华为的股权激励是如何推动制度创新的
华为公司股权激励制度研究
华为公司股权激励制度研究华为公司股权激励制度研究引言：作为一家领先的全球信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，华为技术有限公司（以下简称华为）在全球范围内备受瞩目。
华为的成功离不开其独特的企业文化和有效的管理制度。
而华为的股权激励制度则是其经营理念的一部分，有效地激发了员工的积极性和创造力。
本文将研究华为公司的股权激励制度，探讨其主要内容、对企业发展的影响以及面临的挑战。
一、华为公司股权激励制度的主要内容1.1 股权激励对象与对象比例华为的股权激励对象主要包括高管、核心骨干员工以及具有长期贡献和发展前景的员工。
根据公司业绩和员工绩效表现，每年通过内部评估确定激励对象的比例。
高管通常获得的股权比例较高，核心骨干员工和优秀员工的股权比例则相对较低。
1.2 股权激励形式与授予时间华为的股权激励形式主要包括股票期权、股票奖励和股票认购等。
股票期权通常以授予方式实施，员工在一定条件下可根据期权价格购买公司股票。
股票奖励是以行权方式实施，员工在一定条件满足后，公司直接授予一定数量的股票。
股票认购是员工按照一定比例购买公司股票。
1.3 股权激励条件与限制华为的股权激励制度建立了一系列条件和限制，以确保股权激励的公平性和有效性。
条件包括员工在公司工作的时间、绩效表现、提案贡献等方面的要求。
限制主要包括激励对象在一定期限内不能转让股票，并设置特定的退出机制。
二、华为公司股权激励制度对企业发展的影响2.1 激发员工积极性与创造力华为的股权激励制度通过将员工利益与公司利益紧密结合，激发了员工的积极性和创造力。
员工拥有一定比例的股份后，不仅有机会分享公司的成长和发展成果，还能通过公司发展获得股票价值的提升，进一步激发其投入和创新精神。
2.2 加强企业的长期稳定发展华为的股权激励制度注重员工的长期发展和稳定性，通过一系列条件和限制，确保员工能够持续地为公司贡献价值。
此举不仅能够减少员工流失，降低企业的人力成本，还能够稳定员工队伍，提升整体经营绩效。
华为股权分配激励方案
华为股权分配激励方案一、前言随着经济的发展和全球化进程的加速，企业越来越意识到激励员工参与公司发展和创新的重要性。
股权分配激励作为一种重要的激励方式，在推动公司发展、激发员工积极性方面发挥着越来越重要的作用。
华为作为一家全球知名的科技企业，不断探索各种激励机制，以吸引和留住优秀的员工，促进公司的长期发展。
二、概述股权分配激励是指企业通过向员工分配公司股权的方式，以激励员工为公司的长期利益和发展做出更多贡献。
对于华为来说，股权分配激励方案是在员工的工资外，通过分配股份的方式，让员工参与公司的经营管理，并分享公司未来的成长和价值增值。
这既有利于提高员工的积极性和凝聚力，也可以促进公司的长期经营和发展。
三、股权分配激励方案的设计1. 对象确定华为的股权分配激励方案主要针对具备一定工作年限和表现的中高级管理人员及核心技术人员。
这些员工通常对公司的发展具有较强的责任感和归属感，也更加关注公司的长期发展。
2. 激励对象的权益设计华为的股权分配激励方案不仅包括普通股权，还包括优先股权等多种形式的股权，以满足不同员工的需求。
股权激励计划也会根据员工的不同情况，设定不同的激励期限和行权规则，以激发员工更好地实现公司利益最大化。
3. 激励机制的建立华为股权激励计划建立了相应的激励机制，包括行权期限、行权条件、行权价格等方面的规定。
这些规定既要充分考虑员工的利益，也要考虑到公司未来发展的需求，从而实现员工和公司的利益共赢。
4. 监督及风险控制为了保证激励机制的公平和有效性，华为建立了专门的激励机制监督和风险控制部门。
这些部门负责监督激励机制的执行情况，及时调整和改进激励机制，确保激励机制的科学性和有效性。
四、股权分配激励方案的益处1. 激励员工参与经营决策通过股权分配激励方案，员工的利益与公司的发展目标相一致，员工更加愿意参与公司的经营决策，为公司的长期发展出谋划策。
2. 提高员工的积极性和凝聚力股权激励计划能够激发员工的积极性和责任感，增强员工对公司的认同感和凝聚力，有利于提高员工的工作效率和创新能力。
华为的股权激励政策
华为的股权激励政策
华为的股权激励政策是指公司为了激发员工的积极性和创新能力，在股权上给予一定的激励和奖励。
华为的股权激励政策主要有以下几个方面：
1. 股票期权：华为设立了股票期权计划，员工可以购买公司股票，并在未来一定的时间内以特定价格行使购买权，从而获得巨额利润。
2. 股票分红：华为每年会根据公司的业绩情况，向股东发放股息和红利。
员工持有公司股份，也可以获得相应的分红。
3. 股票奖励：华为会根据员工的表现和贡献，给予一定的股票奖励，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的股权激励政策对于员工的激励和公司的发展都起到了积极的作用。
员工可以通过获得股权收益，增强对公司的归属感和责任感，同时也更加积极地为公司创造价值。
而公司也可以通过股权激励政策吸引和留住优秀的员工，提高公司的核心竞争力。
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华为股权激励制度
华为股权激励制度
华为股权激励制度是华为集团为了激励和奖励其员工而设立的一种制度。
根据该制度，华为员工可以通过购买或获赠华为集团的股票来分享公司的成长和发展。
具体而言，华为将向符合一定条件的员工提供股权激励计划，包括股票购买计划、股票期权计划等。
股权激励计划的主要目的是为了吸引和留住优秀的人才，并通过与公司的表现和业绩挂钩来提高员工的积极性和责任心。
