浙江广播电视集团概况
杭州文化广播电视集团的实习报告
SSSSS学院学生技术实习报告班级：学号：姓名：指导教师：实习单位：杭州文化广播电视集团地点：浙江省杭州市环城北路139号年一月六日实习日期自年11月02日至年1月5日实习报告目录1．前言2．实习单位简介3．实习内容3.1计算机部实习内容3.2节目制作部实习内容3.3 校精品课程教学片的制作4．实习总结与体会5．结束语6．参考文献或附件1．前言实习时间：2006年11月02日—2007年01月06日实习单位：杭州文化广播电视集团主要实习内容：了解电视台网络架构、局域网管理、媒体资源管理、网络环境维护、计算机维护。
了解电视台计算机部门的日常工作以及其他部门的基本情况。
学习现场电视转播的知识，了解转播设备，学习电视台的非编系统，制作部门的专题片制作以及新闻中心的新闻制作。
在校内指导老师下制作完成校精品课程的教学片。
2．实习单位简介杭州文化广播电视集团是集广播电视、文化演艺、有线网络和其他服务于一身的综合性现代传媒集团。
集团拥有杭州电视台6个频道（综合频道、西湖明珠频道、生活频道、影视频道、少儿频道、导视频道），杭州人民广播电台3个频率（新闻综合频率、西湖之声、交通经济广播）和广播影视周报等直属媒体，4个中心（技术中心、行政管理中心、视听研究中心、财务结算中心），还拥有5家艺术院团（杭州歌舞团、杭州越剧院、杭州杂技总团、杭州滑稽艺术剧院、杭州话剧团），以及杭州数字电视有限公司、杭州广电公交移动多媒体有限公司、杭州广播电视集团公众资讯有限公司、杭州电影有限公司、杭州演出有限公司等控股、参股、全资公司和杭州红星文化大厦、杭州文化中心等文化企事业单位。
集团现有在编员工3000余人，固定资产达到数十亿元。
杭州文化广播电视集团具有较强的实力、影响力和竞争力。
集团各媒体的广播电视节目覆盖全市13个区、县（市）的650多万人口；移动电视信号现已覆盖杭州主要城区。
有线电视网络现已开通传输100多套数字电视节目，全市有线电视用户达到160多万户；杭州市作为全国第一批有线数字电视试点市，已发展有线数字电视用户近30万户。
浙江广播电视集团800平方米演播室
浙江广播电视集团800平方米演播室浙江广播电视集团800平方米演播室－－数字化改造工程音频系统设计介绍[作者：浙江广电集团裘钰高级工程师]浙江广电集团800平方米演播室数字化改造工程是集团党委批准建设的第一个高清晰度电视大型技术改造项目，也是浙江省的第一个大型高清电视演播室。
800平米演播室音频系统改造项目的总体目标：一要实现从模拟到数字，标清到高清的技术进步和集成创新；二要适应电视节目从传统的表演与观赏模式到时尚的选秀与互动形态的变化趋势；三要依照即定的预算范围，在限定的时间段内，完成工程的安装调试并按时投入实际使用运行。
800平米演播室音频系统设计的总体要求：能够完成现场制作大型电视综艺节目和多点双向互动节目，提供符合高清、标清电视节目的录制和标清电视信号的直播要求的模拟与数字音频信号，具备处理节目声音信号与高清、标清图像信号声画同步的能力，满足电视立体声与单声道节目兼容的演播室内语言、音乐和效果声的同期录音制作要求。
为了达到上述的总体目标和要求，800平米演播室音频系统的设计需要综合考虑各个方面的因素：一要符合优质制作与安全播出的要求，二要解决现场扩声与节目录音播出之间的技术冲突，三要实现技术的多样性与设备选型的有机结合，四要关注技术升级空间和开放协议的兼容性，五要讲究建筑声学条件、人机工程布局以及用电安全与净化，六要协调与视频系统、灯光舞美及装修改造工程的配合关系。
只有控制好各个方面的相关因素，才能做出合乎实情又适度超前的选择，完成系统设计的优化组合，获得项目总体较好的性能价格比。
800平米演播室音频系统设计时考虑的技术细节可以分为录制和扩声系统的技术特点，主要设备的功能特性，信号的处理、测试和监控三个部分十六个方面的具体问题。
一录制和扩声系统的技术特点1. 立体声与单声道的兼容和四声道录音高清演播室声音合成信号送给标清电视直播用的还是单声道，电台同步播出要求立体声；节目录像需要分声道分轨记录音频信号，以方便后期编辑制作。
浙江广电集团基带IP总控系统的设计与应用
