薪由两部分组成，即根据本派出机构所完成的工程开发任务和工程管理任务，按所提取的费用比例分别折算，一般为所提费用的8.0%-10.0%。
对于直接负责工程项目施工的项目经理部班子成员，工程开发部分的年薪按本办法规定的相同比例核定，工程管理部分的年薪按工程项目管理相关办法的规定确定。
具体标准在签定承包责任书时，按照公司下达的年度承包指标确定。
二、风险抵押金标准：按年度承包责任书核定的年薪标准的30.0%-40.0%一次性交纳。
具体标准在签定承包责任书时，按照公司下达的年度承包指标确定。
三、预支生活费标准：各派出机构负责人预支生活费标准为人民币壹仟伍佰(¥ 1500.00)元，其他人员(不包括直接负责工程项目施工的项目经理部)为壹仟贰佰(¥ 1200.00)元。
四、各派出机构的其他工作人员年薪标准和风险抵押金标准由各派出机构自行决定。
第二十六条公司于年终对各派出机构签定的承包责任书规定的各项指标完成情况进行考核。
考核办法如下：一、工程开发指标的考核1.年度开发指标完成率达不到60%勺，不予兑现工程开发部分的年薪，并没收当年风险抵押金。
2.年度开发指标完成率达到60%以上（包括60%,但未完成年度开发指标的,按照实际完成率兑现工程开发部分的年薪。
3.年度开发指标超额完成的，按照超额部分占年度计划指标的比例，增加工程开发部分的年薪。
4.年终考核兑现时，工程开发部分的年薪根据开发承揽工程项目的实际效益大小，按下列规定进行调整。
工程项目的效益按效益率确定，其中：计划效益率=7%实际效益率=签约合二责任成本 "00%。
签约合同价⑴实际效益率比计划效益率每增加1%年度考核确定的工程开发部分的年薪调增10%⑵实际效益率等于计划效益率，全额兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪；⑶实际效益率比计划效益率每减少1%年度考核确定的工程开发部分的年薪调减10%⑷实际效益率等于零，兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪的50%⑸实际效益率小于零，不予兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪。
二、工程管理指标的考核1按照各派出机构所在区域所有在建工程项目的考核结果加权平均进行考核，加权平均的计算基数采用施工产值确定。
即：2. 工程管理部分的年薪，根据考核综合得分，参照工程项目考核与奖惩暂行办法规定的兑现比例进行兑现。
三、经费指标的考核1.按照年度实际完成的开发任务和施工产值核定的工程开发经费和工程管理经费，各派出机构不得超支。
2经费超支，将从派出机构负责人年薪、风险抵押金中逐年扣回。
3. 经费节余，其节余部分的30%可作为派出机构的工费进行分配，剩余70% 可作为派出机构的经费积累，用于该派出机构今后年度的工程开发与工程管理经费。
4. 如果年终核定各派出机构工程开发和工程管理经费为零，各派出机构当年 发生的所有经费均自行承担或通过以后年度提取的经费予以弥补。
四、各派出机构的其他工作人员（不包括直接负责工程项目施工的项目经理 部）的年度考核兑现由各派出机构自行进行。
第二十八条 连续两年在工程开发上没有取得任何成效的派出机构的负责人 将被免除职务，并承担部分经济赔偿责任。
第六章附则第二十九条本办法由公司经营管理部负责解释。
第三十条本办法自二OO 二年元月一日起执行。
工程管理综合得分完成产值综合得分 完成总产值。