通过参与股权激励制度，员工可以获得公司的股权，享受公司成长带来的收益，并与公司的利益紧密相连。
华为的股权激励制度在公司的整体薪酬体系中占据重要的地位，它可以帮助员工与公司保持紧密的利益共享关系，激发员工的创造力和创新精神，促进公司的发展和成长。
同时，该制度也有助于提高公司的竞争力，增强公司的稳定性和长期发展能力。
需要注意的是，股权激励制度在实施过程中可能存在一些风险和限制，例如股价的波动、市场环境的不确定性等。
因此，华为在设计和实施股权激励计划时必须考虑这些因素，并采取相应的措施来保护员工的利益，同时也要确保公司的整体利益不受到损害。
股权激励案例分析——基于华为公司
股权激励案例分析——基于华为公司引言：随着现代企业制度的发展，股权激励逐渐成为企业激励员工的重要方式之一。
通过将员工与企业的利益相结合，股权激励能够有效地激发员工的积极性和创造力，提升企业的竞争力。
华为公司作为中国最具国际竞争力的科技企业之一，其股权激励政策备受瞩目。
本文将通过对华为公司股权激励案例的分析，探讨华为的股权激励政策对企业发展所起的积极作用。
一、华为的股权激励计划1. 股权激励的目的与意义华为的股权激励计划旨在将员工与企业的利益紧密结合，通过股权激励的方式激发员工的积极性和创造力，促进企业的长期发展。
通过股权激励，华为能够吸引优秀人才，留住核心员工，提高员工的归属感和忠诚度，从而增强企业的竞争力。
2. 股权激励政策的实施华为的股权激励政策主要通过以下三个方面来实施：(1) 股权分配：华为通过将股权分配给员工的方式，让员工能够分享到企业发展成果的同时，也承担相应的风险。
这样可以增强员工的责任感和使命感，进一步激发员工的工作动力。
(2) 股权激励计划：华为设立了股权激励计划，根据员工的贡献和表现，将股权作为激励手段，奖励给表现优秀的员工。
这样能够激发员工的积极性，提高企业整体的绩效。
(3) 股权回购：华为还通过股权回购的方式，提供给员工更多参与公司股权的机会，鼓励员工积极参与到公司的经营和发展中来。
二、华为的股权激励案例分析1. 员工持股计划：华为自2004年开始实施员工持股计划，通过向员工发行股权，让员工成为公司的股东，与公司利益紧密相连。
员工持股计划有效增强了员工的责任感和归属感，激发了员工的创新和进取精神。
例如，在华为发展初期，一名名叫李某的员工提出了一项技术创新方案，得到了公司的重视和赞赏。
随后，公司通过股权激励，给予了他一定份额的公司股份，激励他继续创新，并将该方案推向市场。
最终，该方案得到了广泛认可，为华为带来了巨大的商业机会。
2. 高管激励计划：华为在高管层实施了激励计划，主要通过股票期权的方式，激励高层管理人员为公司的长期发展作出贡献。
任正非股权激励政策
任正非股权激励政策近年来，股权激励政策在中国企业界逐渐兴起，成为吸引和留住人才的重要手段。
而华为公司的创始人任正非也不例外，他们也采取了一系列股权激励政策来激励和激发员工的创新和激情。
一、背景介绍华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，不断推动着公司的发展和创新。
由任正非领导下的华为，致力于通过股权激励政策来吸引和留住优秀的员工，提高员工的积极性和创造力。
二、员工股权激励政策华为公司的员工股权激励政策主要包括以下几个方面：1. 股票期权计划：华为通过股票期权的方式，让员工参与到公司的成长和发展中来。
这一政策不仅可以激发员工的积极性，还能够让员工共享公司成果。
2. 股票分红计划：华为公司通过股票分红计划，让员工可以获得公司盈利的一部分。
这样一来，员工不仅可以通过股票的升值获得回报，还可以通过分红获得现金收益。
3. 股权激励计划：此计划针对核心的、对公司发展做出杰出贡献的员工，通过赠予股权的方式，来体现对他们的鼓励和奖励。
三、股权激励政策的优点和挑战股权激励政策的优点是显而易见的。
首先，它能够吸引和留住优秀的员工，尤其是对高层管理人员起到了良好的约束作用。
其次，股权激励政策通过让员工分享公司的成果，可提高员工对公司的归属感和责任感。
再次，股权激励政策也能够激发员工的创造力和积极性，推动公司的发展和创新。
然而，股权激励政策也面临一些挑战。
首先，如何评估员工对公司的贡献和价值，以便合理配置股权激励政策，成为公司需要面对的难题。
其次，股权激励政策相对复杂，对公司的财务和治理机制提出了更高的要求。
最后，股权激励政策还需要考虑到员工流动和退出的问题，以免给公司带来负面影响。
四、任正非股权激励政策的效果作为华为公司的创始人，任正非一直致力于构建一种公平、公正、透明的股权激励政策。
通过股权激励政策，任正非成功吸引和留住了大批优秀的员工，提高了公司的凝聚力和创造力。
同时，股权激励政策也推动了华为公司的良性发展，并取得了令人瞩目的业绩。
华为公司股权激励制度研究
华为公司股权激励制度研究
华为公司是一家全球知名的通信设备制造商和电信解决方案提供商，其股权激励制度是其成功的重要因素之一。
华为公司的股权激励制度是一种激励员工的方式，通过股权激励，员工可以分享公司的成长和发展，同时也可以激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
华为公司的股权激励制度主要包括股票期权和股票奖励两种形式。
股票期权是指公司授予员工一定数量的股票，员工可以在一定时间内以优惠价格购买公司股票，从而分享公司的成长和发展。
股票奖励是指公司根据员工的工作表现和贡献，授予员工一定数量的公司股票，以表彰员工的工作成绩和贡献。
华为公司的股权激励制度具有以下优点：