随着SDI over IP 技术的迅速发展，电视技术正处于从传统SDI 向IP 化转变的关键阶段。
总控系统作为全台信号调度处理的核心，是节目制作、播出、传送和交互的重要枢纽，其涉及多地域、多系统、多种类的信号互联互通。
总控系统IP 化所带来的扩展性、融合性和轻量化等方面的优势非常显著，能够有效解决传输带宽问题，顺应媒体融合的发展趋势，其通用特性打破了系统间信号格式的限制，可以更好地对接全媒体领域。
一 系统概述近年来，浙江广电集团在基础平台建设上持续加大投入，逐渐形成了跨江协同发展的事业新格局。
新建的浙江国际影视中心，集新兴媒体生产发布、大型综艺节目录制、影视产品后期制作等功能于一体，是集团新技术创新发展的重要孵化基地。
集团在国际影视中心打造了一批新技术集群，其中主要包括一个按照国际T4标准建设的数据中心，支撑新媒体、新蓝网、好易购运行发展的新媒体技术集群以及2500m 2、1200m 2、600m 2等8个高清演播厅组成的演播厅集群。
此外，国际影视本文介绍了浙江广电集团基带IP 总控系统的项目情况，分享了系统架构、控制管理和IP 技术应用方面的探索。
SDI over IP 基带IP 总控 SDVN 系统设计制作楼，高端影视后期剪辑、调色等专业系统。
在这些新技术集群背后，有两大基础支撑平台，基带院的电视播出、广联传输、广播制播等传统制播技术系统，实现两地间资源共享。
在影视中心内部，它承载了集团新蓝网、好易购、IPTV 等新媒体集群、2500m 2/1200m 2演播室集群和中国蓝云平台等技术系统平台的信号交互与应用。
依托基带IP 总控系统的传输调度能力，集团在两地实现了11个电视频道的IP 异地容灾备播。
二 系统的设计与特点1. 支持协议标准近年来，基带IP 的协议标准发展迅速。
2012年，SMPTE 出台了ST 2022系列的标准，规范了如何通过IP 方式传输高质量视频信号，它制定了可以传输高比特率信号的方式，包括高清1.485Gbps 和3Gbps 信号。
浙江电视台新视点快报
《新视点快报》栏目是浙江民 生休闲频道打造的品牌栏目之 一，是由浙江电视台改制，浙 江广电集团栏目制片人制度的 产物，2006年，为适应文广栏 目化、市场化改革战略，一批 资深电视编导编辑成功转型为 电视人，成为电视栏目商业化 运营的典范。栏目依托丰富的 广电电视栏目资源优势，杰出 的电视传媒人才力量，雄厚的 资本市场运作实力，以及高标 准的诚信服务体系，逐渐形成 了一个集电视栏目策划，运营， 企业专题片、纪录片、广告片 发行运作的综合性传媒平台。 2009年独家代理运作浙江电视 台新视点快报栏目。
《新视点快报》作为一档宣传 报道类节目，是介于新闻与广 告之间，兼具时效性与宣传性 的专题报道类节目。是由编辑 部根据总编室要求或者根据社 会重大事件引发的宣传可能， 邀请相关企业领导接受我们电 视台采访，以实时、专业、深 度的专题报道，推广文化品牌。 至今已承接了一千多家企业宣 传专题类电视节目，是浙江电 视台宣传报道类节目的诚信经 营典范，是浙江电视传媒行业 制播分离体质的倡导者和实践 者！
赴浙江江苏五广电集团调研报告
赴浙江江苏五广电集团调研报告赴浙江、江苏五广电集团调研报告广州电视台(XX年x月x日 14:10:04)为了广泛借鉴各地经验，探索以电视台为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创新和机制创新，推进广州广电事业的进一步发展，XX年x月x日至26日，中共广州市委宣传部副部长、广州电视台台长李锦源率领由广州电视台总编室、频道拓展部、研究室、办公室和新闻部一行七人组成的代表团，赴浙江、江苏两省，对在广电集团化方面先行一步的五家广电传媒集团——包括浙江广电集团、杭州广电集团、苏州广电总台、江苏广电集团、南京广电集团，进行了考察调研着重了解各广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措调研通过实地考察、开座谈会、多层次人员的个别交流以及资料文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息现将调研结果报告如下：一、江浙地区广电集团化的五种模式浙江、江苏两省的这五家广电传媒集团，包括两家省级广电集团和三家城市广电集团，均组建于至XX年间，在全国属于成立较早的一批广电集团其中江苏广电总台组建最早，于XX年6月成立；浙江广电集团于XX年12月成立；杭州广电集团于XX年10月成立，是全国首家正式挂牌的城市广电集团；南京广电集团则于XX年12月成立；苏州由于政策限制未正式称广电集团，但已于XX年9月组建了具有集团性质和组织架构的广电总台这五家广电集团都位于华东长江三角洲地区，覆盖范围相邻、相近或交叉，地域文化一脉相承，地区经济日趋一体化但是由于各家广电媒体的实际情况各不相同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，各家广电集团形成了各具特色的管理体制和组织架构为了叙述方便，这里姑且称之为五种“模式” 浙江模式基本架构：浙江广电集团管理层：由*会、管理委员会和编辑委员会组成，集团领导班子设一名总裁、五名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中两人兼编委会的正副总编另外，还设有五名管委会委员和四名编委会委员，基本由原两台副台长担任集团管理层下设十个相关管理部门：办公室、总编室、人事部、行政管理部、计划财务部、科技管理部、产业发展部、安全保卫部、驻外事务部在这十个管理部门之下又设有若干中心，作为执行部门，包括财务核算中心、人才交流中心、行政服务中心、广告管理中心等这些中心的一个主要功能是安置人员，故此在集团内被称为管理部门的拖斗机构集团的核心产业：包括七个电视频道和七个广播频率全部实行频道负责制除卫视频道外，所有频道下设三个部门：综合办公室、节目部和广告部卫视频道设三个节目部，分别负责新闻、社教、综艺节目，依次称为一部、二部、三部集团下属的子公司：包括广电报刊社、音像出版社、影视制作公司、网络公司以及宾馆、房地产公司等体制特点：1、政事分开、管办分离浙江组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职省广电局作为省*的直属机构，行使行政管理职能，其管理者的角色得以强化；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当集团组建后为正厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁，三名副局长和原电视台台长任集团副总裁，原电台台长任广电局副局长局与集团分离后规模缩小，目前只有38人 2、两级架构、虚化中间为实现集团管理架构的扁平化，浙江广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由道长直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率 3、频道负责、分散经营浙江广电集团对所属的十四个广播、电视频道实行以频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频道负责，14个频道均分别设有广告部，由集团向各频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度，当各频道之间出现购片矛盾时，由集团总编室按照“价低优先、先谈优先、合适优先”的三项原则进行裁决杭州模式基本架构：杭州广播电视集团实行*领导下的管委会负责制；管委会下设七个职能部门：综合管理部、总编辑部、科技发展部、产业管理部、人力资源部、财务部和政工部管理部门下设若干集团直属机构，包括技术中心、财务结算中心、行政管理中心等集团下属的四个电视频道和三个广播频率实行频道制，集团与频道之间不设台级管理层频道下设三到四个部门：综合办公室、广告节目部、新闻部、专题部集团下属产业还有报刊、网络、影视制作公司等体制特点：1、局团合署，机关精简杭州广播电视集团与杭州市广播电视局合署办公，实行两块牌子、一套班子，集团管委会成员与局领导班子成员交叉兼职集团机关人员精简，只有二十多人 