股权激励可以激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
员工可以通过股权激励分享公司的成长和发展，从而更加关注公司的业务和发展，更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
股权激励可以提高员工的忠诚度和稳定性。
员工持有公司股票，可以分享公司的成长和发展，从而更加关注公司的业务和发展，提高员工的忠诚度和稳定性，减少员工的流失率。
股权激励可以提高公司的竞争力和创新能力。
员工持有公司股票，
可以分享公司的成长和发展，从而更加关注公司的业务和发展，提高员工的创新能力和竞争力，促进公司的创新和发展。
华为公司的股权激励制度是其成功的重要因素之一，通过股权激励，员工可以分享公司的成长和发展，同时也可以激励员工更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
华为股权的激励方案
华为股权的激励方案引言在现代企业管理中，激励机制被广泛应用于吸引和激发员工的积极性和创造力。
华为作为一家全球知名的信息与通信技术解决方案供应商，其股权激励方案备受关注。
华为凭借其创新的股权激励方案，成功吸引了众多优秀的人才，帮助企业不断提高竞争力和创新能力。
本文将详细介绍华为股权的激励方案。
1. 股权激励的背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业迫切需要吸引和激励高质量的人才。
股权激励作为一种非常有效的激励手段，通过给予员工股权的方式，可以将员工的个人利益与企业的利益紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
2. 华为股权激励的原则和目标华为股权激励方案的设计遵循以下原则和目标：•合理公正：在设计激励方案时，华为注重公平公正原则，确保所有员工有平等的机会参与股权激励计划。
•长期激励：华为股权激励方案主要关注员工的长期发展和绩效，旨在激励员工长期发展与公司共同成长。
•创业氛围：华为股权激励方案的设计目标是培养和维护创业精神，鼓励员工积极主动地为公司的长期发展做出贡献。
3. 华为股权激励的具体措施华为采用多种形式的股权激励措施，具体包括以下几种：3.1 员工股权计划（ESOP）员工股权计划（Employee Stock Ownership Plan，简称ESOP）是华为股权激励方案的核心措施之一。
华为将一部分股份留给员工，员工可以通过购买股权的方式参与公司的股权投资，以分享企业发展的红利。
这种方式能够更好地激励员工的长期发展和对公司的忠诚度。
3.2 期权激励计划华为期权激励计划是华为激励员工的另一种重要手段。
华为为员工提供了购买公司股票的权利，在特定的时间和价格下以优惠的价格购买公司股票。
这种方式不仅能够激励员工对公司的长期发展做出贡献，还能够有效地提高员工对公司的归属感。
3.3 业绩激励计划华为通过设立业绩激励计划，鼓励员工在公司的发展中取得卓越的业绩。
华为通过制定明确的业绩目标和激励机制，以奖励员工的高绩效和突出贡献。
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华为的股权激励是如何推动制度创新的？西姆股权激励研究院最近，华为的手机几乎成为了一个新的现象。
即使不在科技圈子里的人，都会提到华为的mate7。
没用过的人说要加价才能拿到，而且还加不少。
这有点 iphone的劲头儿了。
我对华为的好奇也是始于此，为何一个有着稳定渠道策略且出货量相当可观的公司，猛然改变打法，或者说效仿小米，会立刻取得不错的效果？任正非曾经说过，不要什么都互联网，可是，华为手机的案例却证明了这家公司的触网能力非同一般。
本文似乎给出了答案，华为的创新是跟着客户走，同时任正非也在追求工业文化与互联网文化的融合之道。
华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。
尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？华为的创新实践面面观华为的创新实践之一：技术创新到2012年底，华为拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。
2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。
另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。
缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。
基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。
俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。
这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。
华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。
一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。
在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。
但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
所以，2012～2013连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没有低价倾销。
即使如此，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为最后还是做了妥协。
任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。
什么叫投降派、举白旗呢？华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。
当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。
华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。
在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。
最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力：如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。
从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
华为的创新实践之三：产品微创新早期，不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式，是华为改变了当年中国市场的营销模式，由代理模式走向了直销模式。
这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近客户去服务。
华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。
设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。
设备不出问题是侥幸，出故障是大概率。
这就逼出了华为的微创新文化。
举个例子，曾经，华为交换机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。
最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。
到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。
果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。
最终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。
湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的工程师们就针对这一具体问题进行产品改造，很快问题就解决了。
华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。
有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。
正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和竞争对手的重大区别，与20多年彼消此长的分野。
华为创新实践之四：市场与研发的组织创新市场组织创新。
“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。
什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。
林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。
“三三制”当然指的组织形态。
早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。
前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。
就提拔他们上来。
此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。
蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。
什么叫重装旅？一线营销人员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目标在哪，总部专家们要做评价。
当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战方案，甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
研发体制创新。
比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。
第一，大大提高了研发速度。
第二，每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。
华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
而在无线研发部门，则发明了底层架构研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。
这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。