2、行频道制，分散经营集团机关以服务为主，管理重心放在频道，以频道为基本单位参与竞争广告经营也由各频道负责，集团只下达广告经营指标，制订最低广告限价苏州模式基本架构：苏州广播电视总台实行*领导下的总台长负责制，*其他成员和副台长按照工作条线分工管理并向台长负责总台下设12个管理及运作部门：办公室、总编室、研究室、党群办、纪检室、人力资源开发中心、财务中心、技术中心、广告中心、节目购销编排中心、行政事务管理中心、东吴广电管理中心总台下设九个频道，包括五个电视频道和四个广播频率，负责节目生产、编排、形象宣传等另外，总台下属的产业经营单位有：广播电视报社、网络公司等体制特点：1、政事分开，管办分离在总台成立之前，苏州市广电局已先与市文化局合并 2、统分结合，实行频道中心制苏州广播电视总台称他们的体制是频道中心制，即频道制与中心制的混合体，既有频道又有中心对于需要总台统一管理和调控的资源和活动实行中心制，如人力、财务、技术、节目购销、广告等；对节目生产则实行频道制 3、广告统一管理，分频道经营广告经营由总台广告中心统一管理，并根据电视与广播不同的媒体特点，采取不同的经营体制电视广告实行“统一管理、分频道经营”，由总台广告中心向各频道派出广告人员，成立频道广告部，具体负责各频道的广告经营，广告部属广告中心编制，各频道广告部主任由广告中心派出并同时兼任频道副总监，参与频道日常管理和各种会议，便于了解情况，与频道沟通协调各频道广告部之间互相竞争，并对总台下达的广告指标负责，广告中心是总台的管理部门，负责制订游戏规则，不承担广告指标为调动节目部门的积极性，总台给频道留出了一些经营空间，如栏目冠名、大型活动赞助等，频道可按一定比例提成，作为机动资金广播广告实行“与频道节目一体化”，分散经营，并接受总台广告中心的统一管理4、电视剧统一购片，统一编排对于外购节目，总台所有频道播出的电视剧和电影，由总台节目购销编排中心负责统一购买，统一编排播出，中心向台负责收视率节目磁带库也设在节目购销编排中心动画片和专题栏目则由各频道购买 5、双主频道竞争，做大收视总量由于历史原因，苏州有线无线合并后形成了“新闻综合”与“社会经济”两个频道旗鼓相当的频道格局总台根据实际提出双主频道制，鼓励两个频道的节目特别是双方主打的新闻节目在同一时段上竞争，结果是做大了总台的收视总量运作机制：“四竞”——干部竞聘、员工竞岗、节目竞优、创收竞标“员工竞岗”是其中最重要的内容具体做法是，对所有在编的正式工和在册的临时工，实行“定岗、定编、定职、定酬”正式岗位的设置分行政、业务两条通道，行政通道按管理岗位定级，业务通道分为记者、编辑、摄像、播音主持、播出维护、制作、综合七种岗位，每种岗位又分为四个等级：高级、一级、基本、助理临时岗位按工作责任和要求的不同分为四类二级各部门员工编制和各正式岗位职数由总台核定员工竞聘上岗实行从高岗到低岗分批竞岗的办法，员工在每轮竞聘中只可申报一个岗位，在上批竞聘中落聘者可参加下一批次的岗位竞聘总台在编的正式工均有三次竞聘正式岗位和两次竞聘临时岗位的机会，临时工均有两次竞聘临时岗位的机会如果在竞聘中所设岗位暂无合适人选，该岗位可以空缺，其职数在下一级岗位中补齐员工岗位聘用与专业技术职称评定完全分开，获得各类专业技术职称任职资格的人员，职称工资进入档案，以岗定酬正式岗位薪酬由基本工资、岗位津贴和奖金三部分组成；临时岗位薪酬由岗位工资和奖金两部分组成；原正式工被聘到临时岗位的，岗位薪酬由基本工资和奖金两部分组成奖金总额由总台核定划拨到部门，由部门按工作业绩实行二次分配，并报总台财务中心竞聘中落聘待岗的正式工只发七成工资，但可以申请做广告业务员，在完成创收指标之后可以提成员工聘用合同有不同的期限，受聘关键岗位的员工，如部门正职、高级业务岗位者，可签五年合同；受聘重要岗位的员工，可签三年期合同；其他员工可签两年合同；被聘到临时岗位的，签一年合同江苏模式基本架构：江苏广播电视总台实行*领导下的总台台长负责制*书记兼集团董事长，总台台长一正三副总台机关设四个管理部门：总台办公室、总编办公室、组织人事部、财务资产部总台下属机构分为五大块：电视机构、广播机构、报刊中心、直属单位和产业公司其中，电视机构下设六个频道和五个中心——行政中心、新闻中心、节目购销中心、技术中心、广告中心广播机构下设六个频率和两个中心——行政中心、广播技术中心报刊中心下属一报三刊一网站，并设有综合办公室、广告发行部直属单位包括：广播学校、科学宫、电影厂、音像出版社等产业公司统一命名为“盛世”系列，包括盛世演艺公司、盛世网络传媒公司、盛世电影院线公司等体制特点：1、局台分家、管办分离总台与省广电局完全分开集团是执行*任务的企业集团，原先属于省局的所有产业功能一步到位，成建制地划入集团 2、架构扁平、减少层次取消台级建制，由总台副总台长直接按块分工管理总台下属机构，总台机关人员精简，下属机构按块设行政平台，如电视机构和广播机构分别设有行政中心 3、有统有分、“频道”与“中心”相结合电视机构在各频道之外设五大中心，实行行政、技术、广告、新闻节目制作、节目购销五统一，节目生产仍由各频道负责广播机构只设行政中心和技术中心，广告经营放在各个频率，六个频率分别设有广告部，经营与节目紧密结合 4、独立核算、分灶吃饭集团下属21个单位全部实行自收自支、独立核算，分灶吃饭、不搞平均运作机制：分配机制强调拉开差距，把人员分为三类：一般人员，收入与市场接轨；专业人才，收入高于市场平均价格；战略性人才，包括高级管理人才、重要主持人等，给予高收入，如《南京零距离》的节目主持人月薪两万元南京模式基本架构：实行一个主体，两个板块的管理体制一个主体是南京广播电视集团实行*领导下的管委会负责制；两个板块分别是：南京广播电视台和南京广播电视集团有限责任公司，实行*领导下的台长负责制和总经理负责制市委宣传部副部长兼集团*书记、集团管委会主任，并兼有限责任公司董事长集团直属机关设8个部门：办公室、人力资源部、总编室、发展研究部、市场财务部、政工部、经营管理部、安全保卫部事业板块下设21个部门：包括七个电视频道、五个广播频率，以及总编室、广告部、节目购销部、总工办、两个电视技术部、两个广播技术部等产业板块包括网络、报刊、音像出版社、制作公司等从明年一月一日开始原事业板块中的三个电视频道，归入产业板块，与社会上的投资公司和制作公司合作，实行公司化经营目前正在筹备体制特点：1、局团分开、管办分离2、一个主体、两个板块3、广告、购片、技术三统一事业板块下的广告部统一负责广播电视的广告经营，节目购销部统一负责所有频道电视剧的购买和编排，并对收视率负责，影视频道负责电视剧的宣传推介，也要对收视率负责，两者比例是七三开4、对外合作、频道公司化集团拿出原来经营效益不佳的三个专业频道——包括文体、生活、股市信息频道作为试点，分别引入社会上的上市公司作为投资方，引入制作公司合作生产内容，三方按不同的股份比例组成股份公司，由集团以自身资产包括物业、节目、频道和无形资产等进行控股频道产权关系不变、名称不变，内容进行调整，合作经营期限暂为三年方案已经得到广电总局和省局的批准，进入实质性的运作阶段二、对“江浙五模式”的对比与评析 1、管办分离势在必行从理论上讲，广电集团作为传媒实体，可以突破区域和行业的界限，实现多媒体兼营和跨地区发展而这些，广电局作为区域性行业管理机构，是难以办到的因此，实行管办分离、政事分开势在必行在江浙五家广电集团中，除杭州广电集团外，已有四家完全与广电局分离2、管理架构扁平化已成共识管理架构扁平化，提高管理效率是“江浙五模式”共同追求的目标，尽管其实现方式各不相同浙江、杭州、苏州、江苏四家集团的一个相似做法是取消台级管理，由集团直接管理频道或中心，以减少管理层次但这样一来，他们大多需要面对一个共同的难题，就是台级管理层取消后的人员安置问题为此，浙江广电集团不得不在管委会和编委会安置原两台副台长，并在集团管理部门之下设若干执行中心——他们戏称是“拖斗部门”，用于消化原来两台的行政人员，从而造成新的机构臃肿苏州对这个问题的处理比较成功，他们通过干部竞聘机制，使原来的台长副台长大多成为频道或中心总监“江浙五模式”中只有南京广电集团实际上保留了台级管理，从总体架构来看管理层次较多，但其好处是保持了干部队伍的稳定，有利于集团的平稳过渡 3、“频道制”与“中心制”趋向折衷频道制和中心制被认为是广电集团化的两种主要管理体制，频道制以频道作为集团管理的基本单元，以各频道负责节目和经营；中心制则将频道作为播出平台，由集团下属的各职能中心对节目制作、广告经营、人事、财务、技术等实行统一归口管理从本次调研的情况来看，浙江、杭州两集团以实行频道制为主，广告经营权、外购节目权、人员支配权以及常用设备都放在各频道，以频道为基本单位参与市场竞争尤其是杭州广电集团，把管理的重心放在频道，集团对频道制定总体考核指标，包括收视率、广告收入、成本支出、精品创作情况等实行频道制，使节目生产与广告经营直接挂钩，有利于调动人员的积极性；但是不利于整合资源，降低成本，有悖集团化扩大规模效益和资源共享的初衷，而且集团内各频道之间的竞争容易形成内耗如电视剧的购买，由于几个口子对外，矛盾和摩擦在所难免相比而言，苏州、江苏、南京三集团实行的“频道中心制”更有优越性所谓“频道中心制”介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，频道负责节目生产，中心负责对资源的统一归口管理，这样既能够发挥整合资源的优势，又有利于调动各方的积极性三者中尤以苏州的做法最为典型苏州在总台之下设置了与频道并行的五个中心，分别对人力、财务、技术、广告和节目购销编排实行统一管理其中最有特色的两个做法：一是由广告中心向各频道派出广告部，将广告管理功能与执行功能分开，解决了广告经营与节目脱节的问题；二是将电视剧的购买与编排集中在节目购销编排中心，使责权利更加统一，也利于频道间的统一协调和对外竞争 4、广播与电视应区别对待浙江广电集团成立后，采取劫富济贫的做法，使原电视台员工收入大幅降低，电台员工收入提高，造成了群众的不满情绪而江苏广电集团采取独立核算、分灶吃饭的管理办法，有效地防止了类似问题的发生另外，在广告经营上，江苏根据广播与电视不同的媒体特点，采取不同的管理方式，对电视实行广告中心统一经营，对广播则仍分散到各频道实行小规模经营，与节目紧密结合，充分调动个人的积极性苏州也注意到了广播媒体的不同特点，对广播广告经营实行与频道、节目一体化的管理体制5、机制创新重在三项制度改革在集团化的过程中既要创新体制，更要创新机制，江浙五家广电集团在机制创新方面大多把干部、人事、分配三项制度的改革放在首位其中，浙江实行与经营指标直接挂钩的分配机制，将经营指标和相应的奖金水平分为三个等级；江苏则实系数制的分配办法，将人员分为三种，拉开收入差距；南京也正在酝酿三项制度改革并作为集团机制创新的首要任务之一目前看来苏州全面实行聘用合同制的做法，比较完善和科学首先，他们在定编、定岗、定职、定酬的过程中，将行政和业务作为两条并行的通道，给高级业务人员和高层管理人员同等的地位和待遇，开阔了人才发展的空间，更广泛地调动了员工的积极性；其次，他们将员工岗位聘用与专业技术职称评定分开，不以职称论英雄，只以实际工作的能力和水平定取舍；第三，全员竞聘上岗，员工能上能下，正式工落聘正式岗位的可以聘为临时工，连临时岗位都竞争不上的正式工就要下岗，这种机制将“铁饭碗”彻底打破， 6、对外合作引进资源将是大势所趋调研中多家广电集团都谈到将开展对外合作、引进社会资源作为集团做大做强的重要思路，其中南京的做法最为前卫也最具探索性他们拿出三个以经营性质为主的非公益性频道作为试点，让每个频道与两家社会上的公司合作，一家是上市公司负责投资，一家是制作公司负责部分的节目生产，三方按一定的股份比例组成股份公司，由集团控股，开展合作经营这样既能引进社会上的资金、人才，又能引入先进的管理体制和管理方法，不失为电视产业化发展的一条新路子虽然目前这三家公司尚处组建阶段，明年一月一日才正式开始运作，但这一尝试已经引起业内的广泛关注三、“江浙五模式”对我们的借鉴意义总体而言，“江浙五模式”各有短长，但是需要指出，每种模式的形成都有其特定的环境和背景，而且运作在人、操作在人，如果撇开人的因素来单纯地比较体制的优劣显然是不够全面的因此，我们在借鉴这些经验和做法的时候也要从自身的实际出发，根据自身现有的体制基础和干部队伍状况等因素，全面分析、择善而从首先，我们要明确组建广电集团的目的是要做大做强广播电视事业，搭建有一定规模、资源配置合理、有利于提高效率的组织架构是我们追求的目标，但是在架构重组权力捏合的过程中，必须采取渐进的方式，力求平稳、减少震荡在集团组建初期先实施“物理组合”，再进行“化学反应”是比较稳妥的选择如南京台“三架马车”的管理架构就是一种便于平衡各方利益、有助减少改革阻力的过渡性模式，对我们迈出组建集团的第一步具有一定的参考价值其次，要把广州电视做强做大，就必须练好内功，在集团化的过程中，建立微观层面的、科学合理高效的管理体制和机制，比成立集团本身更为重要对此，苏州的做法有整体借鉴意义具体来说有以下几个方面： 1、广告人员派出制我台通过去年的体制调整，已经成功地实现了全台统一经营，但是目前存在的问题是，在追求经营总量的同时，经营手法过于笼统，未能有针对性地挖掘各频道的经营潜力，无法准确反映各频道的投入产出关系，而且经营与节目脱节，经营资源没有得到充分有效的利用要解决这些问题，苏州集团广告人员派出制的做法值得参考 2、电视剧的购买编排统一制我台自成立节目交流部后，已经实行了全台电视剧的统一购买，有效地整合了资源，减少了内部的恶性竞争，但是由于电视剧的选择权和编排权仍在各频道，造成了收视。
浙江省广播电视工程公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告浙江省广播电视工程公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:浙江省广播电视工程公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分浙江省广播电视工程公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务接收设施安装服务（范围详见《卫星地面接收设1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
浙江广播电视集团 实现社会效益和经济效益双增长
浙江广播电视集团
实现社会效益和经济效益双增长浙江广电集团认真贯彻落实中央和省委、省政府的系列重要决策，集团党委坚持高举中国特色社会主义伟大旗帜，按照省委宣传部的决策部署，坚持政治定力、战略定力和实干定力，紧紧围绕省委工作中心，自觉服务浙江发展大局，立足广电促升级，继续保持可持续发展的良好态势。
2015年，浙江卫视在全国省级卫视实力排名跃居前二强，浙江广电集团连年进入“中国500最具价值品牌”，居全国媒体第六、浙江媒体第一，并首次进入世界媒体500强。
特别是《今日聚焦》《今日评说》等新闻专栏广受各界好评，《中国好声音》《奔跑吧兄弟》等标杆节目争创收视新高，《捉妖记》《寻龙诀》等影视精品取得较高票房，投资拍摄《南宋》《乌镇》等人文精品，创意生产《郑义门》《地道战》等动漫精品，有力提升了浙江广电的全国影响力和综合发展实力。
地址杭州市莫干山路111号邮政编码310005网址。
浙江广电集团钱江频道-浙江广播电视集团
浙江广电集团钱江频道-浙江广播电视集团浙江广电集团钱江频道非编制作网技术需求书钱江频道非编网建设及原教育科技楼200 m2演播室改造方案已通过集团审批。
其中非编网项目技术需求如下。
一、项目概要钱江频道非编制作网是集团全网构架下的重要组成部分，集合收录、制作、包装、配音、审片、播出、媒资、夕卜网应用等模块，与将建200 m演播系统形成制播一体，实现采、编、播、存、管全程网络化、高清化，集中资源为集团电视钱江频道节目生产提供整体技术支撑，并通过主干平台与集团全网中其它子系统互联互通。
二、业务需求根据钱江频道发展规划，频道非编制作网设计包括收录、制作、编目、配音、文稿、媒资管理、演播室、安全交换、外网应用、网络管理等业务模块，具体功能描述如下。
遵循集团全网规范和业务流程约定，支持向集团播出中心的FTP推送，并留有接口，保证能与集团全网架构下的主干平台、中心媒资无缝融合，实现全程文件化、无带化和网络化。
-- 三、技术需求非编制作网采用全高清64位系统，参考模型包括基础网络、业务支撑、业务应用、交换平台、异构系统等部分。
基础网络部分为网络制播提供基础软硬件运行环境。
包括基础网络系统，集群数据库系统，分级的在线和近线及离线存储系统等。
网络平台：架构合理，策略管理，其稳定性、实时性、安全性、扩展性完全满足频道节目生产需要。
数据库：高可靠、高可用、易维护。
数据库服务器及存储阵列都必须是主备热备。
主备切换时间小于10分钟。
存储：中心存储采用1:1实时镜像备份，媒资库及文稿库设计根据方案需要合理配置。
带宽、容量分别满足节目制作、媒资保存、线索管理需要。
应用RAID等技术、采用对应策略，确保存储安全。
业务支撑部分为网络制播提供元数据、媒体数据及公共业务服务的支撑平台根据网络架构和系统组成合理设计。
存储管理、合成打包、迁移、审片、媒资服务等关键服务器的部署必须主备冗余，避免单点故障，且与其他应用如防病毒、监控、接口等服务器一样，性能须与节目网络化制播实际需要匹配。
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浙江广播电视集团概况
浙江广电集团成立于2001年11月8日，是一家以广播电视为主业、兼营相关产业的综合型媒体集团，是国内最具影响力的省级媒体之一。
2016年，集团连续第六年荣获“中国500最具价值品牌”，排名全国媒体第五，位居浙江媒体第一。
集团现有员工7000多人。
总部设12个职能部门，分别是办公室（党委办公室）、总编室、人事管理部、计划财务部、科技管理部、产业发展部、广告管理中心、行政管理部、安全保卫部、直属党委（团委）、监察审计室和工会。
浙江广电集团拥有20个广播电视频道，实行“统筹管理、内部核算”。
其中电视频道12个，浙江卫视为卫星频道；钱江都市、经济生活、教育科技、影视娱乐、民生休闲、公共〃新闻、少儿频道为地面频道；国际频道为境外落地频道；留学世界、数码时代和好易购频道分别是数字付费和家庭购物频道。
广播频道8个，分别是浙江之声、经济频道、音乐调频、民生资讯、交通之声、城市之声、旅游之声和浙江新闻广播。
集团实施节目、栏目、活动、主持人和频道“五大品牌战略”，浙江卫视“中国蓝”品牌异军突起，《今日聚焦》《今日评说》等新闻专栏声势浩大，《中国新歌声》《奔跑吧兄弟》等公益标杆节目反响强烈，浙江卫视跻身省级卫视前二，被浙江省政府荣记集体一等功。
创新举办十届中国电视观众节，开创了广播电视
“为观众办节”的先河，每年吸引2000多万人次观众热情参与，被称为“电视的榜样”“观众的节日”，成功举办“浙江骄傲”“风云浙商”“新农村建设带头人”等年度评选活动，有效提升了浙江广电品牌的全国影响力和社会美誉度。
合力开办浙江广电门户网站“新蓝网”，成立浙江网络广播电视台和手机台，上线运营“中国蓝TV”和“蓝天云听”，加快推进广播电视与新兴媒体的融合发展，努力拓展舆论宣传新阵地。
集团与10多家国外媒体机构建立友好合作关系，在欧洲、美洲、亚洲、澳洲、非洲等地开辟了外宣窗口。
浙江广电集团下属拥有13家全资企业单位，实行“独立核算、自主经营”，主要从事报刊杂志、音像出版、影视生产、家庭购物、传输网络、器材营销、广电工程建设、宾馆物业等相关产业。
近年来，集团重点培育“家庭购物”“新媒体”和“影视生产”等新兴产业，其中好易购频道实现跨越发展，成为集团经营创收的增长点和浙江文化产业的新亮点；以浙江影视(集团)公司为生产主体，投资拍摄电影《捉妖记》《北京遇上西雅图之不二情书》《烈日灼心》《湄公河行动》等，电视剧《温州一家人》《历史转折中的邓小平》等先后在央视一套黄金时段播出，有力打响“浙派影视”品牌；组建浙江广电新媒体有限公司，浙江IPTV集成播控分平台正式放号，推动“三网融合”工作迈出重要步伐。
集团还有华数数字电视有限公司等控股和参股公司12家，参与开发数字电视、手机电视等业务。
浙江广电集团技术设备不断升级，先后投入20多亿元，引进配置国际一流、国内领先的高清电视卫星转播车和各类卫星转播车28辆，建成规模不一、功能各异的数字化广播电视演播厅26个，浙江卫视列入全国首批高标清同播电视频道，广播电视数字化、网络化水平明显提升，技术装备实力走在全国省级广电的前列。
自筹资金80亿元，加快建设“浙江国际影视中心”“浙江广电传媒大厦”“象山中国海影城”和“安吉影视文化项目”等事业平台，努力拓展集团发展新空间。
浙江广电集团大力弘扬“团结和谐、创新发展”的集团精神，丰富和拓展“励志、勤奋、尽职、感恩”的集团核心文化理念。
深入推进“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”为核心的人事制度改革，全面构建“基层、省内、国内、海外”四级培训体系，探索建立“多渠道成长、多通道晋升、多样化激励”的人才培养机制，充分调动广大干部员工的创造热情和创业激情。
加强民生工程建设，开展“广电青年走基层”等活动，营造生机蓬勃、实干兴业的良好氛围，为全面实现“品质广电、幸福集团”目标而努力奋斗。